行动学习的实施流程与操作办法.ppt

1、行动学习实施流程与操作办法,吕勇江2010.7.22,回顾,行动学习的基本理念 把行动与实践当作学习的机会，让学习贯穿于工作和生活的全过程。 “工作学习化，学习工作化” 通过学习，使行动更有效，工作更有质量。最有效的工作是带有学习的工作，实现“以学习推动工作” 通过行动，使学习更有针对性，掌握得更好。最有效的学习是有行动的学习，实现“以工作带动学习” 行动学习把学习与工作、培养干部与推动工作、更新观念与改变作风融合在一起，促进个人与组织共同发展，实现统筹兼顾，推进组织科学快速发展,行动学习实施过程的特点,基于项目：寻找问题的解决方案，“实用主义”学习 学员中心：学习时间、地点、内容、方式，自我

2、管理 群策群力：团队学习，团队工作，关注过程 结果导向：追求实实在在的成果，促进个人与组织共同发展,成功实施行动学习的保障因素,承诺：一把手及参与者；学习成长、解决问题 学习：做前学、做中学、做后学；向书本学、向他人学、向实践学；个体学习与团队学习 研讨：真实、开放；直面问题、批判性讨论、分享信息与经验 行动：摆现象、查问题、析原因、找对策、定方案、抓落实 时间：自学、培训、研讨、调研 成本：专家、调研、会议、培训等费用,组织中实施行动学习,准备阶段 领导认同、承诺、参与 导入行动学习理念，激发兴趣，营造氛围 成立领导与实施机构 制定实施规划与方案 实施阶段 分批启动、实施、总结，持续改进、本

3、地化 培养推动者/促进师,现代领导者 形成长效机制,行动学习项目实施流程,组建团队,选定主题,开展团队 学习与工作,初步方案 评审与决策,方案实施 与跟踪评估,最终成果 固化与应用,1,2,3,4,5,6,步骤1-3通常在3-6个月之内完成，形成初步的问题解决方案,第一步：选定主题,主题：任务或挑战、项目、问题 最佳标准 重要。组织当前面临的重要难题，迫切需要近期解决 困难。没有现成答案，涉及面广(跨部门、地域、专业)，两难、多利益主体 可行。符合战略发展需要，职权范围内，通过努力可以解决 学习。问题的解决过程可以提供学习机会，问题的解决思路方法和结果可以在组织内分享,第一步：选定主题,主题来

4、源 领导或战略发展中确定的近期重点工作(中心工作) 从分析检查(如学习实践科学发展观活动，民主生活会)或绩效考核(各类检查评估活动)中查找出来的重点难点问题 从标杆对比、行业对比和目标现状的差距中找问题 从群众或服务对象面临的困难中找主题 确定召集人 项目总负责人 模式：先选题再确定召集人(推动工作)，或选确定召集人再选题(领导力发展) 职责：组织协调、参与关键环节、过程跟踪与控制、决策 确定分课题(根据需要) 需要突破的重点领域,第二步：组建团队,最佳标准 相关。来自与问题相关的单位或部门，有职责、权力解决该问题的人 动力。有参与学习的内在动力，自愿(征求本人意见)、承诺(学习成长、推进工作

5、) 多样。建议贡献者，利益相关者、可能受益者，确保多层级(“两参一改三结合”)、多视角，年龄、性别、专业、个性特征等结构合理 人数。4-8人/组，不超过5组。,第二步：组建团队,试着回答以下问题： 该问题哪些环节，需要哪些部门参与？以后可能涉及哪些部门？ 哪个部门的人或谁能够为解决问题作出贡献？ 哪个部门或谁是该问题的利益相关者？哪些人可能受益？ 哪个部门的人或谁能够将问题解决方案付诸实施？ 是否需要某领域的专业知识或经验？,角色 组长、学习委员、学员、促进师 1.组长 通常由有组织领导经验的小组成员担任 设计小组活动(学习、调研等)的目标、内容、方式并组织开展 营造平等、开放、民主、真诚的学

6、习研讨氛围 促进小组成员的学习成长和形成高质量的工作成果 2.学习委员 协助组长抓学习，可轮流担任 为团队收集和提供学习资源 每次活动的沟通联络 活动记录与总结汇报,第二步：组建团队,3.学员 开展行动学习的核心角色 参与小组会议：汇报进展、分享经验、提供建议、评估方案 落实行动计划 实施经决策、授权的问题解决方案 4.促进师(行动学习顾问) 过程或方法专家 初级：维护秩序，提供学习、研讨和问题解决过程的方法与工具会议层面 中级：促进形成民主平等、开放包容、真诚互助、有序高效的学习研讨与工作氛围团队层面 高级：设计、推动并参与项目实施过程，确保取得成效组织层面,第二步：组建团队,5.外援 为小

7、组学习与研讨提供专业知识与技术补充 专业领域的专家和领导 临时提供或帮助收集信息资料的人 一个项目主题可以1个核心小组(团队)，也可以多个核心小组(分课题层面)。核心成员可根据需要再设立行动学习小组(子课题层面),第二步：组建团队,第三步：开展团队学习与工作,1.启动会议 明确目的意义、总体目标、任务要求和领导期望，宣布团队组成和有关制度安排 2.第一期研讨班(多个组)/研讨会(1个组) 自行组织/项目办组织 相互熟悉(破冰)、建立团队关系(团队建设) 了解行动学习基本概念、理念、原则和方法 了解项目专题相关背景知识和明确小组任务、目标、要求 研究制定行动方案 围绕主题，结合行动学习的要求制定

8、总体的行动方案 调研、子课题及负责人确定、研讨会(推进会)次数及时间、初步形成方案、汇报并提交方案等主要活动或关键环节的考虑 下一阶段(两次活动之间)的学习与工作安排,3.后续研讨班/研讨会(自行组织),阶段1： 准备工作,一个半月或两个月1次，每次2-3天,中德项目第二专题办班情况,4.小组会议(自行组织),阶段1： 准备工作,每月1-2次每次1-2天,5.会议或研讨班以外的活动 根据问题研究需要开展以下个别或小组活动 调查研究：问卷调查、访谈、座谈、实地考察 外出考察学习 参加学习培训班 举办专题论坛 成果报告/征求意见活动 网络学习交流,举办论坛（第一专题）,“校企合作，产学结合，共谋广

9、西职业教育发展”主题论坛于2008年1月24日在柳州华锡大厦举行,中德合作广西行动学习网 ,6.明确子课题、组建子课题组 通常在第2次全班集中前明确子课题及目标要求 子课题为具体的问题：如何降低优秀人才流失率？ 子课题在推进过程中可以变化：深入或更新 围绕子课题组建子课题小组,明确子课题及子课题组(第二专题),27个子课题,在分课题下设子课题，要求除组长以外，每位核心学员至少有一个子课题。,专题组,分课题一 行动学习小组,分课题二 行动学习小组,分课题三 行动学习小组,明确子课题及子课题组,27个课题组,第三步中的关键点,行动学习实施过程的本质：围绕实际问题开展团队学习与团队工作，实现个人与组

10、织快速共同发展。,实际存在的问题,A、如何提高团队学习质量,学习型团队的基本特征 开放平等的沟通 相互信任与尊重 高度投入与协作,团队学习的障碍与对策,障碍 英雄主义 互不信任 安于现状 自我设限 官大学问大 互丟皮球 斤斤计较 有限思考,对策 创造双赢 改变态度 自我检视与超越 改变心智模式 放下身段 承担责任 宽以待人 系统思考,一、共同遵守规则,1.计划：提前做好计划，安排出时间；召开会议是每人的承诺，不应缺席或临时请假。 2.准备：对照行动计划进行回顾和反思，找出困惑，准备问题。明确小组研讨的主题和需要解决的问题，避免偏离主题、漫无边际。 3.守时：按时到会，确保会议准时开始，不浪费他

11、人时间。遵守给予每个人的发言时间，并在规定的时间内发言完毕，确保各成员都有机会讨论自己的问题。 4.平等：建立相互支持、相互信任的学习关系，营造真诚互敬、坦率对话的学习氛围。无论职务大小、年龄大小、资历深浅，一律平等地发表观点与意见。 5.陈述：问题应当具体，不宜太宽泛，陈述时应简明扼要，不偏题。对小组成员要有充分的信任并真诚地交流。不要对他人过于依赖，只有自己才能找到解决问题的方法。,一、共同遵守规则,6.倾听：当小组成员在发言时，认真倾听，悬挂判断，不轻易打断别人的发言。放慢节奏，等发言者把话讲完，不要急于抛出自己的想法或作出判断。必要时做好记录。 7.支持：积极参与，向陈述者提出有价值的

12、问题或贡献思想，启发陈述者去思考解决问题的方法。回应时对事不对人，内容尽量是具体的、对方能够做到的，不批判、不泼冷水。 8.开放：以虚心学习的心态参与交流，积极吸收他人谈话中富有价值的内容，不封闭自己，不轻易否定他人提出的意见。 9.避扰：不打电话，关闭手机或将其调震动档后放入包中，不吸烟。 10.保密：对讨论的内容做好保密工作。,陈述 倾听 支持 提问 反思,二、熟练运用技能,三、掌握集体研讨方法,集体研讨中的常见问题 “一言堂”：很多人没有参与进来，会议被个别人主导，大多数人选择了沉默；讨论没有深度，草草收场 思维混乱：每个人都从自己喜欢的角度看问题，争论不休，而有些角度却被忽略了； 总是

13、让情绪影响思维的方向和效率；总是无序地既考察信息、形成观点，又要评判其他人的观点，使思维不够清晰，问题不够聚焦，观点难以形成。 心理障碍：对抗心理、畏惧心理、老好人心理、竞争心理、依赖心理 群体压力：不提没把握的问题、不提分歧性问题、不提质疑性问题,解决办法,转变理念：对手-伙伴；对抗-合作；求同-求异；输赢-共赢 结构化：把思维的不同阶段划开，避免了思维方式的相互干扰；保证成员间在发言权力上的平等；结构化”保证了时间的利用效率 强制性：规定小组成员必须按照程序的要求积极参与，即使提出激烈的反对意见也不意味着对集体及其成员的否定；保证集体讨论始终处于激发状态，给每个人一定的发表意见的压力；利于

14、相对级别较低的个体对集体作出贡献（不是我要否定谁，规则如此） 可选方法：头脑风暴法、团体列名法、鱼骨刺图法、六顶思考帽、德尔菲法、深度汇谈,头脑风暴法,目的是激发大家的智慧，其原意为“突如其来”的想法。在头脑风暴中，追求的是观点、意见的数量和创意，而非正确性。 每组510人为宜，关系要融洽，气氛要轻松。 实际工作中，80的创新可使用头脑风暴法。 实践证明，这种方法比每个人单独提方案，数目能多出6593。,1、主持人简明扼要地阐明问题，鼓励所有的人积极思考，贡献观点。 2、小组自由发言，有人记录，在发言过程中，不允许批评和质疑，但可以补充和完善，直至穷尽所有人的所有观点。 3、解释和说明，合并同

15、类观点。 4、展开充分讨论，形成小组一致意见。,头脑风暴法实施的基本步骤,头脑风暴法的四条基本原则,1、严禁批评：不对别人所提意见的价值、可行性及重要性进行任何评价 2、自由奔放：不能有任何框框的限制，自由、自由、再自由 3、多多益善：求量不求质，方案越多越好 4、搭便车：受到启发时，可以搭便车，在不打断他人思维的基础上，补充、完善他人的观点,团体列名法,团体列名法是一种最大限度地收集小组成员的意见，防止会议由少数人控制的集体讨论方法。其基本步骤是： 1、小组准备：小组围坐，主持人说明议题， 鼓励大家积极思考，贡献思想。 2 、个人准备：在限定的时间内，小组成员独自把自己的意见写在纸上，在此期

16、间不讨论。,3、小组发言：主持人指定一人开始发言，但仅讲其意见中的第一条，然后转到下一人，下一人也只讲其意见的第一条。如自己的意见别人讲过，不重复，讲自己的下一条，期间有一人负责把大家的意见编号逐条记录在纸板（白板、黑板）上。就这样一轮一轮地进行，如果某一成员没有新意见了，则越过，直至全体人的全体意见都讲出来为止。在别人发言时，不对别人提出的意见进行评论。,团体列名法,4、小组讨论：小组对每一条意见进行讨论，如有不清楚的，可提问，请提出该意见的人进一步解释澄清，说明含义，重复意见可以删并，有新的意见可加上。 5、小组决策：可选择打分或其他的方式，在所有意见中选择小组集体的意见。,团体列名法,鱼

17、骨图是由日本管理大师石川馨先生所发展出来的，故又名石川图。鱼骨图是一种发现问题“根本原因”和“解决方案”的方法，它也可以称之为“因果图”。鱼骨图原本用于质量管理。,鱼骨图法,赛场,天气,草皮,裁判帮对手,太软，用不上力，没有阻抗力影响速度，易摔倒，,主场作战，干扰太大,太硬，易导致运动受伤,不适应阔叶草,下雨，易滑,欧洲强队,进步太大,“中国男足总是输”鱼骨图,有阳光，刺眼,太冷 ，身体不适应,中国男足总是输,门柱帮对手,客场作战，气氛影响,吃肉长大实力水平悬殊,亚洲强队,技术太细腻,身体太强壮,高温湿热，易中暑、抽筋或虚脱,守门员超常发挥,对手,“六副眼镜法”广泛用于小组讨论，指看问题要有不

18、同的视角。小组要交替运用这些不同视角看待问题，分析问题，得到对问题完整认识。,白眼镜通常是在开始思考问题时使用，以获取真实的背景，另外也应用于思考过程的结束，检验我们得到的结果与现有的信息是否吻合。,白眼镜：,信息与事实，中立和客观的态度,六副眼镜法,我们拥有哪些信息？ 我们希望拥有哪些信息？ 我们如何获得信息？,红眼镜：直觉与预感，常受背景情感影响 我不喜欢这个计划。 我感觉这种做法行不通。 我不喜欢你们处理这件事情的方式。 我的直觉告诉我,价格很快就会跌下来。 你说的这些只是为自己的利益着想，根本不是为了单位。 我反对他担任这个职位，因为他晋升的这么快，让人嫉妒。 对面临的问题的主观感受，

19、不做解释和评判，仅仅是未经理性分析的直觉感受。可用于释放压力或想听到他人直截了当表达感受时,黑眼镜。谨慎与批判，考虑问题的负面因素 它会起作用吗？ 它的缺点是什么？ 它为什么不能这样做？ 这样做会存在什么危险？ 这种办法行得通吗？ 如果采取这个行动，会发生什么？我们可以承受后果吗？ 分析可能会出现什么问题，潜在的困难可能会是什么。它可以阻止我们去做那些不合法的、危险的、无利可图的、对组织有危害的事情。,黄眼镜：积极与正向，寻找闪光点，代表阳光和乐观 为什么可以做这件事情？ 优点是什么？ 这样做会带来哪些积极正面的影响？ 用于评价一个意见的价值和优点，肯定别人的观点，对别人的意见给予完善和补充。

20、它比红眼镜的直观感受更进一步的是它会在经验、可靠的信息、逻辑推断和判断的基础上对自己积极的评价给予说明，给人以希望和信心。黄眼镜最重要的意义在于它始终都采用了一种建设性的思考，它永远都是面向未来，为人们描绘一幅图画，鼓励大家积极创造。,绿眼镜：生机与创造，喜欢新想法，新视角，新做法 为克服面临的问题我们有什么创意和建议？ 我们还有其他方法做这件事情吗? 用于寻找问题对策，提出解决方案时。,蓝眼镜：冷静，过程的控制与组织 我们的议程是怎样的？ 我们下一步该采用哪顶眼镜？哪种思维？ 我们怎么总结现有结论？ 在讨论过程中，蓝色眼镜负责组织和管理讨论的过程，它明确讨论的目标，制订讨论的规则，维持小组纪律，控制研讨的进程。它会提醒大家集中注意力到某一具体问题上，它会使我们反思我们的讨论是否是在正确的轨道上进行。必要的时候，得出阶段性的结论并明确下一步努力的方向。,B、如何促进团队工作,解决问题的五个基本步骤,各个步骤对应的研讨方法与工具,1收集信息数据，明确问题与目标 收集：问卷、访谈、座谈、考察； 研讨：团体列名法、头脑风暴法、活动挂图/卡片,具体的 specific,可衡量的 measurable