如何应用平衡计分卡,提升医院战略性绩效管理能力

1、如何应用平衡计分卡，提升医院战略性绩效管理能力医改是我们改革深化的瓶颈，医改的成败不仅仅是制度层面，国家医疗体系的确立，尤其是需要深思熟虑的、 真正符合国民利益的医疗战略的构建。 一旦正确的医疗战略明确， 但如果没有管理优秀的医院， 缺乏科学管理的医院， 医疗改革就缺乏有效的支撑点， 最终医疗改革也将无法落地。但令人非常忧虑的是，我们医院的管理水平已经滞后于中国整体企业管理的水平，无论是管理的理念、 管理的工具、 管理人员的管理技能都落后于整个时代，包括落后于客户对医院的期望。 尤其令人痛心的是，不少医院将利润最大化，作为医院的最终追求目标；将全员成本管理作为管理的利器，每个科室甚至付租金给医

2、院，与承包制的思维模式一脉相承，并沾沾自喜；将提成制作为管理医院，作为调动医生积极性的手段，开大剂量的药， 开价格高的药，医生个人的收入也就提高了。这种与现代医院管理背道而驰的管理方式伤害的不仅仅医院的客户，而且伤害到整个社会，伤害医院自身的可持续发展。美国的医院管理者是专业管理人员，通常是MBA ，而中国的医院管理人员，是医疗专家，而医疗专家如果没有经过专业的管理训练和管理经验的积累，是不可能自动转为成为专业的管理专家。不少医院对管理提升，体现出典型的头痛医头，脚痛医脚的症状。现在医院竞争激烈了，发1 / 4现营销需要提升，于是就很重视营销。发现客户对服务非常关注，就进行服务提升，但服务提升

3、却仅仅集中在导医人员的形象和礼仪、和医院外在形象及硬件的改善，而对医生接诊流程的管理、客户看病就医的整体流程却视而不见。在发展医疗技术产品和服务的同时， 医院需要明确医院管理的主线。 没有优质的医疗技术产品及服务，医院就不能存在，但没有医院管理的过硬，就无法发展和长期存在。我们认为提升医院的整体管理水平首先需要聚焦在以下三个方面：1） 明确医院的经营理念，尤其是需要确立医院的使命是什么。使命是组织的长远追求，是组织存在的最终原因。如果没有使命的追求，仅仅是追求利润和经济利益，对整个医院就产生非常危险的导向， 这种导向是时刻在驱使医院的员工在向钱看。 作为医院， 必须要有超越金钱之上的追求， 超

4、过经济利益之上的目标。 中国的医院， 包括许多著名的大型国有医院均不重视医院需要有使命， 作为医院发展的导向。 一个医院没有使命， 对医生如何谈使命感？不少医院把一些空洞的口号作为其医院精神，比如“严谨求实团结进取 ”。这些标语口号根本没有自己的特色，并且在实践中缺乏具体指导作用。我们来看看美国一家全球著名医院的使命：Guided by the needs of our patients and their families, we aim to deliver the very best health carein a safe, compassionate environment; to

5、advance that care through innovative research andeducation; and to improve the health and well-being of the diverse communities we serve.2 / 4“在我们病人和其家人需求的引导下，我们致力于在安全、富有同情心的环境下提供最好的卫生医疗服务， 并通过创新的研究和教学推进医疗服务技术，改善我们所服务的多样化社区的卫生和健康安宁。”这个使命首先体现的是客户的导向，其次是强调在安全和富有同情心的环境中提供卫生医疗服务，再有是强调创新的研究和医疗教育来提升技术，最后是

6、强调改善health，而不仅仅是治疗疾病，尤其是健康和安宁。使命体现出医院的追求、方向和责任感。医院管理没有体现对对人类内在的热诚， 对生命的热爱， 对理想的追求， 只有对金钱的追逐，对经济利益的获取的导向，这样的导向对医院管理是恐怖的，对国家是一种悲哀。2） 使用合适的管理工具和方法高效提升医院的管理水平。人类与动物最大的区别是人类会使用工具，管理工具是人类管理经验和智慧的积累和提升。在医院管理方面， 目前医院使用的全员成本管理、医生提成方法实际上都已经严重滞后于社会整体的管理水平， 因为每一种管理工具， 其背后的思想体现出不同的导向。错误的使用管理工具产生错误的导向， 并且在实践中不断放大

7、这种错误的导向，带来非常危害的结果。落后的工具产生落后的生产力，应用先进的工具产生高效的生产力。平衡计分卡作为“75年来最伟大的管理工具 ”特别适合医院管理，从战略框架的构建、确定战略重点、绩效评估及落实方案，平衡计分卡提供科学的方法。尤其是从四个不同纬度的评价，牵引医院的均衡发展，从仅仅从经济指标到内部管理、客户满意、 员工成为的平衡发展。然而有些医院对平衡计分卡的认知不太清楚， 了解不多， 认为医院管理的指标很多， 一个平衡计分卡不能适用医院的管理。 平衡计分卡的创始人却认可平衡计分卡在医院管理的适用性，并有不少成功案例。在我们咨询和培训的实践中也发现评分计分卡确实非常适合医院的管理，从战

8、略厘清到战略地图确立战略重点， 到分解成评价指标，到行动方案， 平衡计分卡提供了整套医院从战略到绩效的落地工具。 需要提请注意的是， 平衡计分卡是战略性绩效管理工具，有些医院在一般员工层面实施评分计分卡， 实际上没有必要。 在医院层面、科室层面平衡计分卡是非常有效的。关键是我们需要关注实施的步骤和方法。我们从我们的实践中得出，医院实施平衡计分卡的3 / 4七个关键步骤：1、 组织平衡计分卡导入领导小组，这个小组必须由院长牵头。2、 组织对评分计分卡的培训和学习，不深入了解评分计分卡，就无法有效应用这个“ 75年来最伟大的工具 ”。3、 从战略厘清开始，启动评分计分卡的导入。通过战略研讨，明确医

9、院的使命，分析内外部环境和 SWOT ，确立发展目标和策略。4、 确立和分解战略重点，并将目标分解到各个科室。5、 形成指标化的语言，并制定评价标准和方法。6、 形成医院层面和科室层面的系统考核方案和行动方案。7、 培训全体员工，对平衡计分卡和医院战略绩效管理进行宣贯。一个新的管理工具的应用，必然会带来一些怀疑和阻力，因此需要很好的培训和沟通过程，并且需要在实施中不断完善和修正。管理工具的导入，包括管理的提升，不是一蹴而就的，而是一个不断完善的过程。3） 实现医院全体员工的理念转变和提升，实施对医院中高层管理人员的管理技能训练。在医院环境中， 职工跨行业工作的经历比较缺乏，常常形成思维定势， 因此需要对职工进行地毯式的全员观念转变培训和训练，以增加责任心和执行力的提升。同时战略性绩效管理的导入，需要大力提升医院管理人员、科室主任等科室管理人员的管理意识和管理水平。管理技能的掌握不是天生的， 而是需要学习和积累，正如医疗技术的掌握需要学习和积累一样。我们发现医院管理人员尤其对管理角色的认知非常淡漠，对管理技能的学习，尤其是对MTP类的技能管理技能需要深化掌握，不然医院管理很难实质性的提升。因为只有管理人员的管理技能提升了， 平衡计分卡战略性绩效管理系统才能真正发挥作用，不然由于中层管理技能的瓶颈，再好的管理工具，再好的管理