强生制药-KA培训.ppt

1、典型KA管理模式,KA联合生意计划,KA贸易条件管理,典型KA管理模式,与重点零售客户合作中的顾虑,由于同传统渠道合作的惯性, 许多生产商不愿意积极接触重点零售渠道的客户. 同时, 在管理与系统上的问题也常常阻碍着供应商与重点客户的深层次合作, 使众多供应商选择等待观望, 而非主动出击.,合作方式 现代渠道零售客户同供应商保持着更加以数据与事实为基础的合作方式, 这使一些供应商在合作中感到不习惯.,操作难度 现代零售客户严格遵循其严谨的采购, 门店以及储运和财务管理制度, 这对许多供应商现有的系统提出了新的挑战.,合作前景 现代零售客户在现阶段尚未取得十分明显的销售优势, 许多供应商不愿意投入

2、在前途尚未明朗的新生渠道中.,确立KA管理模式的步骤,策略 确定KA管理方向和核心业务驱动因素 执行 设立相关业务领域（推广、供应、终端）操作模式 确定渠道业务资源 建立业务支持职能 组织 建立与执行相对应的组织机构；（职责、配备、架构） 建立业务衡量体系（薪酬、信息、决策）,KA管理分析模型,执行,中央计划管理,产品供应服务,零售终端管理,业务资源,业务支持,组织,策略 关键业务驱动要素,KA管理策略,覆盖零售网点数量（数值分销） 覆盖零售网点质量（加权分销） 覆盖NRKA 覆盖CKA客户 零售终端的投入产出 产品店内形象 产品店内分销 零售终端的人员促销 覆盖空白市场 覆盖发展中市场 ,策

3、略 关键业务驱动要素,执行的“左中右”与“上中下”,执行,中央计划管理,产品供应服务,零售终端管理,业务资源,业务支持,左,中,右,上,中,下,组织,我们的组织,Sales Director,DSM / DSS,RSM,Res.,Retail,Commercial,Sales admin Manager,Sales training Manager,Retail Manager,Commercial Manager,Hospital,重点零售客户管理的不同模式,模式一“领先型” 示例,市场促销部,大中国区销售总监,现代零售渠道,沃尔玛客户队伍,家乐福客户队伍,麦德隆万客隆 客户队伍,北中国分销

4、商渠道,南中国分销商渠道,市场经理13个市场,区域经理,客户经理,分销商销售代表,家乐,上海连锁,农工商,联华,华联,东部客户,莲花,欧尚,大润发,南部客户,好又多,屈臣氏,百佳等,北京华联,华润,营运经理OM,业务代表,客户代表AE,客户经理AM,区域经理,客户经理,分销商销售代表,营运经理OM,业务代表,客户经理AM,模式二“跟进型” 示例,华南区销售经理,华西区销售经理,华中区销售经理,华北区销售经理,华东区销售经理,地区经理,城市经理,非重点零售客户主管,当地重点零售客户主管,基层业务代表,基层业务代表,市场促销部,重点零售客户主管,重点零售客户销售代表,重点零售客户协调经理,其它重点

5、零售商客户经理,东北地区销售经理,西北区销售经理,销售副总监,销售管理 - 原则 - 流程 - 物流 - 行政,销售计划 - 需求预测 - 行动方案,独立的重点客户队伍 沃尔玛/家乐福/麦德隆/好又多/大润发,销售总监,大中国区销售副总裁,模式三“观望型” 示例,回顾,我们的销售组织属于哪种模式？,资源,KA管理的核心业务组织,资源,我们的业务组织,重点零售客户销售人员职责的变化,KA联合生意计划,联合生意计划（JBP）的概念与特点,JBP是什么？ 联合生意计划（Joint Business Plan），是指生产商与KA在生意策略上达成一致的前提下，双方建立紧密而稳定的合作关系，共同制订一段时

6、间内的各项销售活动行动计划并共同实施，从而提高渠道投入产出比的一种经销商管理模式。 JBP有什么特点？ 合作双方具有共同认可的策略前提 共同制订较长时间跨度内的行动计划 有实施监控措施保证其切实执行,生意计划总逻辑图,第一步： 客户调研,第二步： 客户生意计划分析,第三步： 行业分析和区域分析,第四步： 制定共同的生意计划,生意总体情况,财务方面,Accounting,客户5F相关,品类态度,地域拓展计划,运营方面,客户OGSM描述,Gap Analysis,Sales 将贸易条件分拆得琐碎、计算方法复杂、经常变化计算的基数，使厂商难于理解、清晰地计算和掌握全局，从而得到更多好处。 尽量固化内

7、容 供应商可调整变动部分越来越少, 零售商尽量引导供应商只探讨具体的金额和比例. 对内容的解释 对指标的界定越来越模糊, 采购有更多的解释权. 不要对每个要求进行过多的解释，解释越多理由越薄弱； 更多地利用合同后的名词或条款解释作文章。,零售商谈判的基本原则 更多的要求,围绕新SKU卖入可能会产生的费用 注：该厂商已经成为了该零售商的供应商 新产品上架费 新产品条码费 新产品管理费 新产品促销费 首单折扣（首单免费） 首单延迟付款 ,零售商谈判的基本原则 内容解释,实例分析摘自广州家宜贸易条件合同： “促销商品应按前7后8的特进价优惠期供货给零售商。零售商在促销后安排退货。退货价在促销期结束8

8、日内按促销进价结算，第9日起按正常进价结算”,现代零售渠道贸易条件管理,贸易条件的构成 零售商谈判的基本原则 贸易条件谈判的基本方法,了解对方的贸易条件,了解贸易条件的主要条款 了解贸易条件中的各项假设前提 税前税后、计算基数、门店数量等 了解贸易条件的详细计算方法 了解各项内容的必要性 是否我们或其它厂商曾经被“豁免”过某条件；前提和条件是什么？,注意：切忌匆忙地进入针对细节的讨价还价,了解对方的目标与状态,通过良好的个人关系，同谈判对手或零售商中的其他“知情人”了解该谈判的内部情况，如： 了解该零售商在今年对贸易条件的策略； 年度贸易条件总目标 对方的时间表 现在的进度 向其他已经开始或完

9、成类似谈判的供应商了解情况；,了解我们的状态,了解我们的历史状况 通过公司历史谈判记录进行分析，发现我们可以进一步提升操作的空间在哪里； 我们曾在某项条款中得到的最好条件是什么？原因？我们曾在某一项条款中得到的最差条件是什么？原因？ 公司在这类客户中一段时期内的投入策略； 公司在哪些方面有投入的限制； 公司内部是否现成有投入产出分析标准？如果有，怎样具体计算？如果没有，可以采用哪种分析逻辑来帮助我们进行零售客户投入的衡量？ 我们的销量目标预期是多少,贸易条件谈判的准备工作,列明谈判的全部项目； 列明每个贸易条件可能出现的分歧点； 为每一个分歧点找出可变因素； 为每一个分歧点找出替代方案 为每一个贸易条件设定报价、目标、底线,准备工作：用辅助数据来佐证你的观点,去年的销售额、毛利额以及毛利率等，并计算出这些数据同前年的增长幅度 (如下降则忽略该数据)； 付款时间与库存周转天数 (计算财务收益); 我们去年所交纳的所有费用的详细记录；