基于战略与管控的财务资源分析.ppt

1、基于战略与管控的财务资源分析,对外经贸大学国际商学院,讲 题,一、问题的提出 二、会计报表与财务资源概论 三、自由现金流量与稳健经营 四、现金周转期与商业运营资源挖掘 五、集团内部资本市场与财务资源配置,一、问题的提出,财务分析师（策划师） CFA,CFP,管理会计师 CMA,注册会计师 CPA,CFO,理财职责 CFA,财务分析：基于报表的；基于战略的；基于价值的,财务规划：关注战略的制定，决策优化；财务资源配置； 关键成功因素；经营过程的价值链设计。,财务预测,管理控制职责 CMA,战略评估、经营预算、资本预算,责任与组织体系，现金与成本控制；信息披露与管理报告,转移定价与业绩评价,监督职

2、责,内部控制体系,风险预警与风险控制,信息鉴证与制度审计,CPA,CFO的思维方式和行为习惯： 1、 以数据说话!,2、系统的、“俯视”财务报表!,3、PDCA 全过程导向,4、风险主导、保守、稳健,5、平衡愿景与能力、效率与制度,二、会计报表结构与财务资源概论,李嘉诚：管理的艺术 （商务周刊，2005年9月） 管理人要赋予企业生命 我年轻的时候，最喜欢翻阅的是上市公司的年度报告书，表面上挺沉闷，但是别人会计处理的方法的优点和流弊，方针的选择和公司资源的分布有很大的启示。 对我而言，管理人员对会计知识的把持和尊重，正现金流的控制，公司预算的掌握，是最基本元素。 还有两点不要忘记：第一，管理人员

3、特别要花心思在脆弱环节；第二，在任何组织内优柔寡断者和盲目冲动者均是一种传染病毒，这两者均可以使企业在一夕间造成毁灭性的灾难。,最经常让我蒙受损失的原因往往就是资产负债表。资产负债表是我认为最重要的报表。 如果不能完整地了解资产负债表，你就无法准确知道这家公司究竟借了多少钱，更无法知道它现在究竟有多么危险。只有长时间关注一家公司的资产负债表，才能很好地了解这家公司。,投资家Anthony Bolton,利 润 表,现金流量表结构,经营现金净流量,投资现金净流量,筹资现金净流量,输 血,造 血,流 血,权责发生制 与 收付实现制,商品销售发货： 借（增）：应收帐款 500 万元 贷( 增）：销售

4、收入 500 万元 借 （增）： 销售成本 400 万元 贷(减）： 存货 400 万元,财务资源的特征分析 1、现金属性 2、存量、流量与增量 3、表外资源与表外资源 4、内源性与外源性的统一 5、衍生性 6、在报表中的分散性,三、 自由现金流量与稳健经营,现金： 库存现金 货币资金 现金与现金等价物,经营性、筹资性、投资性现金流量,现金净流量（NCF）,自由现金流量（FCF),地产业现金流堪忧 统计显示，截至4月8日，已披露年报的49家房地产上市公司2007年经营活动产生的现金流量净额为-497.21亿元；而上年同期，可比的49家房地产上市公司经营活动产生的现金流量净额为-169.43亿元

5、，现金净流出增幅高达193.46%。 而以万科A、招商地产、金地集团、保利地产四大上市地产开发商的情况来看，四家公司2007年的每股经营性现金流均为负值，并且均为各公司5年来的最低值。万科的每股经营性现金流为-1.52元，招商地产为-4.74元，金地集团为-7.52元，保利为-7.65元。 房地产企业经营性现金流的负值越来越大，表明经营性活动的“含金量”越来越低，手头的现金也将日益紧张。这可能是由于购置土地等“扩张性”的支出大幅增加，而房屋产品销售的速度则没有跟上。 另外，2007年，房地产企业的存货周转率也在降低。数据显示，四大房地产上市公司2007年的存货周转率也是历年来的最低值。万科的年

6、度存货周转率为0.42，是连续第5年下降。金地集团的年度存货周转率仅为0.31；保利地产的存货周转率只有0.25；招商地产的更是低至0.16。 事实上，房地产公司的土地储备并非越多越好。过多的土地储备会占用大量的资金，造成本身经营性现金流流入的不足，且不断地产生土地成本，而要维持或扩展企业的规模则就要更多地依赖外部融资。,自由现金流量FCF (公司） (销售收入付现成本税费)预计资本性支出 = 经营现金净流量预计资本性支出,中国2003年年报： 2003年，本公司的自由现金流（经营活动现金净流入资本开支）得到明显改善，由02年的60.0亿元改善为51.1亿元。去年年初公司提出了实现自由现金流为

7、正的战略预算目标。 公司实现了自由现金流为正的年度经营目标，标志着公司发展进入了新的阶段。 2004年3月26日中国证券报,本公司08年主要通过业务运营带来的现金满足公司的资本支出,中国联通07年年报,李嘉诚的成功：保持稳健的财务状况,1、较低的资产负债率 ： “长实”负债比率自1997年一直下降，近年来维持在较平稳的水平，介于0.2与0.3之间；“和黄”负债比率也一直维持在稳定的状态，介于0.4至0.6之间； 2. 充裕的现金流 持有的现金量达两百亿美元，远远大于负债。这样，公司管理时不会出现任何财政上的压力。而且一旦遇到令人振奋而有吸引力的投资机遇，即会采取行动。,风险控制的必备武器 财务

8、战略资源 FCF 尚未使用的股本再融资能力 未使用且可出售的地产、设备 可变资本结构 股票价格倍数,公司运作最大“凶手”资金链断裂（崩盘）,资金链=FCF 债务资金 资金崩盘的根源： 1.运营：公司商业经营的“造血”机能低下； 2.战略：过度扩张耗尽公司难得的FCF； 3.体制：财务分权的“三高”减低了现金配置能力。,再投资能力 （1 -目标负债率）,AAAA集团现金流量 （ 亿元）,四、现金周转期与商业运营资源挖掘,财务定律： CASH IS KING (现金为王） NO FREE LUNCH! 用短期贷款作长期投资（短贷长投）：死罪！ 银行家：能锦上添花，能雪中送炭！ 财务风险与公司规模大

9、小没有相关性！ 投资者（银行）：羊群效应“掐（撑）死”你！,流动比率 流动资产 流动负债 （正常值：1.5 - 2.0 ）,苏宁电器股份公司营运资本分析表 （金额：百万元）,现金周转天数 营业周期 应付（预收）款周转天数 存货周转天数 应收款周转天数 应付（预收）款周转天数,净现金需求存货 应收款 应付（预收）款,中国上市公司行业平均 现金周转期（天数）,“短贷”能否“长投”？,FCF = 经营现金净流量 资本性 开支 营运资本净增加,中资行布阵供应链融资 证券时报 2008年06月17日 04:59,供应链融资，这种突破传统企业贷款模式的新型融资方式，正成为货币紧缩背景下各家中资银行的新增盈

10、利点。昨天，华夏银行推出供应链金融服务品牌“融资共赢链”。早先供应链融资市场主要由渣打、花旗等外资银行垄断，主要是依据诸如沃尔玛之类的核心企业的高等级信用，向它们的中国供应商提供生产资金。随着这一模式的推广，中资银行也推逐渐学会了其中的“花招”。以华夏银行为例，2007年初以来华夏银行累计在各领域供应链金融业务量不过213亿元；而今年头5个月，该行供应链企业金融业务量就达161亿元。该行表示，必须充分挖掘企业之间的产业链、物流链和资金链关系，才能满足供应链上不同类型企业的各种金融需求。华夏银行这次新推出的“N+1+N”模式，就不同于普通的“1+N”仅仅针对核心企业的上游或者下游的模式，而是将供

11、应链中的核心企业及其上下游企业贯通起来，围绕核心企业设计个性化的金融服务方案。事实上，涉足供应链融资较早的部分银行的业务量更为可观。2007年光大银行对供应链金融服务进行全面梳理整合，正式形成了应收账款融资、应付账款融资、阳光商品融资、1+N链式融资、汽车全程通、工程机械按揭、银关系列等金融产品以及针对钢铁、电信、汽车等行业提出行业整体金融服务解决方案等品种丰富的供应链融资服务,并将该项服务正式命名为“阳光供应链”。,集团投资能力财务资源分析框架,五、集团内部资本市场与资金管控,（一）集团合并报表基础,母 公 司,分公司,事业部,子公司,子公司,全资子公司,控股子公司,参股子公司,母 公 司,

12、参股子公司,子公司（控制）,子公司（重大影响）,合营公司（共同控制）,50%,(20%,50%),=50%,20%,权 益 法 核 算,成本法核算,合并报表范围,股 东,统计口径 会计口径 纳税口径,合并会计报表范围与集团母子公司结构,当公司拥有的被投资单位的股权，满足下列条件之一的，纳入合并财务报表的合并范围。 公司直接或通过子公司间接拥有被投资单位半数以上的表决权。 通过与被投资单位其他投资者之间的协议，公司拥有被投资单位半数以上的表决权。 根据被投资单位的公司章程，公司有权决定被投资单位的财务和经营政策。 有权任免被投资单位董事会或类似机构的多数成员。 在被投资单位的董事会或类似机构占多

13、数表决权。,母 公 司,参股子公司,子公司（控制）,联营子公司（重大影响）,合营公司（共同控制）,50%,(20%,50%),=50%,20%,权 益 法 核 算,成本法核算,合并报表范围,股 东,成本法核算,新准则07年,（二）管理扁平化的前提： 集团公司内部股权结构的扁平化和简单化,集团合并利润表（简表，万元）,集团总部,A,B,C,D,60%,60%,60%,控制权(Control Rights)：最大控股股东的投票权比例， 该比例等于所有的每条控制链投票权最小值之和。 现金流权(Cash-flow Rights) ：（最终所有权权益），等于所有的每条控制链所有权权益乘积之和。,A公司,

14、60%,20%,股东拥有B公司的控制权 60%20%=86% 股东拥有B公司的现金流权（60%80%20%)=68%,中国集团子公司的层级结构表现为“二级为主、三级为辅、多级并层”。即所出资企业的主营业务和主要资产集中在子公司（二级企业）；孙公司（三级企业）数量最多，部分企业还有更多层级的企业结构，例如中建总公司拥有子公司家、三级法人企业家，四级法人企业家、五级法人企业家。 年家中央企业所属三级以上企业就有户，其中中小企业占。（级次过多、链条太长，资产归属模糊、管理失控、经营效率低下。） 年月日世纪经济报道,跨国公司中国重组的奥秘： 集权、平衡术、取舍 在跨国公司在华重组过程中，通过增资、扩股

15、、收购中方股权等方式，取得控股地位，争取企业控制权。有的公司还直接将原先的中外合资或者合作企业转为外商独资企业，以加强对中国投资和业务的控制。 21世纪经济报道2003年7月14日,部分跨国公司在华企业及重组动态,跨国公司在华的独资趋势： 、美国宝洁公司宣布，以亿美元从和记黄埔（中国）有限公司手中收购其在中国合资企业中的股份。此举使宝洁（中国）公司成为一家拥有股权的独资公司。 。中日合资“北京长城松下精工空调设备公司”原由松下电器、松下精工、北京建工集团设备安装公司三家合资，中方有的股份，现改为日本松下独资。 。美国惠而浦公司斥资万美元收购了上海水仙所持有的剩余上海惠而浦洗衣机公司的股份。 、

16、西门子计划将其在华家企业尽可能全部发展为独资企业。,上广电（SVA) O5年营收402亿元，在LCD、PDP、DLP市场占有率居全国第三，上海工业百强和知名品牌,NEC（住友）,旭硝子（三菱）,TFT-LCD液晶面板；,玻璃基板,夏普（三和）,松下（住友）,东芝（三井）,富士胶片（富士）,白色家电,等离子显示器,显示器荫罩,液晶面板彩色滤光膜,上海新芝电子有限公司 （彩电）,上海索广电子公司 （数码摄录像机和激光视盘机）,上海广电NEC液晶显示器公司 （液晶电视）,上海广电三井物贸有限公司 (贸易物流）,东芝,三井,SONY,NEC,三井物产,（三）集团管控体制： 集权与分权的财务报表“后果”

17、,集团集中管控的几种路径 1、内部股权结构重组 （王建宙：“一个中国移动”、“一级法人制”“将北京等省市移动改为中国移动公司”）,2、业务流程梳理（供、产、销）,3、ERP与信息一体化,4、管理外包与共享服务中心（SSC),5、资金集中管理：收支两条线、资金结算中心、现金池（CASH POOL)与财务公司,财务集权分权的认识,投资决策权 对外融资、利润分配权 财务公司与结算中心 人员委派 财务制度、指标的严格 财务报告的频率,集团体制效应：集权与分权模式的决策难点,体制 优 势 弊 端,集 权 规模效益 能力（8人原理） 总部战略保障 官僚主义 高级人才放大效用 效率 减低组织、代理成本 下级

18、抵触,分权 1+1 2 诸侯现象，母子竞争 企业家精神层层衰减,案例介绍 （1）高度集权型,1、万科“强势总部”模式 总部集中了投资决策权、财务承诺权、融资权、人事权和工资制定权；子公司定位于一个执行和操作的机构 资金由总部统一管理，一线子公司的主要款项支付都是通过集团结算网络统一支付，各一线公司的主要销售回款也集中存放在集团资金中心。 采用矩阵式组织结构来对子公司进行管理。子公司职能部门受子公司总经理领导，同时受总公司职能部门直线管理。 总部财务部、资金管理部、规划设计部的集权程度最高；而营销企划部门、工程管理中心等部门，总部更多地是通过制定政策和管理制度、规范业务流程和监督项目执行，以指导

19、、服务子公司。,招商局和董事长秦晓“主题词”： “话语权！可控性、突出与强化总部” 无论是全资子公司，还是上市子公司，一旦集团不能掌控其战略、财务、人事，即使它处于集团的核心产业中，也会果断将其边缘化并俟机“弃子”。（如“整合诸侯”。以6亿美元把平安保险10%股权卖给汇丰。） “企业不是市场的替代品”在法律上，子公司是个独立法人，但是在集团管理体系中，它只是一个成本中心，顶多是利润中心，无论如何不应是一个投资中心。如果子公司在法律上也是独立法人，我不能通过行政方式指挥它降低交易费用，谋求内部协同效应，我为什么还需要它呢？ ” “子公司董事会和股东会都不是真正起作用的机构，只是个名誉机构。总部通

20、过职能部门来调度子公司的人力、资金与生产计划时，只不过是让子公司董事会形式上签个字。”,GE公司： 遍布100多个国家，投资业务包括高新材料、消费及工业、设备服务、金融保险、能源、基础设施、交通运输、医疗等“无关多元化”产业，年度收入1000多亿美元。 每天下午5点全球收入回到集团总部统一的银行账户上，通常达10亿元，利用北美与欧洲的时差进行“隔夜”资金运作，由于系统的支持，资金运作是按小时、甚至分钟计算。 “用数字说话”的业绩文化：借助于商业智能系统，GE所有SBU于每年的7-9月进入预算的第一阶段，进行三年目标、战略规划；于8-11月进入预算的第二阶段，制定更加精确的下一年财务预算。系统中

21、标准模式与流程、历年经营数据以及智能分析手段使得总部对于不同业务的战略、预算管理得心应手。 GE的 “管理执行系统”，能够确保所有战略举措一经提出，一个月内就能完全进入操作状态，并于第一年取得财务成效。 总部审计人员有权找公司任何人在规定时间、地点交代问题。,集权效应： 诚信危机的“防火墙”,低成本的制度保障,竞争优势决定于低成本优势， 低成本优势取决于规模经营（业务规模和财务规模）， 规模经营的体制安排是财务集权,社会关系变化、网络技术的普及减低了集权成本,集团内部资本市场与集团资金集中管理 从理论上，在一个集团公司内部肯定存在一个进行现金流互补的内部资本市场。这个市场是拥有控制权的集团总部

22、在内部根据需要把一个子公司（业务单元、战略经营单位SBU）的现金或类现金资产通过内部市场恰当的方式进行集团内部资金调集、配置，以提高集团资金整体运行效率，并调控资金风险。 内部资本市场运作的方式主要有： 集团内部的借贷； 集团内部属于资本配置、资金有偿调剂等服务往来； 集团内资产、股权计价流动； 集团内部担保； 集团内部委托存贷款与投资； 集团内部票据贴现融资； 集团内部的资产租赁； 代垫款项； 以内部转移价格进行集团内部之间的产品交易与有偿服务。,集团内部资本市场的形成与运行的必要性： 通过集团内部企业之间的资金余缺形成内部资本市场，可缓解外部融资的种种约束，降低融资交易成本。 利用资金调配

23、与集中、利率、贷款期限、贴现率等银行的经济杠杆，界定彼此的责任、约束各成员单位，实现资金的有效流向； 由于运营周期性特点导致各分（子）公司之间存在现金流转的差异，它们在现金供应与需求上也就会存在时间差、空间差异，这种差异是内部资本市场进行现金流互补的前提，实现集约化的集团财务管理。,股份有限公司 (单位：万元）,中国石化股份有限公司 (亿元),中国石油股份有限公司 (亿元),集团总部,A,B,C,D,子公司,子公司,负债融资,短贷长投,权益法考核,集团总部三大病症： 合并报表蒙住了我的眼睛！ “ 贫穷的爸爸 &富足的儿子”,集团资金集中运作的几种模式 1、收支两条线（统收统支） 2、内部银行。

24、 3、资金结算中心。 4、现金池（CASH POOL) 5、财务公司,GE26亿美金现金池订单花落招行 （ 21世纪经济报道 2005-09-01） GE自1979年重返中国，迄今在华投资设立40个经营实体，投资规模高达15亿美元。2003年，GE在华实现销售收入超过26亿美元。 “随着子公司数量和规模的膨胀，GE对母公司和各子公司的现金流进行统一管理的需求也越发迫切。而另一方面，GE的现金池模式在国外已经驾轻就熟，拿到中国来也就顺理成章。” “在GE现金池投入使用之前，GE的40家子公司在外汇资金的使用上都是单兵作战，有些公司在银行存款，有些则向银行贷款，从而影响资金的使用效率。” 而现金池将能实现集团内部子公司间资金的充分共