某通信公司集团业务解决方案咨询项目报告(PPT 93页).ppt

1、北京移动通信有限责任公司集团业务解决方案咨询项目终期报告(演示稿) 2002 年 11 月 19 日,THE BOSTON CONSULTING GROUP,今日议程,综述 商业模式的框架和游戏规则 产品实施计划 组织机构的建议 关于关键挑战的讨论 下一步行动计划和所需的管理决策,为北京移动集团移动解决方案面临的市场机遇和实施过程中的挑战作综合的了解和分析 为实施集团移动解决方案设计一个切实可行的实施计划并指出实施要点 与北京移动一起进行实施试点工作，检验修正所定策略，提供实施支持，提供进一步追踪实施成果的建议,回顾: 项目目标,回顾：集团解决方案是北京移动应对竞争的重要手段,对于集团客户无线

2、数据解决方案的启示,2. 竞争威胁,除了个人业务外，用以获得并维持集团客户的产品选择非常有限 大部分客户经理出自服务背景， 并未有过销售解决方案方面的经验,1. 现有客户表现,联通在集团客户市场猛烈出击 随着CDMA 1X 即将发布，竞争更加趋向白热化 现在的固定线路运营商在集团用户市场有可能发动攻击,相对于潜在客户规模，已登记的集团客户十分小 划入集团客户的用户ARPU更高，流失可能性更小 在现有集团客户中，无线数据的应用非常有限,3. 现有客户服务能力,联通很可能继续在集团客户方面对我们有激烈的冲击，并结合CDMA1X和SKT的伙伴关系加强解决方案的提供,基于管理层的反馈，我们针对高优先级

3、的产品制定了实施计划,横向解决方案 （“三横”） 企信通 （企业级的短信平台） 企网通 （企业 VPN接入） 企邮通 （企业电邮系统） 纵向解决方案 （“四纵”） 金融服务 政府机构 交通运输 教育,回顾：根据系统化的分析，我们提出了几个横向和纵向解决方案的重点,在第二阶段提出了更具体的商业模式细分框架和针对不同商业模式的游戏规则,大部分的纵向产品/应用,可能对短信， 虚拟网接入,可能对企业移动电邮，和某些重点的纵向产品/应用,集团解决方案产品线,客户关系 集成和应用 客户化 应用平台 传输平台,借助于特定 合作伙伴的 专长,充分地鼓励终端厂商,应用开发商，集成商，以及客户本身广泛地开发各种应

4、用,解决方案 控制程度,解决方案 参与程度,可能的产品解决方案实施计划图,高,低,回顾：需要针对不同的产品采纳差异化的商业模式,回顾: 实施集团解决方案面临一些组织机构的挑战,职能,现在部门之间对于集团业务解决方案的职能有一定的重叠或空缺 尤其是在市场部及业务发展中心之间、对数据业务的责任，包括定费、市场调研等 移动公司与外部之间在集团业务解决方案方面，现在有不一致的接触界面 包括客户、合作商、集团公司等,流程,各部门还未能形成对于集团业务解决方案工作流程的全面共识 具体的界面定义、对话协议等 包括部门间工作的协调机制 在业务发展过程中，其他部门的参与可能晚了一点 营销中心、网络部、计费业务中

5、心等 令到这些部门对新业务的了解并不足够,能力及培训,客户经理对他们服务的行业以及新的数据业务都不一定有很好的了解，现只主要负责保持客户关系 有些不具备与行业或技术相关的能力及经验 业务发展中心需要增强在几个重要方面的能力 包括项目成本及效益分析、项目及业务管理、以及合作伙伴管理 人力资源的缺乏限制了集团业务解决方案工作开展,绩效考核,对数据业务的运作有一定的绩效考核制度，但并没有很好的沟通给有关的部门 现有的绩效考评以软性的指标为主 少量的硬性业务指标（集团离网率、手机离网率、客户满意度等）分摊在各部门，缺乏足够的针对性,有关部门组织机构方面的建议希望能针对性地解决这些问题,2003年循序渐

6、进地投入市场的 集团用户解决方案.,.对北京移动产生重要的影响,快速有效地推出适应市场需求的移动解决方案 配合合作伙伴，有的放矢地推动市场 巩固与集团客户的关系 最大限度地协助客户解决移动通信需求 有选择地满足部分重要客户的独特需求 强化与集团客户的整体合作关系 增强与联通CDMA1X竞争的壁垒 基于手机的解决方案有助于保护语音客户 率先实施定制式移动解决方案增高客户转网的成本 与系统集成商、终端厂家建立战略伙伴关系 锁定合作伙伴，占据有利开发、销售渠道 积累移动解决方案的开发实施能力和成功经验,警务通,企网通,企信通,企邮通,移动银行,2003年初,2003年底,交管监测,消防车定位,北京移

7、动主推项目,集成商在北京移动平台上主推项目,夜景照明,出租车定位,环保监测,什么是集团解决方案的成功？依据建议的实施计划，可以预见2003年的远景,实施计划必须配备的人力资源需求主要集中于数据业务部与研发中心,项目名称,整体策划 伙伴管理 业务平台/ 认证管理 企信通 企网通 企邮通 移动银行 合计,数据业务部,2人（全职） 2人（全职） 2人（全职） 1人（兼职） 1人（全职） 1人（兼职） 1人（全职） 1人（兼职） 1人（全职） 1人（兼职） 1人（全职） 1人（兼职） 约10人,研发中心,1人（兼职） 1人（兼职） 1人（全职） 1人（全职） 1人（兼职） 1人（全职） 1人（兼职）

8、1人（全职） 1人（兼职） 1人（全职） 1人（兼职） 约5人,网络部,1人（兼职） 1人（兼职） 1人（兼职） 1人（兼职） 1人（兼职） 约2人,运维中心,1人（兼职） 1人（兼职） 1人（兼职） 1人（兼职） 1人（兼职） 约2人,营销中心,1人（兼职） 1人（兼职） 1人（兼职） 1人（兼职） 1人（兼职） 约2人,产品实施规划,目前人手配备不足,注:全职/兼职采A、B制，A职为主而B职为辅 资料来源:BCG估计,人力投入多寡取决于各项目的重点目前应以横向产品为重,业务发展中心,计费中心,1人（兼职） 1人（兼职） 1人（兼职） 1人（兼职） 1人（兼职） 约2人,市场经营部,1人（兼

9、职） 1人（兼职） 1人（兼职） 1人（兼职） 1人（兼职） 约2人,建立标准化平台的关键行动步骤,对接入平台需求进行设计（已完成） GPRS接入 SMS接入 VoIP接入 . 组织相关部门在年底前完成建设接入平台（进行中） 研发中心、运维中心、网络部、计费中心、数据业务部 Internet、专线、拨号，等多种接入方式 API、软件开发工具包、标准化接口 平台标准接口描述 可同时支持多种类型的集团业务 选择少数潜在解决方案作为平台试点项目 2003年4月开始利用标准化平台推动集成商的项目开发工作,标准化平台,产品实施计划,建立标准化平台安排,预期的产品线实施安排,标准化平台,产品实施计划,平台

10、设计 2个月,平台建设 接口规范 3个月,平台试用 3个月,标准化平台建设,消防局车辆定位,平台运用,北京交管监测,02年10月,03年1月,03年4月,北京环保监测,北控车辆定位,金建出租车定位,北京体彩联网,。,几个关键的挑战,正确的产品选择和侧重 适当的价值链参与程度 有力的资源投入 跨部门的协调和整合 严格的项目管理和控制 结合新环境下整个管理文化和行为的转型,今日议程,综述 商业模式的框架和游戏规则 产品实施计划 组织机构的建议 关于关键挑战的讨论 下一步行动计划和所需的管理决策,我们建议了四种不同的商业模式各个模式在产品投放价值链的参与程度有所不同,说明,例子,企业短信 虚拟网,企

11、业移动电邮,警务通,低价值的纵向应用,严格控制各产品开发及商业计划环节,控制,1,开发上专注网络运营 其它环节与伙伴紧密合作提出意见 产品市场投放上牵头,紧密 伙伴,2,作出对产品于网络上运营的认证 应用开发可适时提出意见 市场推广及销后服务提供有关网络的支持,认证,3,不参与任何一个环节 清楚表示这为非北京移动认证的产品,标准化,4,因应资源而定？,集中资源于“控制”及“紧密伙伴”模式以获更大价值同时“认证”及“标准化”模式对“把蛋糕作大”也是必要的,商业模式,控制 紧密伙伴 认证 标准化,策略的依据,全面掌握/控制产品以获得更大价值 获取较大的产品价值 加快建立内部能力 快速把产品投放市场

12、 把蛋糕做大 鼓励一部分开发商进行产品开发，增加流量收入 让北京移动可更集中于支持某些产品 把蛋糕做大 鼓励更多的开发商进行产品开发，增加流量收入 为北京移动不准备大力度支持的产品提供“出口“,北京移动的角色,全面自力开发产品，考虑开发产品从终端应用、系统集成及网络上的需求 在产品开发商建立与服务供应商的关系 专注于网络运营方面的产品开发配合 于其它环节上提供意见 牵头筹备客户接触、推广，各项营销及销后服务 提供标准化技术支持平台 提供产品认证及意见回馈 制定业务/产品规范 提供标准化技术支持平台 清晰的服务提供权责声明,1,2,3,4,参与度/ 资源投入,松散层,紧密控制层,考虑每一产品的产

13、品价值及内部能力以建立商业模式选择框架,产品对北京移动的价值,营收潜力 市场渗透率 未来收入增长 数据产品发展的培养及影响 增加北京移动在移动数据业务的的成功经验和影响 产品是否成为北京移动的专有系统/知识产权 产品是否能发展成一系统的相关产品 对北京移动领先市场地位的影响 如，PIM 增强了北京移动在集团群的形象 避免有价值的顾客关系流向联通，应用开发商和系统集成商 对网络平台战略的影响 有助于其它产品/技术的发展 防御联通CDMA 1X平台的冲击,北京移动现时的内部能力,开发产品所需的技术能力 网络要求 应用开发的要求 系统的要求 终端的要求 测试的能力及参与程度 将产品快速推向市场的能力

14、 顾客关系 潜在顾客基础的扩展 销售和市场营销能力 售后客户支持的能力 对市场和行业的专有知识 发展趋势 对客户业务流程的了解，以及采用有关移动数据产品所需作出的运营变革,商业模式是建立于每一产品的价值及内部能力基本上，同一家合作伙伴于不同产品可采用不同的商业模式,根据产品价值及内部能力，可以将每个产品判断得出四种不同的商业模式,产品价值高而又有能力自行开发及投放市场的 全面掌握/控制产品以获得最大价值,产品价值高，但内部能力不足 依赖外力进行产品开发 建立紧密伙伴关系以加快产品市场投放 希望透过建立高参与度而获取较大价值,产品价值低，内部能力高 不投放过多资源，提供标准化的技术支持鼓励产品开

15、发，增加收入 对开发商的产品进行认证以保护北京移动品牌，亦作为对产品销售的支援,产品价值低，内部能力低 不投放过多资源，提供标准化的技术支持鼓励产品开发，增加收入 不提供认证，清楚指明北京移动只供应网络传送及支持，有关产品质素由生产商承担,高,低,低,高,北京移动的能力,对北京移动 的价值,1,2,4,3,直接对客户,通过合作伙伴,“紧密伙伴”、“认证”及“标准化”是一套分档次伙伴管理的实行,高,低,北京移动的参与及资源投入,合作伙伴的专长对快速建立客户对北京移动于企业移动数据解决方案的信任甚为重要,充分地鼓励部分可受益于北京移动现有能力的应用开发/系统集成商，并提供“认证”，赋予更多的支持以

16、增加数据流量收入,向更多的应用开发/系统集成商，提供标准化的支持以鼓励数据解决方案的广泛开发，增加数据流量收入。并定义清晰的服务提供权责声明,“紧密伙伴”、“认证”、“标准化”,并有不同的“游戏规则”各商业模式“游戏规则”/可用“筹码”综述,财务安排,客户获取,解决方案开发支持,推广/营销支持,服务启动,销后服务,紧密伙伴,尽量不希望流量收入分享 进行详细谈判，考虑其他形式如产品许可费、“赏金“制度、客户介绍佣金 根据个别情况考虑提供“开发基金贷款”,2,客户关系共享，可由北京移动/伙伴引入,主力提供网络技术方面的支持 对产品内容及开发参与研究及提出意见 提供网络知识方面的培训 获邀参加各类“

17、项目”开发研讨会 提供产品“测试”/“网络试运行”,牵头进行推广/营销策划 设立专用市场推广资金 销售方法交流及分享 组成所需销售及销售支持队伍(1) 共同试点工作推行,协助有关网络技术上的安装及服务启动 网络稳定性追踪,全面客户户口管理及单一客户接触界面，包括计费及账单、技术支持等 合作伙伴于后台作二线支援 共同客户培训,认证,不进行流量收入分享 以“赏金”制度鼓励开发商积极销售 成功引入数据流量客户的佣金/介绍费,进行客户转介，公开向“认证”伙伴招标 认证产品及开发商资料通讯录,提供“标准化”的技术支持：包括API，产品开发工具包，技术资料下载及白皮书 技术研讨会及产品发展趋势优先参与 市

18、场调研报告 提供产品“测试”/“网络试运行”,提供基本的市场推广材料：如技术简介，成功案例分享 提供基本销售支持，如服务报价,提供网络稳定性资料,提供计费及账单支持 只提供售后网络技术支援,4,(1)如网络技术支持小组,3,4,“紧密伙伴”、“认证”、“标准化”,对“紧密伙伴”于客户获取、开发、销售及售后服务提供最大力度的支持,北京移动可担当的责任,于现时的集团客户中寻找直接销售产品及接触客户的机会 如客户关系由伙伴带入，利用现时集团客户群关系取得与类似客户接触并了解需求的机会 与合作伙伴主要于网络技术上紧密合作，例如网络接入平台介面 在产品开发其它方面提供技术性支援及意见回馈 提供产品开发在

19、网络方面的援助 提供网络知识方面的培训 获邀参与各类“项目”开发研讨会 提供网络产品测试及试运行 可能设立专用市场推广资金 负责推行市场推广计划 组织客户经理/销售队伍进行直销 进行销售办法的交流及分享 共同媒体新闻稿发布 根据不同的产品性质及组装复杂性，研究组织/组装队伍的需要 提供“试用”期间网络稳定性监测及追踪 与伙伴合作，进行客户培训及使用介绍 客户户口管理，包括提供计费及账单处理 前线客户服务，包括网络问题支援,其它考虑,实际财务安排视乎情况而定: 合作伙伴是否满足于收取许可费？ 如对未来的数据流量收入增长乐观，应尽量以其他方式提供收入避免流量收入分享，例如“赏金”制度 是否提供产品

20、“开发资金贷款” 在产品开发过程的其他环节，北京移动的参与程度及意见回馈 如何更有效与紧密伙伴一起了解客户的需求 考虑是否可同时利用合作伙伴的销售队伍 合作伙伴作为后方技术支持于与服务提供及启动方面的参与程度 因应与伙伴的财务及其他合作安排，考虑是否可向伙伴收取客户服务费,客户获取,应用解决方案开发,销售推广,服务提供及启动,售后服务,“紧密伙伴”,同时为“认证”及“标准化”注册会员提供基本的技术产品知识及市场推广支持向“认证”会员提供超出“标准化”的支援,技术支持,适用于“标准化”及“认证”,提供API，网络接入平台资料 开发商产品开发工具仓及有关技术资料下载，产品开发白皮书 电邮技术性支持

21、,市场资料,有关市场调研下载 定期市场及产品发展趋势研讨会,营销支持,基本、标准化市场推广材料 基本销售支持，如服务报价,“认证”会员特享,提供产品测试 更大力度的技术性支持，如定期举行技术培训座谈会,提供更多有关的市场调研下载 研讨会优先预订/取票,共同新闻稿发放 编制伙伴解决方案(服务/产品)资料通讯录 客户需求转介，公开向“认证”伙伴招标 定期更新的“成功移动数据应用案例” 对伙伴的产品进行测试与认证,提供计费及账单支持 提供售后网络技术支援,提供计费及账单支持 提供售后网络技术支援,售后服务支持,“认证”、“标准化”,国外厂商也运用“普通会员”及“认证”机制把“蛋糕做大”设立“标准”及

22、“认证”机制以鼓励开发商于Palm平台上进行开发,(1)每年2次开发商专题性技术支持,分层次会员,基本会员 高级会员 Palm”认证”开发商,资格,免费 缴交年费 通过Palm特定考试,会员福利,SDKs，白皮书 系统平台原代码 技术文件 网上知识库 定期技术 市场调研报告 直接技术支援(1) 在P打广告 于“成功案例”中作专题报道 可参与“Palm Powered Up Award” 获发“认证开发商”证书 可于产品上采用“Palm认证”标签 “认证开发商”通讯录列名,范例,对在标准平台上开发的产品清晰的权责声明 对Palm所认证的开发商有较详尽介绍,基本技术支持,额外营销支持,Palm系统

23、平台“认证”开发商考试,专享权利,补充资料,AT&T支持认证会员作为销售数据流量的渠道并向基本会员提供技术性支持以鼓励产品开发,分层次会员,标准会员 豪华会员 联盟会员,资格,免费 年费美元$795 已发展具针对性的行业应用 通过“认证”测试,会员福利,基本技术支持,额外技术支持,应用解决方案“认证”计划,专享权利,知识库 网上技术培训和论坛 终端设备需求 APIs及开发工具包 自行测试平台 直接技术支援(1) Beta计划 实验室设备 应用“认证”证书 产品上采用AT&T“认证”标签 代理商模式 销售AT&T的数据资费套餐并获取佣金 批发商模式 购买AT&T的数据流量并与开发产品捆绑 没有行

24、业销售经理为获认证的数据产品提供营销计划意见并帮助推行,(1)每年2次开发商专题性技术支持,销售方式,营销支持,补充资料,商业模式的基本原则总结,商业模式的决定是在对市场及客户产品的反应有一定掌握以后进行的 商业模式是根据每一产品决定的，但同时需要考虑伙伴关系组合的平衡，以及对资源运用的影响 在实施方面，有一些基本的实施原则是必须严格遵守的。其中包括： 会提供“认证”的产品领域 不与低价值产品的“认证”及“标准化”伙伴进行流量收入分成 此外还要考虑“把蛋糕做大”（价值培养）和“取得较大的价值份额”间的平衡 例如，可以提供标准的网络接入平台，鼓励发展商开发产品， 因为不与低价值的“认证”及“标准

25、化”产品进行流量收入分成，所以不收取“代收费” 与紧密层伙伴的详细内容谈判是动态的和带有互动性的。我们在这里列举的是在谈判中可以利用的“筹码”，而不是标准合同 例如，应用开发商可能更看重推向市场的速度，而接受对他们并非最理想的合同条款 合作伙伴管理是需要经验累积的。短期内应集中资源建立与紧密层伙伴合作的经验与能力，同时再发展标准化的网络接入平台以鼓励产品开发,北京移动未来12个月计划中的产品商业模式初步构想,虚拟网,企业短信,企业移动电邮,移动银行,北京交管监测,神州数码,人民保险车险鉴别,北京公安警务通,北京环保监测,北京夜景照明自控,金建出租车定位,歌华有线,消防局车辆定位,电力系统自动抄

26、表,北控车辆定位,北京移动的能力,对北京移动 的价值,会议电话,VoIP大客户,VoIP批发,现时计划的商业模式,各商业模式的能力要求,高,低,标准化,低,高,北京移动的能力,对北京移动 的价值,紧密伙伴,控制,认证,1,2,4,3,专项项目管理的能力： 开发解决方案 作出所有把产品推向市场的商业决策,为新技术/产品担任协调者/促成者角色 建立客户对有关开发商的认知 严谨产品测试 提供应用开发商及系统集成商认证以支持市场营销,高超的战略伙伴管理能力 在谈判能力，制定合作协议，进行审慎研究的能力 谨慎选择战略伙伴以降低竞争压力 战略伙伴风险管理 促进战略伙伴的整合,建立标准平台信息/流程 减降开

27、发/打入移动数据市场的壁 提供开放的API，允许发展商参与API的演变 提供开发工具包及其他有关产品开发的网络资料下载，以及有关的白皮书，并接收应用的权威性报告,能力要求,能力要求,2,4,1,3,分档次的战略伙伴关系,对内部能力的要求,建立“紧密伙伴”合作关系各阶段的主要活动,进行伙伴挑选及接触的内部计划 为与“筛选出的潜在伙伴”接触进行准备 与“筛选出的潜在伙伴”进行两阶段沟通 两阶段沟通的初步意见综合和评估 召开内部会议，总结讨论结果 最终确定合作伙伴选择,确定合作需求及伙伴的角色,确定合作 伙伴的选择标准,评估各潜在伙伴的能力,接触各合作伙伴及做出选择,合同谈判及 确定,市场投放 /实

28、施,总体合作关系管理,定义产品需求，描述该产品与现有和未来产品的一致性 定义价值链每个环节上合作需求及双方职能贡献 定义合作领域、合作伙伴职能角色及合作方式，确立里程碑以共同决策,小组讨论标准 确定合作伙伴选择标准，包括背景、开发经验、能力及其与应用的匹配度、未来工作展望，对合作方式条款的观点 对各项标准制定优先级/初步权重,讨论确定初步的潜在合作伙伴名单 潜在合作伙伴信息收集 综合所收集信息并评估各潜在合作伙伴能力 进行各潜在合作伙伴的审慎研究 综合以上潜在合作者能力，选出关键潜在合作伙伴,分析谈判中可能情形和对策的商业案例情景 确定“放弃点” 确定项目获得业务发展部和指导委员会批准的要求

29、最终确立合同条款 谈判 签订合约 移交相关人员，进入合作伙伴管理阶段,移交合同要求 管理合作关系和产品种类 评估产品内容和应用 确保合同的旅行，评估背景移动和合作伙伴的职责 通过产品种类和顾客群衡量成果,衡量北京移动和合作伙伴的合作关系和满意程度 管理合同生命周期 评估每个合作伙伴的成果 定期对管理委员会汇报与合作伙伴关系 定期对合作伙伴的管理及需求做出检讨和改进,获取合作伙伴,建立管理能力的初步计划,“紧密伙伴”,进行认证和标准化平台建设的主要步骤和内容,提供资料,签订测试 协议,网络数据 分配,联合进行 测试,联合分析 测试结果,评估测试,签订认证 协议,提供资料,签订测试 协议,网络数据

30、 分配,进行自我 测试,认证,标准化,要求开发商提供资料 企业背景 业务种类 应用功能 将获得资料进行处理分类,明确双方在测试中的责权利 讨论制定测试协议条款 签订测试协议,北京移动为提供测试分配出网络数据接口、代码,北京移动和开发商共同进行应用测试 就使用的流量次数、性能、成功性和安全性撰写测试报告,北京移动和开发商根据测试结果和测试报告讨论、分析测试结果,就以下各点进行测试评估 网络运行安全性 稳定性 兼容性 经济性 写出测试评估报告 决定是否签订测试协议,认证协议包括： 测试结果的评估说明（有模版） 双方责权利 对于品牌的使用 协议有效期,要求开发商提供资料 企业背景 业务种类 应用功能

31、 将获得资料进行处理分类,在测试中仅仅提供测试平台 提出明确的责权利声明,北京移动为提供测试分配出网络数据接口、代码,在北京移动提供的测试平台上自行测试 开发商自行总结测试结果,建立管理能力的初步计划,“认证”、“标准化”,各商业模式的主要风险,风险,控制,知识产权的保护问题,紧密伙伴,知识产权主权问题,认证,品牌控制的问题,标准化,品牌控制问题 开发商流失到竞争对手风险,控制方法,保护产品的原代码，不向客户公开,要求与紧密伙伴达成专有及排外的产品合作协议,严谨的测试标准及过程 要求认证产品定期更新测试 品牌标签使用守则,公开的网络接入方法提供良好的产品开发及测试环境 严谨执行权责声明,建立管

32、理能力的初步计划,补充资料,各商业模式的控制点以减低风险,确定合作需求及伙伴的角色,确定合作 伙伴的选择标准,评估各潜在伙伴的能力,接触各合作伙伴及做出选择,合同谈判及 确定,市场投放 /实施,总体合作关系管理,提供资料,签订测试 协议,网络数据 分配,联合进行 测试,联合分析 测试结果,评估测试,签订认证 协议,提供资料,签订测试 协议,网络数据 分配,联合进行 测试,紧密伙伴,认证,标准化,指定潜在伙伴筛选标准,潜在伙伴审慎研究,合同签订 产品验收,定期监督,定期更新认证,认证签发,产品测试,挑选认证产品,挑选标准化 产品,向客户提供网络服务权责声明,建立管理能力的初步计划,今日议程,综述

33、 商业模式的框架和游戏规则 产品实施计划 组织机构的建议 关于关键挑战的讨论 下一步行动计划和所需的管理决策,高优先级项目的实施规划综述,在未来一年内循序渐进地推出下列企业移动数据解决方案 警务通（移动警务查询系统）2003年1月 企网通（GPRS企业虚拟网）2003年3月 企信通（企业短信辅助办公）2003年5月 企邮通（企业移动电邮）2003年8月 并着手开发金融行业解决方案 移动银行2003年12月 同时建立标准化的传输平台以便支持客户/集成商开发其它行业解决方案2003年4月,整体实施规划,错开各项业务的推广时间有利于持续刺激顾客需求,10/02,2003年,03/03,05/03,0

34、7/03,09/03,11/03,2004年,03/04,警务通,企网通,企信通,企邮通,移动银行,标准化 接入平台,市场规模：1亿元,BCG估计 资料来源:BCG分析,整体实施规划,根据第一阶段的成果和管理层的意见,建议集中北京移动目前的有限资源以有选择地实施重点项目,补充资料,应对各种不同产品应当采用区别化的实施方法集中力量实施几个方案，并提供平台给集成商实施其它方案,严格控制方案数量 目前仅集中于“三横两纵”五个产品 牢固控制这些方案的价值链 集中开发力量与集成商合作尽快实施方案 建立规范化、一体化的接入/传输平台 GPRS接入 短信接入 为接入/传输平台提供标准接口白皮书 专职人员负责

35、与相关部门协调，积极鼓励支持客户和集成商在接入/传输平台上开发其它产品 不主动对这些非高优先级产品进行开发和推广工作 对缺乏前景的产品应逐步减少支持直至最终停止该产品,整体实施规划,高优先级 解决方案,其它 解决方案,需要周期性地对产品线的优先级进行回顾与评估， 以便对各现有产品及其它新产品的实施途径进行必要的调整,补充资料,对原有解决方案的具体实施考虑集中推行几个重点产品系列，对其它方案仅提供传输支持,原有潜在解决方案,神州数码 歌华有线 北京公安警务通 摩托罗拉 诺基亚 爱立信 联想集团 消防局车辆定位 北京交管监测 北京环保监测 北京夜景照明自控 人民保险车险鉴别 金建出租车定位 北控车

36、辆定位 电力系统自动抄表 北京体彩联网,实施途径,已实施 已实施 已基本完成测试试点，准备实施 企网通、企信通 企网通 企网通、企信通 企信通 主要在接入传输平台上提供支持而非主力开发,整体实施规划,已进行 商业化实施,整合入 横向产品线,提供 标准化平台,除短期项目的实施外，也应关注未来产品的需求例：2008年北京奥运会为移动运营商带来的机遇和挑战,奥运会对通讯、信息处理和广播电视等方面存在大量先进的技术需求，在奥运安全保障、运动科技、交通管理和环境监测保护方面移动技术也大有用武之地 与此同时，奥运会对技术和信息的安全性和稳定性也有较高的要求 成为奥运专有赞助商对北京移动具有至关重要的战略意

37、义和经济意义 形象在奥运期间获大力推广和升值 网络流量大大增加，各应用获得更多了解和使用 届时对于北京移动网络能力和服务能力的挑战将达到新高 开发并推广满足奥运会期间各类目标客户需求的成熟应用 保证网络的流畅、安全和稳定 提供良好和便利的服务,来源：新闻检索，北京2008年奥运委员会官方网站,“科技奥运”和“数字奥运”对移动应用的启示充分应用2G、2.5G和3G技术的移动通信系统,来源：新闻检索，北京2008年奥运委员会官方网站，BCG分析,信息通信,通信服务奥运期间市民、各国运动员、观众、旅游者的移动通信需求 广播电视服务传送比赛实况的专网，数据备份 奥运信息公众奥运信息：点播、下载，文字、

38、图像媒体信息传送；奥运工作信息：比赛结果传回控制中心和媒体中心，临时通知更改等决定 WLAN接入奥运场馆、运动员村等地点无线接入本地网,奥运电子商务,构建在住宿、餐饮、旅游、购物（比赛票、纪念品等）等方面奥运电子商务的无线应用，并与其他供应商和开发商共同提供与安全认证、无线支付、配送等相结合的整体解决方案。实现高效、快捷、安全、准确的无线化电子商务。,奥运会开幕式/闭幕式的移动应用,排练和演出时集中调度和总体协调 关于演出的科技创意和主题展示,运动科技,在训练或一些赛事中，把运动员的比赛情况/状态传送给教练，协助其作出实时分析和策略,智能交通,车辆卫星定位 奥运交通流量遥距监控 奥运交通无线管

39、理调度，以疏导交通或进行紧急事件处理,奥运安全,在奥运各相关场所实现无线遥距安全保卫监测和示警系统，保卫人员、机构间无线的稳定联络 奥运场馆火灾等紧急突发事件无线控制指挥和沟通系统 警车、救火车、医疗救护车等车辆无线管理调度,整体实施规划,北京移动应开始着手考虑开发有潜力的具体奥运应用奥运期间针对不同用户群的移动数据应用例子,工作人员,奥运村内的保安/监测 赛事结果传送至控制中心 比赛时间/安排改变通知，以及其他情况的实时通知 选手车辆GPS车辆定位 以便掌握选手到达现场出赛的准备情况,媒体,主要用于比赛实况资料收集及传送至“媒体工作中心” 在赛事进行地点远离“媒体工作中心”的情况下把资料通过

40、无线传送 如赛事起点与终点距离较远的情况下，通过无线传送与另一点沟通,运动员,在一些长途赛事如马拉松中，把运动员的比赛情况/状态传送给教练并作出实时分析 运动员于小腿上佩戴仪器，透过移动数据方式（如： WLAN）传送至教练的笔记本，计算出与对手的秒数相差，并作出实时策略/计划 于奥运村内随时能获取赛事消息及所代表国家的累积比赛情况 例如以手机或笔记本随时上网，通过无线数据得到消息,观众,赛事进行其间，在公众地方的WLAN需求会增加 例如“移动网吧”中心：于刚过去的冬季奥运会，Yahoo!于举办城市的旅游地点设立了五个“移动网吧”提供实时赛事消息 透过手机，向北京移动用户提供实时的奥运消息 包括

41、最新比赛结果、幕后故事/资料、实时片段、比赛时间表等，以及其他的短信及屏幕下载,补充资料,12月,11月,2003年度实施规划整体时刻表,工作,11月,12月,01月,02月,03月,04月,05月,06月,07月,08月,09月,10月,企网通（GPRS虚拟网） 标准化（私网IP地址）虚拟专用网 标准化（公网IP地址）虚拟专用网 专线接入虚拟专用网 端到端GPRS虚拟专用网 WLAN/GPRS一体化接入 企信通（企业短信辅助办公） 标准化企业员工短信服务 标准化企业客户短信服务 客户化企业短信服务 企邮通（移动电邮） GPRS在线收发（双向） 电邮转短信 警务通 移动银行 建立标准化传输平台

42、,测试试点 销售推广,整体实施规划,实施计划必须配备的人力资源需求主要集中于数据业务部与研发中心,项目名称,整体策划 伙伴管理 业务平台/ 认证管理 企信通 企网通 企邮通 移动银行 合计,数据业务部,2人（全职） 2人（全职） 2人（全职） 1人（兼职） 1人（全职） 1人（兼职） 1人（全职） 1人（兼职） 1人（全职） 1人（兼职） 1人（全职） 1人（兼职） 约10人,研发中心,1人（兼职） 1人（兼职） 1人（全职） 1人（全职） 1人（兼职） 1人（全职） 1人（兼职） 1人（全职） 1人（兼职） 1人（全职） 1人（兼职） 约5人,网络部,1人（兼职） 1人（兼职） 1人（兼职）

43、 1人（兼职） 1人（兼职） 约2人,运维中心,1人（兼职） 1人（兼职） 1人（兼职） 1人（兼职） 1人（兼职） 约2人,营销中心,1人（兼职） 1人（兼职） 1人（兼职） 1人（兼职） 1人（兼职） 约2人,产品实施规划,目前人手配备不足,注:全职/兼职采A、B制，A职为主而B职为辅 资料来源:BCG估计,人力投入多寡取决于各项目的重点目前应以横向产品为重,业务发展中心,计费中心,1人（兼职） 1人（兼职） 1人（兼职） 1人（兼职） 1人（兼职） 约2人,市场经营部,1人（兼职） 1人（兼职） 1人（兼职） 1人（兼职） 1人（兼职） 约2人,在实施计划的制定过程中，发现了几个在项目管

44、理和业务层面具有一定普遍性的关键问题,产品的开发和推广都需要坚持不懈地推动一系列看似“琐碎”的具体工作，往往牵涉多个部门乃至外部合作伙伴。需要将每一个项目的协调和管理职责落到实处 应当保证项目经理有充分的侧重，而不是同时抓太多不同的项目 有必要时组建项目组，并明确职责和权利 设立里程碑，分阶段开发不同产品以积累成功经验 在项目实施过程中强调细节管理的重要 例如对具体的技术问题推动“攻关”工作 根据具体的产品特点及时协调市场，营销，计费等相关部门 根据市场竞争的时间要求，在目前优先的产品的实施过程需要有“突破性”的思考以实现和加快推广的进度 有目的地针对关键路径 结合现有的产品基础（如梦网，ST

45、K等），并打破人为的内部框框 有必要的话，借鉴成熟合作伙伴的经验以提高速度，并降低风险,业务层的关键问题,但目前每个项目经理均身兼数个实施项目而分身不暇示例：目前项目经理的典型时间安排,业务层的关键问题,项目实施工作,时间,第一周,第二周,第三周,1,2,3,4,5,6,7,1,2,3,4,5,6,7,1,2,3,4,5,6,7,警务通 与客户沟通 专线接入 系统改造 合作模式设计 合作谈判 消防车定位 与客户沟通 内部改造 协调专线 摩托罗拉 与客户沟通 可行性,既要进行策划又要实际操作 或者忙于推进实施、联络客户、联络合作伙伴从而疏漏策划工作 或者进行脱离实际、市场的理论与策划研究从而丧失

46、客户及市场,很多实际工作都受制于外界环境而很难自主控制 不断接受新的工作、不断增加新的项目 很多计划需要根据客户、集团公司、内部任务的调整而变化 难以协调、指挥的内部关系,身兼多个实施项目很难确保项目的按时完成应该保证每位项目经理有充分的侧重，而不是同时抓太多不同的实施项目,资料来源:北京移动，BCG估计,实施一个方案需要全职的项目经理协调许多工作以企信通为例,解决 短信网关 问题,解决 短信中心 问题,协调 网络改造,与系统集成商 讨论,计费系统 改造,策划服务 代码分配,策划业务 流程改造,策划短信 Client开发,与集团公司 协调,业务层的关键问题,目前缺乏成熟的项目经理必须是多面手，

47、既懂业务又懂技术， 并且有能力做好多方面的策划协调工作和推动项目开展,策划 商务模式,与客户沟通,.往往牵涉到协调多个部门和外部供应商的工作以企信通为例,挑战,网关和短信中心的稳定性 企业级服务的QoS 短信Client回执（收到确认） 企业防火墙Proxy设置 网关不能收发短信至外地号码 代计费及用户管理,解决方法,责成技术部门与系统供应商配合解决稳定性问题 为本地业务网关做好容量规划和及时的扩容以确保企信通网关瓶颈畅通 与网关及短信中心供应商研究开发能够提供回执给所有短信Client的解决方案 首先主推WEB介面产品 借鉴香港CSL及其它短信供应商的短信Client开发经验 首先开拓不需发

48、送短信至外地号码的企业客户群体 与集团公司研究开放该类业务的途径 更改网关计费系统以增加该项功能,可以充分借鉴香港CSL解决方案的成功经验,企信通,产品实施计划,关键挑战需要技术部门与设备供应商配合“攻关”解决以企信通为例:主要挑战在于网关改造和短信CLIENT,网关改造,目前短信网关缺乏一些企网通需要的功能 不能分辨网关发送回执至Client 与网关供应商研究改造网关 收到确认 需要应用层面的开发 SMG支持1天的延时，而SMC支持3天的延时，在收到确认方面可能不匹配 QOS仅支持优先级设置，但控制不了SMC以外 业务管理功能：统计、分析、代计费等功能暂缺 支持本地业务，但不支持外地手机 集

49、团公司政策限制？,短信Client开发,企业及短信Client需要解决一系列问题 防火墙 Client版本同步、通讯录同步 双向问题（尤其是手机到CLIENT的MO，CLIENT很难有固定的标识） 双向问题不解决，回执确认问题也很难做到。 状态收回的问题 非标准端口（不是2580这样）可能被企业的IT管理员限制（尤其是MSCLIENT） 客户IT系统的PROXY能否支持短信Client,企信通,产品实施计划,每个产品需要针对各自的特色制定具体的行动步骤以企信通为例,必须的行动步骤 在已积累的经验基础上尽快完成技术开发工作 三个月内解决所有技术问题，包括网关及Client端 考虑借鉴香港CSL的

50、成功经验 同时对业务的可行性、商业定位和合作方式进行再确认 做好内部协调工作，确保测试工作顺利展开 利用北京移动相关部门作为企信通服务的内部试点 做好外部试点企业的公关协调工作，确保达到试点目的 筹划营销推广企信通业务 对营销人员做好培训工作 2003年5月正式推出企信通业务,需指定专人全职负责策划和监督项目进程以保证业务按时推出， 必要时应采取倒推时间的方式保证按时完成各项开发工作,企信通,产品实施计划,实施企网通的关键行动步骤,先决条件 必须尽快解决GPRS-VPN网络稳定性问题 必须的行动步骤 尽快完成规划开发工作 三个月内解决除VPN Client端外的所有技术问题，包括 完善网络接入

51、层 完善IP地址分配策略和管理办法 进一步研究端到端虚拟网的市场需求，并对是否需要开发VPN Client端软件包作出决策 开发VPN Client端软件包需要大约六个月内完成 做好内部协调工作，确保测试工作顺利展开 组织内部力量对企网通业务进行实用测试 做好试点企业的公关协调工作，确保达到试点目的 筹划营销推广企网通业务 对营销人员做好培训工作 2003年3月正式推出企网通业务,必须由全职人员负责策划、监督和推动企网通项目的进程,企网通,产品实施计划,企邮通业务需要一个适应本地市场的PDA终端三种选择,推广速度最快,对价值链的控制最强,RIM BlackBerry,其他的国际性厂商,培育中国

52、的厂商（OEM）,已经形成特殊的品牌 同时具有终端和应用程序 已经与最多的运营商合作 然而可能过分要求Blackberry的品牌 由于品牌关系，对收入分享要求颇高（可达25%）,同时具有终端和应用程序 已经与国际运营商多次合作 对品牌的要求比BlackBerry 低 对收入分享可能会有要求 成本可能对中国的大多数用户偏高,中国移动具有对品牌的控制 可能会具有较低的成本 不具备条件要求收入分享 但是必须要解决应用程序的提供，尤其是与主要电邮软件（Exchange, Lotus Notes) 的接口,需与PDA终端制造商而非三大主要手机生产厂家合作拓展企邮通市场,企邮通,产品实施计划,同时可以利用

53、现有UM平台开发部分企邮通功能例如：电邮转短信,UM目前具备的功能可以开发成为 电邮标题转短信提醒 可以开发成为电邮内容转为短信 多种渠道接收 手机、WEB、PDA、传真、固网等 可为企业OA系统提供UM网关 电邮标题转短信提醒 语音接收内容（Text To Speech),开发移动解决方案时应尽量利用现有技术平台， 但不应该受制于现有技术平台,企邮通,产品实施计划,实施企邮通的关键行动步骤,与PDA终端厂商开始讨论合作机会 RIM Blackberry O2 XDA Handspring Treo 其它厂商 在众多PDA终端厂商中进行选型（机型、定制化需求、合作方式等） 与选中的终端厂商密切

54、合作，共同进行开发工作 利用PDA终端厂商的经验缩短企邮通业务的开发时间 另外尽可能利用现有UM平台开发“电邮转短信”式企邮通服务 做好内部协调工作，确保测试工作顺利展开 利用公司领导层及大客户经理作为企邮通服务的内部试点 甄选有价值的外部试点企业并做好企业领导的公关工作，确保达到试点目的 筹划营销推广企邮通业务 对营销人员做好培训工作 2003年8月正式推出企信通业务,必须由专人全职负责策划、监督和推动项目的进程,企邮通,产品实施计划,实施移动银行业务的关键行动步骤,与目标银行客户讨论确认实施移动银行的可操作性 四大银行（尤其是工商银行）具品牌及规模，但推行阻力也可能较大 其它中型银行品牌规

55、模较弱，但较易推行新产品 对目标银行进行移动银行业务需求调研分析 基于STK卡的基本银行功能？ 基于梦网的银行账户提醒？ 基于普通SIM卡的移动账户查询或小额付款服务？ 对可能提供的服务（例如小额付款）进行效益评估以决定服务范围 收入预测、设备开发成本、回报等 寻找及确认适合的系统集成商 与目标银行和系统集成商对业务需求达成一致 配合系统集成商开发解决方案,必须由专人负责策划、监督和推动项目的进程,移动银行,产品实施计划,建立标准化平台安排,预期的产品线实施安排,标准化平台,产品实施计划,平台设计 2个月,平台建设 接口规范 3个月,平台试用 3个月,标准化平台建设,消防局车辆定位,平台运用,

56、北京交管监测,02年10月,03年1月,03年4月,北京环保监测,北控车辆定位,金建出租车定位,北京体彩联网,。,建立标准化平台的关键行动步骤,对接入平台需求进行设计（已完成） GPRS接入 SMS接入 VoIP接入 . 组织相关部门在年底前完成建设接入平台（进行中） 研发中心、运维中心、网络部、计费中心、数据业务部 Internet、专线、拨号，等多种接入方式 API、软件开发工具包、标准化接口 平台标准接口描述 可同时支持多种类型的集团业务 选择少数潜在解决方案作为平台试点项目 2003年4月开始利用标准化平台推动集成商的项目开发工作,标准化平台,产品实施计划,管理层的支持是保障实施计划顺

57、利进行的关键为确保实施计划按时完成，必须采取果断措施,高层管理充分介入 提高实施计划重要性 保障充分资源 检查，回顾实施，为关键的选择（项目开发和商业推广）作出决定 迅速确认实施计划并尽快付诸实行 保障实施计划具备所需的人，财，物资源 确保沟通相关部门，以达到对实施计划的认同和支持 建立规范化的（阶段性的）进度汇报和检查机制 提供简洁而且有效的工具（如标准的进度汇报表，差异分析表，问题根源和解决办法建议表等）以帮助上级管理层及时了解和解决实施中遇到的难题,管理层的支持,具体的管理及汇报机制与“内部组织和流程建议”模块中的设计相一致和呼应,今日议程,综述 商业模式的框架和游戏规则 产品实施计划

58、组织机构的建议 关于关键挑战的讨论 下一步行动计划和所需的管理决策,我们在第二阶段所作出的建议，主要是希望能解决我们在中期汇报中所提出、应该特别留意的问题,在推出集团业务解决方案时 需要考虑及解决的一些重要问题,职能 现在部门之间对于集团业务解决方案的职能有一定的重叠或空缺 移动公司与外部之间在集团业务解决方案方面，现在有不一致的接触界面 流程 各部门还未能形成对于集团业务解决方案工作流程的全面共识 业务发展过程中，其他部门的参与可能晚了一点 能力、资源及培训 客户经理对他们服务的行业及新的数据业务都不一定有很好的了解，现只主要负责保持客户关系 业务发展中心需要增强在几个重要方面的能力 人力资源的缺乏限制了工作开展 绩效考核 对数据业务的运作有一定的绩效考核制度，但并没有很好的沟通给有关的部门 现有的绩效考评以软性的指标为主 少量的硬性业务指标（集团离网率、手机离网率、客户满意度等）分摊在各部门，缺乏足够的针对性,建议的重点,阐明主要部门的定位 包括职能及界面 主要针对业务发展中心、市场部、及营销中心 建立清晰的工作流程 包括主要业务流程、以及管理及支撑流程及活动 了解及增强相关的能力