中小企业如何留住人才并激发出潜能

1、调动员工主观能动性“金字塔的建造者不会是奴隶，应该是一批欢乐的自由人”第一个提出这种说法的人是距今 400 多年前的一个钟表匠 塔布克。在 2003 年埃及最高文物委员会宣布： 通过对吉萨附近六百处墓葬的挖掘， 考证，金字塔是由当地具有自由身份的农民和手工业者建造的，而非希罗多德在历史中所记载的有三十万奴隶所建造。为何四百年前的一个钟表匠敢断言金字塔不是奴隶所建造的呢？经过调查， 原来，塔布克是从钟表的制造中推断出这个结论的。塔布克原是一名法国天主教信徒，1536 年因反对罗马教廷的刻板教条，被捕入狱。由于他是一位有名的钟表制作大师， 所以，囚禁期间被安排制作钟表。在那个失去自由的地方，塔布克

2、发现无论监狱方使用什么高压手段都不能使他们制作出日误差低于1/10 秒的钟表，而入狱前他们在自己的作坊里能轻松的制造出误差低于1/100 秒的钟表。 为什么会这样呢？起初， 塔布克以为是制造钟表的环境太差，后来他们越狱逃跑了，又过上了自由的生活。此时，他才发现制造钟表时真正影响钟表准确度的不是环境，而是制作钟表时的心情。在塔布克的日记中有这样一段话：“一个钟表匠在不满与愤懑中要想圆满的完成制作钟表的 1200 道工序，磨锉出一块钟表所需要的254 个零件，比登天还难 金字塔这么大的工程， 建造的却如此精细，建造者一定是一批怀有虔诚之心的自由人。难以想象， 一群有懈怠行为与对抗思想的人，能让金字

3、塔的巨石之间连一根刀片都插不进去”塔布克是瑞士钟表业的奠基人与开创者，瑞士到现在仍然保持着塔布克的制表理念：不与那些强制工人工作或克扣工人工资的外国企业联合。他们认为那样的企业永远也造不出瑞士表。在过分严格监管的地方很难创造出优秀的东西，因为人的能力只有在身心和谐的情况下才能发挥最佳水平。 这一理念与我们现在很多企业的管理理念大相径庭，我们的企业在强调纪律、制度的时候忽视了个人的情感因素，片面的将提高员工工作效率的办法归结为科学的工作程序、 严格的管理甚至是超时工作等，如果对于单纯的重复性劳动，这些办法也许还有效，但对于复杂性强、创造性强的工作来说，是不可想象的， 因为我们在满足效率的同时还要

4、考虑质量。服务型企业对员工的情绪变化更应该重视。每个服务型企业都有一套符合自身情况的服务标准并有严格的培训。规范的动作、 满面的笑容， 似乎一切都很完美，但往往忽视了人类深层次的表情 心灵。 比如在餐厅就餐时侍者笑容可掬地站在你桌边，随时准备提供服务， 你会感觉很舒服。 一会因为其他顾客的碰撞，这位侍者手中的杯子落在地上打碎了，经理过来一顿训斥，又扣了当月奖金，此时你再观察侍者， 会发现虽然他依旧面带笑容，但因为对刚刚发生的事情依然心有余悸，面部表情显的呆板， 眼中也有委屈的目光， 而此时的肢体动作也变的生硬，看着这些你慢慢的也会觉得不舒服， 胃口也大减； 当一位服务人员与同事或他人争吵后，在

5、接待顾客时声音会本能提高 1/4 倍。当然也会造成顾客的不满， 在你与一位服务人员接触很融洽并且给他小费的时候，此时， 他的笑容是发自心地的， 而程式化的动作也显得协调而轻松。并非是说，给员工多多1 / 3的工资，令其欢欣鼓舞，而积极地工作。而是想提出一种提高工作效率与质量的管理思路：激发员工的主观动力，来提高工作的效率与质量。主动工作力： 大多员工是将工作视为换取金钱或为了生存而做的一件苦差事，这时， 员工的工作动力就是来自客观环境压力下的被动工作力。做自己喜欢做的事物时，会做的既快又好，而做不喜欢的事物时效率低，质量也低，比如，在玩游戏时即便累的满头大汗，精疲力竭依然觉得意尤未尽；而做自己

6、不感兴趣的事时（比如修剪院子里的杂草）此时你的时间观念是最强的，并且很快就会感觉腰酸背痛，口渴，太阳晒等。当然这是人的生理本能，无可厚非，而在经营管理中善于把握人类这一特点，将会事半功倍，笔者在一家汽车销售公司任市场部经理期间发生过这样一件事：公司为了美化院子的环境，打算建两座花山， 从园艺公司订了 800 盆盆花， 第二天花山的铁架和 800 盆花都运到了公司的院里，可不知与园艺公司方面的沟通出了什么问题，盆花卸下车后却不负责给摆放，与其协商又一直没有结果。看着满院的盆花，公司领导发了愁，为了不影响正常营业，必须尽快处理这些花，钱已经花了，不可能把花扔掉，处理办法只有一个 自己摆放花山。可无

7、故增加员工的工作量，而且是堆花山这种又脏又累的活，强行摊派， 员工会把不满情绪带给顾客。 我想此时可以采用“主动工作力 ”的办法， 于是和老总商议后在员工吃完午饭后开了一个非正式会议 各抒己见， 设计花山怎么摆放， 大家的参与热情都很高， 有建议摆成字的，也有建议摆成企业标识等等。 按事前商定好的计划， 我和销售经理把大家的意见引导成两套方案，我支持 A 套方案，售后经理则支持 B 套方案。两套方案各有拥护者，而后分成两组， 就具体方案进行讨论。下午正常上班， 下班后两组按照中午制定的计划开始搭建各自的花山，老总亲自上阵，大家更是干劲十足，此时大家已产生了两股主观的动力：第一，花山是自己参与设

8、计的，把自己的设想亲手变为现实是每个人都有的实现理想的冲动，这样一来， 把苦差事转化为一种有趣的参与活动；对花山的摆放有两种建议，而正好是要摆两做花山，此时又产生了第二种主观动力：战胜对手的竞争性动力。工作内容没变（摆花山）但大家的想法变了（不认为是苦差事，而是有趣的活动）工作的动力、效率、质量都发生了改变。大家都干的十分起劲，兴趣十足，工作完成的非常顺利，完工后，老总为大家在自己的“作品 ”前拍照留念，并请大家吃了一顿丰盛的晚餐，皆大欢喜。因为花山是大家的作品，工作之余员工们都经常去保养这些花，还有一次， 我在咨询公司做讲师时， 为一个企业的员工做礼仪培训， 发现该企业的员工从未接受过正规培

9、训，整体素质偏低，对培训不理解，有抵触情绪，这种情况下培训效果一定不理想， 于是我采用 “主观动力工作法”把准备好的培训材料收起来，坐下来与大家一起探讨，该如何接待顾客，大家来了兴趣，各抒己见，我把大家的思想慢慢向培训内容引导并结合一些大家的意见， 培训顺利的展开了， 因为员工觉得这些培训内容是他们自己制定的， 所以都一丝不苟的训练并严格遵守。在法国有很多油画生产“作坊 ”画商聘用一些画家在工厂大量的绘制油画而后销往国外，画商都为手下的画家制定了每天的生产任务， 有一家画坊的生产量非常大， 几乎是同行的一倍，而且质量很高。究其原因，人数、绘画条件、工作时间与同行没什么差别，只有一点不同，这家画

10、坊制定的生产数量不是以天为计算周期， 而是以月为计算周期。 有什么不同呢？因为绘画是创造性很强的工作， 需要灵感与激情， 当画家没有灵感时， 绘画速度将很慢，这样就很难完成当天的生产任务， 只有加班加点，如此，质量就无法保证，而那家高产量的画坊是按照每个月来计算数量的，所以，当画家不在工作状态的时候完全可以放下画笔出去玩2 / 3一天甚至几天， 当精力充沛，思如泉涌时，完全可以轻松的补上落下的工作，甚至超额完成任务，并且质量都很高，佳作不断。这就是被动工作与主动工作的差别。比如生产型企业的重复性工作。以模具生产企业为例：通常员工都是倒班制，可以在车间挂一块黑板，记录每天每班员工的生产情况，比如：今天A 班生产300 件模具，当第二天 B 班看到后会想： “你们生产 300 件，我们就能生产 310 件 ”， B 班就会加紧工作，而 A 班看到 B 班的成绩，自然也会努力赶超，此时，便形成了主观的竞争性动力。只要管理者给予恰当的奖励并及时兑现。创造性很强的行业，比如： 技术、研发等工作则可以