某企业物流总结报告(ppt 102页).ppt

1、,和光物流总结报告,一九九八年八月,和光集团在经历了几年的快速增长之后，营业额从1994年的2亿增至1997年的16亿。持续高速发展的同时，和光也暴露了其在经营管理上的滞后，由此，和光的高层领导特意邀请安达信咨询公司协助企业的规划工作。 分销物流项目的任务在与设计一套可操作性强并适用于和光电脑分销业务的物流体系。 经过三个多月的调研、分析和试点实施，分销物流项目组建议和光集团加快培养基本的储运操作技能，从而建立物流基础结构，发展物流管理能力，完善物流组织，以彻底解决和光现存的物流问题。其中，以提高和光员工对物流的认知与物流人才的培养为最大挑战。,对物流缺乏正确认识以及缺乏对物流作业的分析、规划

2、和执行能力是导致今日和光许多物流问题的根源。,库存过高 仓库内部管理不善 调拨频率高 货品缺损多 运输费用分配不当 库管人员缺乏相关技能 。,现 象,流程不完善 仓库管理原始，无统一管理方法 物流网络不合理 缺乏有效的物流组织支持物流作业,根 源,公司决策层对物流缺乏正确认识 缺乏科学性的方法分析、规划物流作业 缺乏物流作业执行能力,原 因,短期销售 计划,制定/执行 订货计划,制定/执行 进口分货计划,物流中心运作,订单配送,流程,提高物流中心 内部管理,改善物流网络,建立物流组织结构,基础架构,安达信公司建议的和光物流体系由物流流程和物流基础架构两部分组成。流程从产品部提供集团短期销售计划

3、开始，直至完成货品配送为止。基础架构则是由仓储管理、物流网络和部门组织所构成。,物流体系,销售计划/概述,概述,预测,产品扩散,短期销售计划（产品部）,分公司需求计划 -各分公司根据当地市场变化与销售目标预估销售量并定期汇报集团产品部,厂商供货能力 -如果厂商的供货计划常无法完全配合分销商的采购计划，必须与厂商保持紧密频繁的沟通以了解其供货能力,厂商促销/返点政策 -销售计划可能受到厂商促销/返点政策而影响，该影响应在销售能力的考量下体现在需求计划上。,和光销售目标 -由年度目标，季度目标和月度目标细分至计划期间内的销售目标,宏观市场信息 -新加入的竞争者、现有竞争者消长 -价格波动、季节变动

4、、地区特性、新产品,其他信息 -影响销售的其它信息，如政府对电脑行业政策的变更，复关等,销售计划/概述,销售计划/预测,概述,预测,产品扩散,准确的市场预测是销售计划成功的保证。不同的企业，不同的业务有不同的预测方法。然而，好的预测仍然有共性可循。,根据销售历史数据进行预测 预测的准确度有清楚的负责人 预测的准确度考核至产品大类 各部门分别进行预测,销售计划/预测,以统计的方法进行预测 预测随着需求变化而变化 对预测的准确度有适当的奖惩制度 对预测误差的跟踪细化至产品型号 库存水准的制定考虑预测误差 不同职能部门对预测有共识 通过量化的方法分析预测误差对相关部门的影响 客户的预测作为预测的考虑

5、方面之一,预测与实时销售数据结合 促销的影响由外部市场调研公司印证 客户的预测通过EDI方式传递至企业 使用模拟技术或专家系统协助进行预测 最终预测透过EDI与客户和供应商共享 与客户和供应商合作进行预测,一般状况,良好状况,优秀状况,同时，运用科学的预测方法支持销售预测是必不可少的。然而，产品的市场特性各有不同，所以没有普遍适用的预测方法。制定合适产品的预测方法，需要每个产品经理在日常工作中不断摸索并改进而得到。在策略组的报告中，曾提到过移动平均法和平滑曲线法等可供参考。,移动平均法公式：,St = (1-a)St-1+aXt,说明：Xt-1，Xt,Xt+1为相邻3个时间点的值。,平滑曲线法

6、公式：,说明：a是0-1之间的常数，Xt是最近的实际值。 此方法给最近的值以最大的权重。,销售计划/预测,销售计划/产品扩散,概述,预测,产品扩散,当产品经理在实际销售过程中，往往会发现有些产品销路好，有些产品销路差。产品经理需要定时检验产品的库存，销售和赢利三者比重，结合预测未来产品的销路，以防止产品种类的不良扩散。,56%,30%,10%,12%,8%,8%,3%,3%,1%,9%,0%,4%,13%,27%,9%,11%,1%,1%,销售%,库存%,Other,Compaq,Dawn,IBM软件,XEROX,APC,3COM,MS,IBM,由图一可知： IBM表现最佳，以30%的库存实现

7、56%的销售。 DAWN，IBM软件和XEROX表现最差，均至少以两倍的库存才实现一倍的销售。,以上图表以98.1-98.6的集团财务报表数据得出。,图一:各产品类销量/库存%统计图,图二：各产品类销量/库存/赢利统计图,由图二可知： IBM，COMPAQ，3COM产品尽管销售量高，但从财务数据上看亏损额也高。,销售计划/产品扩散,以上图表以98.1-98.6的集团财务报表数据得出。 成本数据中没有考虑厂商返点、价格保护及奖金因素。如果能把他们考虑在内，成本分析和决策将更准确。,由图一可知： IBM产品中，便携机的表现最佳，以9%的库存满足16%的销售。 IBM产品中，服务器的表现最差，以29

8、%的销售只满足20%的销售。,以上图表以98.1-98.4的IBM销售、库存周报数据得出。 由于没有细化到产品型号的赢利数据，无法进行赢利分析。,图一：IBM各产品大类销量/库存%统计图,图二：服务器各型号销量/库存%统计图,由图二可知： IBM服务器中，8651TMO和864410U等表现差，如果要提高IBM整体库存销售比率，就要考虑减少此种销路不佳型号的代理。,当产品经理在实际销售过程中，往往会发现有些产品销路好，有些产品销路差。产品经理需要定时检验产品的库存，销售和赢利三者比重，结合预测未来产品的销路，以防止产品种类的不良扩散。,销售计划/产品扩散,由上页知道，防止产品种类的不良扩散有利

9、于提高库存周转，但只有界定出数字化的界限，才能了解实施后的效益。,以上图表以98.1-98.4的IBM销售、库存周报数据得出。 成本下降分析中，假设IBM产品平均净利润为3%。 存置成本5.67%是由每月呆滞损失5%加上资本损失0.67%得出。,产品种类 销量 平均库存库存周转率 69 24.8M 5.2M 1.19,假如：停止销售 2的产品型号！,产品种类 销量 平均库存库存周转率 62 23.4M 4.1M 1.41,货币单位：美元,销售计划/产品扩散,短期销售计划 9,制定/执行订货计划19,物流中心运作51,订单配送53,制定/执行进口分货计划33,订货计划/概述,滚动订货计划,安全库

10、存,订货频率,概述,制定订货计划,滚动季度周需求计划,计算各周起始库存,安全库存量,制定周订货计划,计划修正,滚动季度周需求计划 -计划跨度为周 -前六周计划必须每周进行，但后六周可以隔周进行 -前六周必须就各型号进行计划，但后六周可以按产品大类进行,计划修正 -产品部可在每周正式计划之间，视市场与厂商状况提出计划修正,计算每周起始库存 -根据前一周期末库存与在途库存预估各周起始库存,在途库存 -所有自厂商仓库提货后至集团库入库前之间的产品皆定义为在途库存,安全库存量 -考虑因素：运输时间与市场需求的不稳定性 -由物流部与产品部共同计算并定期审核,在途库存,制定周订货计划 -就各周需求与期初库

11、存的差距进行周订货计划,特别订单,特别订单 -指未能在需求计划中体现出的紧急需求,订货计划/概述,订货计划/滚动订货计划,滚动订货计划,安全库存,订货频率,概述,订货计划是制定订货计划步骤的结果，它的质量对于降低库存有着至关重要的作用。只有周密的订货计划，才能在满足销售的前提下，有效地降低平均库存。,图示：某型号12周滚动计划，该型号安全库存是100（假设：缺货订单不会取消）。,本周,短期销售 计划,制定/执行 订货计划,制定/执行 进口分货计划,物流中心运作,订单配送,提高物流中心 内部管理,改善物流网络,建立物流组织结构,采购量（预计货品到达的当周销售预测安全库存（预计货品到达的前一周预计

12、库存,订货计划/滚动订货计划,滚动订货计划,安全库存,订货频率,概述,订货计划/安全库存,由上页可知，订货计划的制定过程中，要充分考虑安全库存。安全库存是为了克服市场需求和补货周期产生波动而保持的库存量。安全库存的准确设定能够体现客户订单满足率和库存水平的平衡。,订货计划/安全库存,如果不考虑货品的呆滞缓移，和光目前的平均库存就是产品的安全库存加上为了满足日常销售而存放的平均周转库存。以IBM产品为例：,货币：RMB,目前IBM产品的安全库存量 = 平均库存 平均周转库存 = 44M 7M = 37M,和光IBM产品97销售额753M 每天平均销售额 2.1M 订货周期6.6天 平均周转库存

13、7M,订货计划/安全库存,以上数据以97.10-98.3的销售和库存记录数据得出。 安全库存的公式假设补货周期和销售量的波动都是以正态分布的 补货周期 = 运输周期（未包括订单准备和发送、供应商订单处理、仓库备货和出货等步骤）,从统计计算得知，即使客户订单满足率在94.5的前提下，安全库存的需求量也大大低于目前的水平。,以北京集团库的IBM产品为例：,其中： K为因客户订单满足率高低而变化的常量参数。当客户订单满足率为84.1%时，K=1；当客户订单满足率为94.5%时，K=1.6,客户订单满足率安全库存量 84.1%3.6M 94.5%5.8M,根据北京分公司销售占集团总销量比例做粗略推导,

14、集团的安全库存量为 17.4M,货币：RMB,订货计划/安全库存,由下图可知，仅在IBM安全库存的投资方面，和光集团就多化了近 20M RMB。,0,5,10,15,20,25,30,35,40,目前应该状况,实际状况,17.4M,37M,订货计划/安全库存,滚动订货计划,安全库存,订货频率,概述,订货计划/订货频率,此外，在订货计划的制定时，要努力寻求物流成本的最小化。此时，物流成本有订货成本和存置成本两大类。而订货成本又包括订单成本、发货成本、运输成本及关税成本等。,订单批量,物流成本,存置成本,订货成本,经济批量,最低成本,订货计划/订货频率,在计算机的分销行业，库存的存置成本较订货成本

15、要高的多，所以制定订货计划时应以努力降低存置成本为主。而减少平均库存是降低存置成本的最直接方法。理论上，订货频率提高一倍，平均库存可以下降平均采购量的25%.如下图所示：,85,90,95,100,105,110,115,1,2,3,4,5,6,采购频率,库存,未来库存数,目前库存数,平均采购量/4,订货计划/订货频率,那么，订货频率提高一倍，对于和光意味着什么呢？,HK提货国内提货 订货总量76M22M 订货次数6141 提货间隔（天）5.988.90 平均提货量1.24M0.54M,HK提货国内提货 76M22M 12282 2.994.45 0.62M0.27M,假设：IBM的HK，国内

16、订货的频率均提高一倍,将来,平均库存下降0.45M 一次性库存资本下降0.45M 平均库存存置68 每年库存存置成本下降0.30M 第一年总成本下降0.75M 此后每年成本下降0.30M,注：存置成本68%是由每月呆滞损失5%加上资本损失8%得出 以上数据由IBM货品在97年共102次提货的数据得出。 未考虑可能订货成本的提高。,货币单位：美元,订货计划/订货频率,短期销售计划 9,制定/执行订货计划19,物流中心运作51,订单配送53,制定/执行进口分货计划33,进口分货/概述,运输周期,分货,概述,制定/执行进口计划,周订货计划,计算各航次运输需求,预定舱位,提货交运,计划修订,调整订货量

17、,报关行船期,报关行船期 - 报关行必须提供未来四周滚动船期并遇变更随时通知光环（船名/航次/结关时间）,计算各航次运输需求 - 运输需求是根据采购量与货品体积计算求得,调整采购量 -运至各物流中心的运输需求以4个10吨货柜为原则，若有超过，则在不影响满足需求的前提下，调整采购量 -最后采购量决定后，应立刻通知产品部 -产品部可以特殊定单的方式采购厂商的特殊供货，但应与物流部磋商（若非紧急情况，产品部应将该情况反映在需求计划上）,预定舱位 -向报关行预定该周各航次的舱位并得到确认，若无法得到确认，则应修正采购量 -避免分装单个物流中心的运量,提货交运 -尽可能缩短提货交运日期与结关日期之间的时

18、间,进口分货/概述,制定/执行分货计划,周订货计划,预定汽运拖车(报关行) -预定通关点至铁运起点之间的汽运拖车以确保同一订单的货品同时到达,预定铁运10尺货柜 -根据最终订货量由分货点向铁路公司预订货柜，若货柜短缺，分货员应向储运部和光环及时反映,货柜转载 -以叉车与栈板将货物由进口公司国际货柜转载至国内10尺货柜 -非必要不将货品栈板拆除,交付铁运 -最大程度以4个10尺货柜交付铁运,预定汽运拖车(报关行),预定铁运10尺货柜,卸船通关转运,交付铁运,货柜转载,进口分货/概述,运输周期,分货,概述,进口分货/运输周期,目前，和光在执行分货运输计划方面，存在着运输时间极不稳定的问题。以分货运

19、输为例：分货运输分为香港至国内分货点以及国内分货点至集团库两段。下图是香港至分货点货柜运输周期统计图：,以上图表以97.10-98.5的次运输记录数据得出，其中去除了因为春运导致的异常运输周期样本点。,平均值,进口分货/运输周期,由下面的分货点至各集团库运输周期统计图表可知，和光采用的货柜和铁路快件运输方式中，货柜运输的周期非常不稳定；而快件运输则相对稳定。,表一:分货点至各集团库货柜运输时间分析,表二:分货点至各集团库铁路快件运输时间分析,图一:分货点至三分公司货柜运输时间（天）,图二:分货点至三分公司铁路快件运输时间（天）,以上图表以97.1098.5的25次分货记录数据得出，其中去除了因

20、为春运导致的异常运输周期样本点。,进口分货/运输周期,以上图表以97.10-98.5的分货记录数据得出，其中去除了因为春运导致的异常运输周期样本点。,17,18,18,20,19,18,19,19,20,21,26,16,18,18,15,15,14,19,15,14,17,13,13,15,21,21,23,13,10,12,14,16,18,20,22,24,26,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,18,19,20,21,22,23,24,25,26,27,28,北京,上海,广州,经过多次中转，从香港至集团库的运输周期的波动已经非常巨大了。

21、这种情况，使得集团不得不保持很高的安全库存来保障销售。,图一: 香港点至三分公司货柜总运输时间（天）,平均值： 北京17.68天 上海16.58天 广州17.15天,进口分货/运输周期,只有了解运输周期的不稳定给库存带来的影响，才能对其重要性有充分的认识。,13,26,39,52,130,0,平均周转库存,安全库存,21,260,安全库存示意图,发生频率,_,160,进口分货/运输周期,以上数据以97.10-98.3的销售和库存记录数据得出。 安全库存的公式假设补货周期和销售量的波动都是以正态分布的 补货周期 = 运输周期（未包括订单准备和发送、供应商订单处理、仓库备货和出货等步骤）,那么，和

22、光由于运输周期波动而产生的影响有多大呢？以北京集团库的IBM产品举例如下：,根据北京分公司销售占集团总销量比例做粗略推导,客户服务水平安全库存量 84.1%2.7M 94.5%4.4M,集团的安全库存量为 13.2M,货币：RMB,假设：从香港至北京集团库的运输没有波动,进口分货/运输周期,由下图可知，仅在IBM安全库存的投资方面，和光集团通过降低运输周期波动，最大可以少投资4.2M RMB。,最佳状况,目前应该状况,实际状况,0,5,10,15,20,25,30,35,40,37M,17.4M,13.2M,进口分货/运输周期,通过对运输周期不稳定的主要原因分析，寻找到可以改进的地方，才能使运

23、输周期波动趋向最小化。,分货点至集团库货柜运输不稳定的主要原因： 单个集团库的货品没有到齐，在分货点等待下批货品到达 即使货柜交付给铁路，由于未凑足足够的平车最大满载货柜数，铁路会等到发往相同方向的4个货柜装满再发运 到集团库的货运列车需要经过中转站的重新编组（例如：到北京的货车需要经过衡阳和郑州等地编组） 货品到达目的地后，集团库储运人员未能及时提货,香港至分货点货柜运输不稳定的主要原因： 货品在香港等待船期 通关时间不定 报关地至分货地的汽运时间不稳定,进口分货/运输周期,进口分货/分货,运输周期,分货,概述,以上图表以97.10-98.5的25次分货记录数据得出，其中去除了因为春运导致的

24、异常运输周期样本点。,10.5,（广州）,（上海）,（北京）,以上图表说明： 当一次运输货柜为一个时，运输周期最不稳定 当货柜数量增加时，运输周期稳定性也相应提高,通过对运输周期不稳定的主要原因分析，寻找到可以改进的地方，才能使运输周期波动趋向最小化。,天数,货柜个数,天数,天数,货柜个数,货柜个数,进口分货/分货,上页表明为了保证分货时运输周期的稳定性，必须增加每次分货的货柜数量，但是，如何在销售不变的基础上增加货柜数量呢？,图示,说明： 每一次分货，集中货量只分给2至3个集团库，保证有足够的货柜数目。 各个集团库实行循环分货，保证相对固定的周期内每个集团库都能分到货品,进口分货/分货,发货

25、确认,香港收货,入关运输,集团库收货,分货,IBM,光环,承运商,集团库,主要问题： 专人在分货点分货，费用高 无法保证全部用货柜运输 由于发往单个集团库的货品未到齐，产生待货现象 经过二次装卸，出错率，破损率提高,集团,目前，就IBM产品而言，从供应商发出发货确认至集团库收到货品需要经过5个大环节，针对分货环节，就存在着不少问题，以致影响了整个供应链的表现。,进口分货/分货,说明 集团把分货单交给光环公司，由光环根据分货单指导承运商装运货柜 可以根据货柜的空间适当调整发货量 每个货柜标明最终集团库目的地 货柜至分货点后，只需做货柜的转载即可,主要问题： 专人在分货点分货，费用高 无法保证全部

26、用货柜运输 由于发往单个集团库的货品未到齐，产生待货现象 经过二次装卸，出错率，破损率提高,X,通过调整流程中各步骤的次序，往往可以找到解决问题的方案，这种方法称为对流程步骤地重新排序。对以下五个步骤进行分析，发现分货步骤的次序可以往前调整。试看效果如何？,进口分货/分货,说明： 集团把分货单交给IBM公司，由IBM根据分货单进行货品备货 货品经确认后，承运商与IBM联系进行装运 可以根据货柜的空间适当调整发货量 每个货柜标明最终集团库目的地 货柜至分货点后，只需做货柜的转载即可,由上页发现，通过流程的重新排序，可以解决目前分货的不少问题；那么，如果把分货步骤再往前移，效果又是如何？,进口分货

27、/分货,短期销售计划 9,制定/执行订货计划19,物流中心运作51,订单配送53,制定/执行进口分货计划33,物流中心运作,货品到达,外包装检验 -根据外包装破损标准检验 -如果有破损，按照缺损货品处理办法进行处理,条形码入库 -运用条形码对库存进行管理，加速出入库作业，减少库存统计错误,接收配送申请单 -接收来自所辖分公司的配送申请单 -接收来自非所辖分公司的配送申请单 -对不能满足的配送申请单递交集团储运部协调其它物流中心调拨配送,制作配送单 -汇总配送申请单，制作配送单 -通知承运商配送 -协调承运商安排配送路线,外包装检验,条形码入库,接收配送申请单,存放,制作配送单,备货,缺损货品处

28、理,备货 -根据配送单预先进行备货，等待装运,物流中心/概述,短期销售计划 9,制定/执行订货计划19,物流中心运作51,订单配送53,制定/执行进口分货计划33,订单配送,分公司向物流中心订货,分公司向物流中心订货 -尽量以高于最小订购量下单 -研究分公司最大容许库存量及实施办法 -调整对分公司价格保护办法,物流中心安排配送 -物流中心安排承运商配送 -物流中心可依货量安排直接配送至办事处或客户，但必须与分公司之间有良好的协调,实施配送 -物流中心根据管理章程实施出货、检验、记录 -对承运商服务水准进行记录 -研究如何处理退货拒收并增补于管理章程中,送达 -分公司/办事处/客户于货品送达时，

29、就外包装、数量进行检验并签收 -如有缺损，则依管理章程处理,物流中心安排配送,实施配送,送达,订单配送/概述,以下的流程具体说明了将来和光的配送工作如何进行。,主管审核,物流,中心,分公司,销售,人员,集团,财务部,配送申请单,超过最大,容许库存？,库存充足？,配送人员协调,各物流中心,配送申请单,否,否,是,货运员填写,配送单,配送单,提供资金,占用情况,主管填写配送,费用结算单,配送费用,结算单,货运员安排,承运商配送,说明：,订单配送/概述,物流基础架构的建立是为了提供支援物流流程运行所需的一切软硬件条件。它直接影响流程的顺利运行。基础架构则是由仓储管理、物流网络和部门组织所构成。,仓储

30、管理 物流网络 物流组织,制定物流中心管理章程 试行物流中心管理章程 推广物流中心管理章程 合并集团库为物流中心 集中管理承运商 实现货品运输栈板化 组建以流程为导向的物流部,建立基础结构的具体做法,*讯息系统亦包含在物流基础结构之内,基础架构,仓储管理58,物流网络63,物流组织91,管理章程,试运行,仓储管理/管理章程,仓储管理/管理章程,储运管理章程制定了集团储运部及其下属的各地集团库的人员管理、仓库管理、库存管理及运输管理所需遵循的各类规章制度，目的在于通过改善内部管理，从而提高储运部门对其它部门的服务能力。,管理章程,试运行,仓储管理/试运行,在过去的两个月里，北京集团库根据储运管理

31、章程进行了试点，取得了明显的效果，但也反应出目前北京集团库潜在的一些问题，有待进一步改进。,仓储管理/试运行,仓储管理58,物流网络63,物流组织91,合理布设集团库并建成物流中心,物流网络/物流中心,集中管理承运商,实施栈板化运输与存放,集团库实际上附属于分公司，缺乏中立性，由此而引发集团库储运人员兼职分公司事务或业务操作受分公司影响、调拨协调难等问题 出货后，不及时登记入帐 调拨时，将旧/坏机器调出 将试用/退货机器退入大库 分公司囤积热卖品种 夸大缺损程度 规模较小的分公司其对应的集团库不易存有品种比较齐全的产品，销售中调拨所占比例过高 过多的集团库造成管理难、费用高、人员多，也难以全面

32、实现现代化的物流中心 一家分公司配备一个集团库(包括数个小规模的中转库)的模式不利于发挥集团优势(产品品种齐全、能够获得较大运输折扣等)，导致分货准确率低，也不能适应集团的快速发展,目前每个分公司设置集团库的做法引发许多管理上的问题与弊端，这个做法不但无法有效的支援销售业务，更造成实施现代化物流中心的困难。通过一系列的调研和访谈，发现的和光集团库的主要问题如下：,物流网络/物流中心,规模较小的分公司其对应的集团库不易存有品种比较齐全的产品，销售中调拨所占比例过高。根据IBM非配件类产品97/10至98/6的调拨数据分析,哈尔滨、长春、大连、济南和西安的销售量中调拨量(入)占了三分之一或以上。,

33、物流网络/物流中心,A. Losch 理论 利润最大化 只有正常利润，无超额利润 运输费率单一，原材料分布均匀 劳动人口均匀分布，市场范围内的消费者是无差异的 Rawston 理论(工业区位之三原则) 社会政治(法令、劳力供应、生活需求、都市均衡发展) 工业经济因素(原料、市场、运输、地价、技术环境) 自然环境与设施(气候、地形、动力、用水、排水) 中点及中心理论 运输距离总和最小(运输成本最小化) 最长服务距离最小化(最低服务水准)、 多位置点时计算复杂,集团库的优化(如怎样规划物流中心的数量、容量及其位置等)必须综合平衡仓库费用、运输费用及客户服务水平等多项要素以达到最佳/优化模式。,物流

34、网络/物流中心,各种物流网络的优化方法各有千秋，却都基于多项假设条件，实际情况通常不可能同时满足所有的假设条件，但通过对这些方法的研究，可以发现它们的可供借鉴之处：,平衡最低服务水准和物流成本 总物流成本最小化，总利润最大化原则 通过模型以数量方法计算分析 综合考虑社会政治、工业经济、自然环境等要素,物流网络/物流中心,和光集团物流网络模型借鉴前述几种理论方法建立，其建立原则如下：,在业务量较大的分公司建成物流中心以降低物流费用 物流中心能够在24小时内通过汽运将货品送达所辖区域内的分公司/办事处，正常情况下能够在2天内通过铁运将货品送达所辖区域内的分公司/办事处。 易于适应集团未来的业务拓展

35、，建立新分公司时可致力于销售与市场，而不必在物流作业上耗费过多时间和精力。,物流网络/物流中心,北京,哈尔滨,上海,沈阳,长春,济南,南京,成都,西安,大连,广州,根据物流网络建立原则，选择北京、上海、广州、成都、及沈阳五地建立物流中心。,98年度上半年各分公司销售比率,物流网络/物流中心,根据实际调查，五大物流中心对所辖区域分公司的货品配送时间也基本能够满足“汽运二十四小时，铁运两天到货”的原则。,由于成都和西安之间有秦岭相隔，汽运不便，加之西北地区的社会经济环境不如东部地区，故也可考虑由北京物流中心负责配送西安分公司；或根据集团对西北地区的发展战略考虑在西安建立物流中心。,物流网络/物流中

36、心,北京、上海、广州、成都及沈阳五大物流中心将按下图所示负责所辖区域的货品配送任务，必要时则跨区域进行配送。货品入关后将从分货点分货至五大物流中心，物流中心之间按需进行调拨。,北京,哈尔滨,上海,沈阳,长春,济南,南京,成都,西安,大连,广州,福州,物流网络/物流中心,物流网络/物流中心,物流中心概念的实施包括合并集团库与将集团库建成为物流中心，其优点除了易于管理与杜绝弊端之外，亦起到降低总物流费用的作用。,建立物流中心对总物流费用的影响以1997年10月到1998年6月的实际调拨、仓库租金及人事费用为基础进行分析 总物流费用包括运输、仓储和人事费用三大项,物流网络/物流中心,目前网络运输费用

37、 = 分货费用 + 二次分货费用 + 调拨费用 未来网络运输费用 = 分货费用 + 配送费用 + 调拨费用,配送费用,调拨费用,分货费用,二次分货费用,目前的运输费用分为分货费用、二次分货费用及调拨费用，未来物流中心的运输费用分为分货费用、配送费用及调拨费用。各分公司市内运输费用不在计算范围之内。,物流网络/物流中心,共同假设 分货费用由报关行承担，此处假定不变 铁快费用中包括发运费、提货费及运费。发运费及提货费按各地分公司实际每件单价计算，运费按铁路规定运价计算 汽运费用中包括装卸费(1元/件)及运费(大通公司-4元/5T公里) 每件IBM产品按加权平均17.4kg计重。 目前运输费用计算假

38、设 调拨费用以铁快费用计算 二次分货费用按每一分货单分货数量估算分摊到IBM产品 未来运输费用计算假设 调拨量按目前调拨量分类累加计算，然后按80%汽运、20%铁快的比例计算调拨费用 配送量等于各分公司销售量，配送费用按50%汽运、50%铁快的比例计算,运输费用的计算必须基于实际数据，但由于和光现有运输数据分类细化程度不够或不全，在计算模型中采用了IBM产品97/10-98/6的调拨与销售数据进行计算，然后根据IBM占集团销售的比例推算至其它产品类。,物流网络/物流中心,在前述计算假设下，物流中心配送方式将增加IBM非配件产品3万元运输费。若按年计算，并根据IBM销售额占集团销售额的百分比推算

39、，总运输费用将增加7万元。,物流网络/物流中心,目前仓储费用按实际仓库年租金计算。由于除上海及南京分公司库有明确的租金(共计21,800)外，其余各分公司库并无明确租金，因此目前仓储费用中只考虑集团库的租金。 物流中心仓储费用包括仓库年租金、储运设施设备(包括堆高机、拖板车和货架)维修及折旧费。物流中心仓库面积按所辖分公司销售总量及库存周转率推算，仓库租金费率按各地目前仓库租金费率计算，设施设备维修及折旧费按10,000元/年/物流中心计算。,仓储费用的计算基本按照各地实际费率和需求计算。,物流网络/物流中心,在前述计算假设下，物流中心仓储费用将有较大降低，从原来的140万元降至106万元。,

40、物流网络/物流中心,按年度计算 每一物流中心配备3名集团储运人员 每一分公司平均配备2名分公司储运人员 薪资、福利和保险按各地实际水平计算，奖金按工资的50%计算 同一地区的物流中心和分公司储运人员薪资相同,人事费用参考目前各地实际薪资福利水平计算。,物流网络/物流中心,物流网络/物流中心,*运输费用中不包括集团分货费用及分公司市内送货费用,综合考虑仓储、运输及人事费用的变动，建立物流中心将减少37万元储运费用。,效益： 有利于集团库中立 易于适应集团高速发展 方便分货工作，减少分货等待时间，缩短订货周期，提高库存周转率 物流中心货品较为齐备 减少调拨，杜绝往返调拨 简化集团库管理,挑战： 影

41、响非物流中心所在地部分销售业务 寻找合格承运商耗时久 服务水准不稳定,物流网络/物流中心,合理布设集团库并建成物流中心,集中管理承运商,实施栈板化运输与存放,物流网络/承运商,物流网络/承运商,甄选一至两家设有全国网络的运输商承揽各物流中心的配送业务 运输费用由集团物流部统一定期与承运商结算 集团物流部定期对承运商进行考评反馈，考评结果将作为续约决策的依据,集中管理承运商是优化物流网络的一个重要步骤，其目的在于解决目前在调拨与市内运输上费用高效率低等问题，其具体做法为：,物流中心的配送运输作业成熟后，可依同样的手段改善分公司市内运输作业以及集团的分货运输作业。,*调拨问题的全盘解决必须同时进行

42、其它配套方案，如合并集团库等。,甄选一至两家设有全国网络的运输商承揽各物流中心的配送业务，而运输费用由集团物流部定期与承运商结算。,选择有全国网络或地区网络的运输商托运整车或零担货品以测试其服务水准,选择/试用,制定标准,甄选/谈判,过渡,全面实施,评估反馈,续约/选择,根据和光的要求制定运输商选择标准,根据运输商选择标准就已试用的运输商进行协商谈判并选出一至两家,为避免风险，可选择一家主运输商配以一至两家次运输商，或分散选择地区性强的运输商,过渡计划应与合并集团库同时进行，或在集团库合并为物流中心之后进行,全面实施前，必须建立起和光各物流中心与承运商相对应的当地分公司的可靠联系；同时，与承运

43、商的总部建立一个单一的沟通窗口。,物流网络/承运商,根据运输服务合同定期评估承运商的表现并反馈未达成服务水平等案例,和约期满时，根据承运商表现与和光未来的业务要求，重新议价续约或更换承运商,效益,挑战,与铁运相比，汽运商较易受工商税务的稽查 寻找合格承运商的过程可能耗时长久,管理简便,降低运输成本,降低运输过程中的缺损,防弊,由集团统一窗口省去各物流中心与承运商的磋商评估过程,籍由统一集团配送运输量获得经济规模进而在协商运价时取得优势,目前调拨作业多由铁路快件完成，而其野蛮装卸方式常造成货品缺损。正规汽运商对货品的处理比铁路完善。和光大量货物交运亦可要求该运输商提供较佳的服务,集团统一定期与承

44、运商结算可防止潜在的运输费用弊端并易于进行核算分摊统计,物流网络/承运商,由于地域广大，分公司、办事处众多，只有通过长期的沟通协调和经验的积累，统一承运商管理的效益才能显现出来。,为了长期确保运输服务的准确、高效和灵活，承运商的选择必须要有严谨、客观的态度，遵循严格、全面的选择标准。,信息 信息系统 EDI 货物追踪服务,费用 运输费用 搬运费用 折扣与罚款,车队 车队数量与车况 车队调度能力 驾驶员素质/培训计划 车险/货险政策,营运 服务绩效报告 送达通知 特急货物处理能力 收货/送货流程 收款流程 付款条件,概况 背景 财务能力 领导素质,其它 争议与纠纷的处理 与和光文化冲突 征信(现在往来的客户),物流网络/承运商,合理布设集团库并建成物流中心,集中管理承运商,实施栈板化运输与存放,物流网络/栈板化,自厂商发货仓库提货至各物