中期报告浅析我国企业的绩效管理

1、河北金融学院 2013 届毕业论文（设计）中期报告系：专业（方向） :报告提交时间：年月日课题名称浅析我国企业的绩效管理指导教师姓名学生姓名刘红红教师号学号职称班级10 会本一中期报告内容要求：一、阶段性成果在老师的指导下，论文从选题开始，已经经历了搜集资料、编制提纲、完成前期报告和撰写论文的过程，现在论文已经经过了三次修改，基本内容已经确定，并取得了阶段性成果。我的论文主要是研究我国企业的绩效管理，并剖析我国企业绩效管理中出现的问题，并提出相应的解决办法。我国企业绩效管理理念的误区目前我国我国企业绩效管理的误区不少，但导致这些误区的深层原因却屈指可数。其中最根本的原因是我国企业理念的错误。大

2、量的咨询案例表明，以下几个方面的理念在整个绩效管理过程中起着基础性的作用。1、体系理解绩效管理，绩效管理不等同于绩效评价。集团的我国企业没有真正理解绩效管理体系的真实含义，没有将之视为体系，而是简单地认为就是绩效评价，认为做了绩效评价就是绩效管理。绩效管理是经理和工作者持续的双向沟通的一个过程，在这个过程中，经理和工作者就绩效目标达成协议，并以此为导向，进行持续的双向沟通，帮助工作者不断提高工作绩效，完成工作目标。绩效评价只是绩效管理的一个环节，只是对绩效管理的前期工作的总结和评价，远非绩效管理的全部。如果简单地认为绩效评价就是绩效管理，就忽略了绩效沟通，缺乏沟通和共识的绩效管理肯定会在经理和

3、工作者之间设置一些障碍，阻碍绩效管理的良性循环，造成工作者和经理之间认识的分歧。2、调动工作者的积极性，不要控制工作者。绩效管理应该是一个全员参与，并且自觉自愿参与的管理体系。只有让工作者知道绩效管理对他们的益处，并设法让他们积极参与到绩效管理的整个过程，绩效管理才能发挥巨大的作用。3、重要的是我国企业的能力，而不是使用何种工具。重视使用何种管理工具，忽视由谁来使用工具，是现阶段我国我国企业管理实践中的一大弊端。目前各种可供选择的绩效管理工具繁多，各有优缺点，关键并不在于哪个工具最好，而在于使用者能够灵活选择并有效地运用。4、把绩效考核当作绩效管理5、只是把考核结果作为决定工作者的薪酬、奖金和

4、升迁或降职的依据，并没有认识到绩效管理的重要性。6、我国企业认为绩效管理是人力资源部门的事情7、我国企业没有意识到绩效管理是一个体系，没有认识到绩效目标的实现是我国企业目标实现的基础，每一个我国企业绩效目标的实现是由工作者绩效目标的实现来支持。8、人力资源经理地位尴尬、内功修炼不够9、人力资源经理在我国企业实施绩效管理时力度跟不上，在推销绩效概念和绩效管理体系的实施上遇到了很大的障碍，处于尴尬的地位。10、绩效管理流于形式，各级我国企业对绩效管理有抵触情绪。11、由于不能体系地看待绩效管理，不能将绩效融合在管理的过程中，只是为我国企业提供了简单乏味的绩效考核表，空洞且缺乏说服力。二、对我国企业

5、绩效管理的现状及存在问题的分析1. 对绩效管理认识不足。许多管理人员认为绩效考评等于绩效管理。一位著名的管理专家在谈到绩效管理时说，绩效管理体制实施成功的我国企业不超过10%。这种说法也验证在我国我国企业身上，我国企业没有真正理解绩效管理体系的真实含义，没有将之视为一个体系，而是简单地理解为考核评估. 认为考核评估了就是绩效管理。2. 沟通不畅、反馈不及时。要做好绩教管理工作就必须有良好的沟通与反馈机制. 让工作者充分了解我国企业的绩效管理的目标、作用、成果。绩效管理的最终目的在于确保我国企业战略目标的实现、对工作者的指导与开发。最后才是将考评结果运用于工资和奖惩等方面。目前在许多中小我国企业

6、的绩效管理过程中；勾通与反馈机制不完善。尽管制定了绩效考评的反馈、申诉制度，但由于缺乏信息反馈和有效沟通. 工作者不知道自已工作中存在的缺点和今后努力的方向，绩效考评工作无法达到改进管理绩效的目的，进而妨碍绩效考评对职工的指导教育作用。绩效考评找到了问题却解决不了问题. 我国企业中太多数部门领导不重视与工作者进行沟通和为工作者提供不断提高自身能力的机会，缺乏管理技巧 . 我国企业要加强对各级营销人员进行管理技能方面的培训及开发。3. 绩效管理与战略目标脱节。我国企业各部门的绩效目标不是从我国企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，即是自下而上的申报. 而不是自上而下的分解。这样

7、，绩效管理与战略目标发生了脱节现象. 难以引导所有工作者趋向我国企业的目标。绩效管理作为我国企业战略实施的有效工具. 能将战略目标层层分解落实到每位工作者身上，促使每位工作者都为我国企业战略目标的实现承担责任是关键。绩效管理实际上是一种自上而下传递绩效压力以及分散工作任务的过程. 变我国企业高层承担压力为各级管理人员以及普通工作者都承担压力. 从而把我国企业变成一个有机的整体。4. 绩效指标设置不科学。选择和确定什么样的绩效指标是考评中一个重要的、同时也是比较难于解决的问题。我国企业在实践中，追求指标体系的全面和完整. 所采用的绩效指标 . 职能部门方面是部门职责的完成情况，工作者方面是德、勤

8、、能、绩等一系列因素，可谓是做到了面面俱到。然而，在如何使考评的标准尽可能地量化而具有可操作性，并与绩效计划相结合等方面却考虑不周。而作为绩效管理，应该主要抓住关键业绩指标. 针对不同的工作者建立个性化的考评指标. 将工作者的行为引向我国企业的目标方向. 太多和太复杂的指标只能增加管理的难度和降低工作者的满意度. 影响对工作者行为的引导作用。我国企业的绩效考评机制属于一种非参与性的评价制度. 工作者被动地接受任务、目标模糊、责任不明确. 工作完成后由上级采用有限的指标和主观印象对下属进行评价与考核，偏差较大，无法激发工作者的积极性。过多定性化指标的存在. 自然无法避免在实际考评过程中出现考评我

9、国企业者的随意主观性判断. 影响了考评工作的严肃性与有效性。三、有效实施绩效管理的对策及建议我国企业绩效管理不仅是要实现绩效考评模式的转变，更重要的是实现从单一的绩效考评向有效的绩效管理提升，建立起完整的、科学的绩效管理体系。1、树立科学绩效管理观念，指导科学的绩效管理。绩效管理不是我国企业对工作者挥舞的“大棒”。绩效考核的目的不是为了制造工作者间的差距， 而是实事求是地发现工作者工作的长处和短处以便让工作者及时改进、提高。要提升担当绩效考核工作的我国企业的领导层意识、素质和能力. 真正使我国企业各层级我国企业在我国企业的所有管理活动中发挥牵引力。2、开展工作分析，设定可行的绩效目标. 增强绩

10、效考评的可操作性。(1) 在我国企业人力资源管理实务中，强调”以岗位为核心的人力资源管理整体解决方案”。实际上，就是指我国企业人力资源管理的一切职能. 都要以工作分析为基础。(2) 工作者的绩效目标来源干部门目标的层层分解和职位应负的责任。绩效目标的设立是一种协调过程。(3) 绩效考评指标应尽量量化 . 不能量化的要尽量细化，以提高考评工作的可操作性和确保考评结果的客观性、公正性。为每个工作者确定明确的工作目标. 从而实现工作者的自我控制。3、营造良好的平等沟通氛围. 做好绩效面谈工作，建立健全绩效反馈机制。(1) 绩效沟通是绩效管理的重要环节，绩效沟通的主要目的在于改善及增强考评者与被考评者

11、之间的关系；分析、确认、显示被考评者的强项与弱点，帮助被考评者善用强项与正视弱点；明晰被考评者发展及训练的需要 . 以便日后更加出色有效地完成工作；反映被考评者现阶段的工作表现 . 为被考评者订立下阶段的目标，作为日后工作表现的标准。(2) 绩效面谈是经理与工作者共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点的主要方式。做好绩效面谈工作才能在双方对绩效结果和改进点达成共识以后，确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点。(3) 基于绩效沟通基础之上的绩效评价是绩效管理的核心环节，是通过岗位管理人员或岗位关联人员与该岗位工作者之间有效的双向或多向沟通，依据考评标准和实际工作完成情况的相关资料，在分析和判

12、断基础上形成考评成绩，并将绩效成绩反馈给工作者的一种工作制度。绩效评价应预先建立健全绩效反馈机制，如果有些工作者对自己所得到的绩效评价结果有不同意见 . 可以在一定时间内通过该程序谋求分歧的解决。4、建立岗位绩效评估的标准很多我国企业的经理根本就没有职位说明书，也没有关于绩效管理职责的界定，这就使得相关领导有理由在人力资源部我国企业有关绩效管理工作的时候被动应付。这种职责上的混淆，使得相关领导人员没有更多的动力去做好绩效管理工作，反而使得一些人认为做绩效管理是人力资源部或者上级管理层给他们添加的额外负担，这样的操作，怎么可能保证绩效管理制度被执行好? 在操作过程中，信息不对称，考核之前工作者对

13、考核的内容和程度并不了解，考核之后工作者也不知道考核的结果如何。5、制定清晰明确的目标和计划为数众多的我国企业多是刚刚起步、资金规模比较有限的小我国企业，我国企业本身在整个市场中的角色及定位尚待进一步努力发展，这种情况下，其对工作者进行的绩效考核和管理难免因大环境的混乱而无法清晰。一般来说. 绩效考核的目的在于配合我国企业战略的实施，引导我国企业工作者的发展，控制我国企业工作者的行为，站在我国企业战略角度，将绩效考核与我国企业当前以及未来一段时间内的发展目标相结合，从而制定出缜密的发展实施计划。6、加强沟通众所周知，我国的我国企业大多数是家族我国企业。这样一来，我国企业的绩效管理随意性比较强，

14、多是受家长式领导风格影响，在具体的评估内容、项目设定以及权重设置等方面随意性突出，评价标准模糊，带有很大的主观色彩，往往凭我国企业主观的意志和个人喜好设计。且整个体系缺乏科学性，难以保证政策上的连续一致性。我国企业工作者对评估体系的建立缺乏参与，很少人会去认真了解我国企业的绩效评估体系，更不敢质疑我国企业的工作者绩效评估体系，无论是对评估结果不满或是对评估体系有意见，也都不大会提出来。7、除了强调结果，更要管理过程观察当今商业社会，真正流芳百世的大我国企业在销售自己我国企业产品的时候，注重强调和传播的是我国企业的文化，而不仅仅只是手上冷冰冰的产品。而大多来，一些只为达到目的的短期行为不可避免要

15、发生。结果只是美化了一时的绩效结果，而失去了长期的潜在的也许是更大的收益。8、培养中层我国企业的管理技能大多数我国企业的管理人员对绩效管理的理解及技能还有待于进一步提高。绩效管理过程是对我国企业管理技巧考验的过程，我国企业的管理人员大多是我国企业的创业者，他们实践有余但理论不足。因此，在管理技能方面比较缺乏，对管理沟通有畏难心理，对绩效管理的过程的重要性重视程度和管理的执行力度不够。9、注重沟通和共识。在绩效管理的任何一个环节，“沟通和共识”都不可缺失，绩效管理的大部分活动，或许都是一种沟通过程。10、抱定持续改善的信念。任何复杂的流程都不是一次百米冲刺，持续改善是流程的生命力所在。在实施过程

16、中不可避免地会遇到困难，除非万不得已，不要全盘否定已经建立起来的体系。同时要注重有效性，不要复杂化。管理工具越复杂，绩效管理就越会变得机械化。这将大量占用我国企业的时间，并加大我国企业和工作者的负担。总的来说， 绩效管理作为一个有效的管理工具 ，它提供的绝对不仅仅是一个奖罚手段。它更重要的意义在于工作改进和业绩提高，激励工作者业绩持续改进，并最终实现我国企业战略 目标。四、结论笔者就我国企业的绩效管理从三个大的方面进行了分析，即什么是绩效管理、我国企业为什么要进行绩效管理以及我国企业在绩效管理方面存在的问题和怎样才能在我国企业内部良好的进行绩效管理。通过本文读者会对我国我国企业的绩效管理有一个

17、深入的了解。自从加入 WTO之后，我国的市场化进程不断的加快，在公司管理尤其是绩效管理方面取得了很大的进步，但是我国企业在绩效管理理念上面仍然存在着许多的的误区。比如把绩效考核当作绩效管理 ; 只是把考核结果作为决定工作者的薪酬、奖金和升迁或降职的依据，并没有认识到绩效管理的重要性、我国企业认为绩效管理是人力资源部门的事情；人力资源经理在我国企业实施绩效管理时力度跟不上，在推销绩效概念和绩效管理体系的实施上遇到了很大的障碍，处于尴尬的地位；绩效管理流于形式，各级我国企业对绩效管理有抵触情绪；由于不能体系地看待绩效管理，不能将绩效融合在管理的过程中，只是为我国企业提供了简单乏味的绩效考核表，空洞且缺乏说服力等等。但是随着我国许多我国企业领导层的不断重视，他们对我国企业在绩效管理方面存在的许多问题进行了深入的探讨，比提出了许多行之有效的方法，比如营造良好的平等沟通氛围. 做好绩效面谈工作，建立健全绩效反馈机制； 培养中层我国企业的管理技能等等。通过绩效管理，我国企业解决了内部一些顽症， 1、解决了跨部门协作不良的问题2、解决了执行力低下的问题3、解决了管理人才缺乏的问题。总而言之，通过科学合理的绩效管理，保证了工作计划的按时完成和年度目标的确保达成；提高决策层本身工作的规范化和计划性；改善管理层次的逻辑关系，从而减少