供应商管理及策略

1、寓言：人与虎的相对论,两个人在丛林里露营，突然看到一只老虎。一个家伙赶紧穿鞋，另一个人说：“你小子别穿鞋了，你真以为穿上这双鞋就能跑过老虎吗？”穿鞋的那个人说：“我不需要比老虎跑的快，我只要跑的比你快就行了。”,国际先进 采购战略,国际先进 采购战略,一、采购管理,（一）现代采购的理念,市场需求,采购管理,同步采购,参与 1.市场调研 2.车型定位 3.技术要求,参与 产品开发,参与 生产准备 1.决定供应商 2.决定价格,批量生产,SOP,EOP,1、同步采购：采购前移、参与全过程,前期采购 集团组织中心化,信息汇总 分析,采购委员 会决策,采购需求,子公司5,子公司n,子公司4,子公司1,

2、子公司2,子公司3,2、集中采购： 组织集中 规模集中 决策集中,3、全球采购： 高技术 低成本,资源国际化 经营国际化 合资、合作的需要 国际物流 信息技术支持,供应商分级管理,核心供应商培育,4、模块分类 安全系统 组合仪表 仪表板模块 暖风空调 前端 保险杠 线束 车门线束 车门模块 车门支架 座椅 排气 油箱 制动系统,系统开发 模块采购,2020/9/28,1,7,采购资源网,完全集成的B2B平台,产品目录管理,用户管理、流程管理,采购需求,产品供给,5、统一的电子商务平台,所有权 总成本,交易前元素 1.识别需求 2.调查资料 3.评估资源 4.将供应商加入内部系统 5.培训 对供

3、应商培训公司操作 对公司培训供应商操作 6.合同流程,交易元素 1.价格 2.订货/准备 3.送货/运输 4.关税/税收 5.账单/支付 6.检验 7.退回部件 8.继续，修正,交易后元素 1.产品线不兼容 2.销售前就淘汰的残次品 3.采购失败 4.修理/代替 5.可户信誉/公司信誉 6.修理不见成本 7.维护和修理成本 8.处理成本 9.处理品,（二）采购成本分析,（三）采购成本的控制,1、建立、完善采购制度，做好采购成本控 制的基础工作 建立严格的采购制度。 建立供应商档案和准入制度。 建立价格档案和价格评价体系。 建立材料的标准采购价格，对采购人员根据工作业绩进行奖惩。,2、降低材料成

4、本的方法和手段,通过付款条款的选择降低采购成本。 把握价格变动的时机。 以竞争招标的方式来牵制供应商。 向制造商直接采购或结成同盟联合订购。 选择信誉佳的供应商并与其签订长期合同。 充分进行采购市场的调查和信息收集。,3、实行战略成本管理来指导采购成本控制,估算供应商的产品或服务成本。 对竞争对手进行分析。,4、其他采购成本控制方法,集中采购采购规模优势更大化 联合采购中小企业联合抵御风险 第三方采购中国企业尚未接受 利用互联网 资源整合,5、采购风险的前兆,收款的变化 销售的变化 经营者本人的变化 营业上的变化 员工的变化,（四）采购人员谈判基础,一个成功的谈判应做好两个部分工作，第一部分

5、是了解谈判的过程，第二部分是进行谈判准备。 1、谈判过程 谈判的定义和目的。 谈判的定义是双方达成互相满意的共识，所以双 赢也就成为谈判的目的。 何时谈判。 从买方来讲以下五个因素会导致谈判发生：（1） 至少两个以上供应商（2）卖方有意介入（3）有了清 楚的规格（4）投标者间存在差异（5）采购额大到足 以涵盖竞标成本。,成功谈判的阻碍。 个人风格与谈判抵触 以前和对方有过矛盾 认为谈判是输和赢的关系 为了“赢”将谈判延续得太长 谈判方权限不足以达成协议 将复杂的问题简单归结为输赢问题。,成功谈判者的特点。 包括计划能力、清晰而敏捷的思路、 有强烈成功干、对他人意见的采纳能力、 自制力、了解人性

6、、善于倾听等等。但所 有这些都需要经过不断的训练和实践以及 团队人员的互相补充。,5、推动谈判的技巧。 第一个是吸取以往的教训，对刚完成的谈判进行 小结，哪里成功，哪里不对，哪里要改，对方如 何，这对以后都有帮助。 第二是小组会议，它可用以解决谈判小组内的分 歧，对战略战术修订。如是一人的谈判，你可安 排让人叫你接听电话，或告诉对方时间有限，晚 点再答复。,2、谈判的准备,分析对方的方案。 确立自己的目标。 定下方案。 分析对方的地位。 确定和组织问题。 计划你的战略和战术。 选择谈判团队。 定出谈判的议程。,1 2 3* 4 5 6*,A B,活动目标：争取获得最高分数。 活动规则：A、B队

7、每次选择出示红或黑，共六个回合； A B 黑红 -5+5 黑黑 +3+3 红黑 +5 -5 红红 -3 -3 * 分数 X 2 ， * 分数 X3,活 动,谈判的结果：双赢,错误观点： 仅仅关注你的目的，决定不惜一切代价取得你想要的。 这种方法具有胜负型的特征谈判一方将以牺牲对方利益为代价获利,正确的做法： 谈判的目的不是打败一个对手或榨取一个有利可图的项目。他们只是希望需求得到满足，利益得到照顾 长期看来，如果我们不是双方都受利，那么，我们就都输了,你需要考虑： 你的目的-你到底想通过谈判得到什么 你和其他人或谈判对手的关系-以后你想和他们怎样相处,六种不同的人际关系,赢/赢：“在所有人际关

8、系中不断寻求双方都受利的思想和精神” 赢/输：“专制的方法，我找到了我的方法，而你没有” 输/赢：“寻求安逸的生活，你将最终是屈服或放弃” 输/输：“这种方法意味着，如果没有人赢，至少没人输” 赢： 一种明哲保身的做法“其他人的目的让他们自己去关心吧” 赢/赢或不打交道：考维提出这种双赢的扩展形式，就是“如果我们不能就某一种对双方都有利的解决方法达成共识，我们就同意能欣然保持分歧”,人际交往的范例,输/赢,赢/赢,输/输,赢/输,高,高,低,低,对他人的考虑,自我信念和勇气,Source: Covey (1992),（五）反拍卖采购技术,反拍卖采购技术（RAT Reverse Auction

9、Technology）是一种在采购方法上具有革 命性和划时代意义的技术。它又被称为“拍 购”或“拍买”。,1、反拍卖采购模式,反拍卖采购模式示意图,价格,采购标底,历史采购数据,实际成交价,开 始 时 间,预 定 结 束 时 间,结 束 时 间,延时竞标,时间,40%,30%,15-30分钟,正常竞标,2、采用反拍卖采购的采购品必须具备以下特点:,(1) 采购品为非独占性产品,产品具备3 个以上 的供货商; (2) 产品供大于求,处于买方市场; (3) 批量性采购,对中标者有足够吸引力; (4) 每一标采购金额一般不低于20 万元,最大不 超过中标供货商一个季度的供货量; (5) 采购条件(标

10、准) 的确定主动权在采购商。,3、反拍卖采购与传统采购的特点对比,传统的采购模式有以下特点: (1)我国传统的采购方式是典型的非信息 对称博奕过程; (2) 我国传统采购方式无法对供应商产品 质量进行事前控制; (3) 供需关系是临时或短期的合作关系,而且竞 争多于合作; (4) 响应用户需求能力迟钝。,签定合同,下一轮询价,质量比较,价格比较,方案比较,询价及控制,售后服务,交货期比较,外包装比较,供货,供货,供货,供货,供货,制定采购标准,反拍卖竞标,签定采购合同,供货商A,供货商A,供货商A,供货商A,供货商A,反拍卖式合同采购,反拍卖采购的业务有两大特点,(1) 采购商确定采购标准。

11、(2) 供货商进行竞标。,采购政策手册 中国第一汽车集团公司 2001年2月,供应商须知 中国第一汽车集团公司 2001年2月,确定潜在供应商 中国第一汽车集团公司 2001年2月,确定供应商 中国第一汽车集团公司 2001年2月,供应商质量改进 中国第一汽车集团公司 2001年2月,供应商质量评审 中国第一汽车集团公司 2001年2月,统一的采购标准,测试（一）-分析你现有的采购实践： 是否拥有一个采购系统，它能“有根有据”地帮助准备好“家庭作业”（在每次客户沟通和互动之前）把握住“采购状态”（在每次客户沟通和互动之后）,测试（二）-分析你现有的采购实践： 是否拥有一个采购管理系统，它能“有

12、根有据” 地帮助你方便、通透和及时地把握着： -每一个采购过程的具体“采购状态”和问题所在 -采购资源的分布状况、公司的总体“采购状态”、 不同期望值的采购分布状况。,测试（三）-分析你现有的采购实践： 是否拥有一种通用采购语言，它能“有根有据”地帮助-所有支持或管理采购的人（公司内、外），知道如何更好地帮助你。,测试（四）-分析你现有的采购实践： 是否拥有一套系统化的采购技能，它能“有根有据”地帮助你有效的进行每次采购沟通和互动 -建立与客户的良好“关联状态”-一般人们谈论的“关系”？不是！ -确认客户关注的是什么-不仅仅是客户告诉你的！ -前瞻未来的“采购事件”-不要到“事件”打到头上时才

13、发觉它的存在！ -使客户能够且愿意拥有“沟通结论”-不是你自己的结论！,二、供应链管理环境下供应商的综合评价选择,供应商的评价选择是供应链合作关系运行的基础。供应商的业绩在今天对制造企业的影响越来越大，在交货、产品质量、提前期、库存水平、产品设计等方面都影响着制造商的成功与否。传统的供应关系已不再适应全球竞争加剧、产品需求日新月异的环境，企业为了实现低成本、高质量、柔性生产、快速反应，企业得业务重构就必须包括供应商的评价选择。供应商的评价、选择对于企业来说是多目标的，包含许多可见和不可见的多层次的因素。,（一）集成化供应链管理环境下供应商的类型,纵轴代表的是供应商在供应链中增值的作用，对于一个

14、供应商来说，如果他不能增值，他在供应链中就不可能存在。横轴代表某个供应商与其他供应商之间的区别，主要是设计能力、特殊工艺能力、柔性、项目管理能力等方面的竞争力的区别。 实际运作中，根据不同的目标选择不同类型的供应商。对于长期而言，要求供应商能保持较高的竞争力和增值率，因此最好选择战略性供应商；而对于短期或某一短暂市场需求而言，只需选择普通供应商满足需求则可，以保证成本最小化；而对于中期而言，可根据竞争力和增值率对供应链的重要程度的不同，选择不同类型的供应商（有影响力的或竞争性/技术性的供应商）。,（二）供应商综合评价指标体系,1、目前我国企业选择供应商标准的调查 由华中理工大学管理学院CIMS

15、SCM课题组1997年的一次调查统计数据可知：目前我国企业在选择供应商时，主要的标准是产品质量，这与国际上重视质量的趋势一致；其次是价格，92.4%的企业考虑了这个标准；69.7%的企业考虑了交货提前期；批量柔性和品种多样性也是企业考虑的因素之一。主要统计数据如图2,2、供应商综合评价指标体系结构,（三）供应商综合评价、选择的步骤,步骤1：分析市场竞争环境（需求、必要性）,有需求才有必要。建立基于信任、合作、开放性交流的供应链长期合作关系，必须首先分析市场竞争环境。目的在于找到针对哪些产品市场开发供应链合作关系才有效，必须知道现在的产品需求是什么，产品的类型和特征是什么，以确认用户的需求，确认

16、是否有建立供应链合作关系的必要，如果已建立供应链合作关系，则根据需求的变化确认供应链合作关系变化的必要性，从而确认供应商评价选择的必要性。同时分析现有供应商的现状，分析、总结企业的存在的问题。,步骤2：建立供应商选择目标,企业必须确定供应商评价程序如何实施，信息流程如何，谁负责，而且必须建立实质性、实际的目标。其中降低成本是主要目标之一，供应商评价、选择不仅仅就是一个简单的评价、选择过程，它本身也是企业自身和企业与企业之间的一次业务流程重构过程，实施得好，它本身就可带来一系列的利益。,步骤3：建立供应商评价标准,供应商综合评价的指标体系是企业对供应商进行综合评价的依据和标准，是反映企业本身和环

17、境所构成的复杂系统不同属性的指标，按隶属关系、层次结构有序组成的集合。根据系统全面性、简明科学性、稳定可比性、灵活可操作性的原则，建立集成化供应链管理环境下供应商的综合评价指标体系。不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评价应是不一样的。但不外乎都涉及到供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等方面可能影响供应链合作关系的方面。,步骤4：建立评价小组,企业必须建立一个小组以控制和实施供应商评价。组员以来自采购、质量、生产、工程等与供应链合作关系密切的部门为主，组员必须有团队合作精神、具有一定的专业技能。评价小组必须同时得到制造商企业和供应商

18、企业最高领导层的支持。,步骤5：供应商参与,一旦企业决定实施供应商评价，评价小组必须与初步选定的供应商取得联系，以确认他们是否愿意与企业建立供应链合作关系，是否有获得更高业绩水平的愿望。企业应尽可能早地让供应商参与到评价的设计过程中来。然而因为企业的力量和资源是有限的，企业只能与少数的、关键的供应商保持紧密地合作，所以参与的供应商应是尽量少的。,步骤6：评价供应商,评价供应商的一个主要工作是调查、收集有关供应商的生产运作等全方面的信息。在收集供应商信息的基础上，就可以利用一定的工具和技术方法进行供应商的评价了（本文采用人工神经网络技术进行评价）。 在评价的过程后，有一个决策点，根据一定的技术方

19、法选择供应商，如果选择成功，则可开始实施供应链合作关系，如果没有合适供应商可选，则返回步骤2重新开始评价选择。,验厂是一个绝好的考查供应商的机会，厂商切不要错过。并应特别注重新的国际标准。 验厂的目的有二： （1）实际考察你的合同执行能力，及你作为长期供应商的可能性。这就是许多厂商说“那些采购一来就找生产环节的茬”的原因，后者实际上在从各种角度评判你作为一个经济组织的长远发展可能。 （2）评估工厂是否遵守社会责任守则，是否遵守当地劳动及安全法规，是否侵犯工人基本权利。,不同企业的不同发展阶段，对供应商的选 择和评价指标也不尽相同。那么怎样才能 通过量化的指标来客观地评价和选择供应 商呢？基本思

20、路是：阶段性连续评价、网 络化管理、关键点控制和动态学习过程。 这些思路体现在供应商评价体系的建立、 运行和维护上。,建立供应商阶段性评价体系采取阶段连续性评价的方式，将供应商评价体系分为供应商进入评价、运行评价、供应商问题辅导、改进评价及供应商战略伙伴关系评价几个方面。供应商的选择不仅仅是入围资格的选择，而且是一个连续的可累计的选择过程。,体现网络化管理网络化管理主要是指在管理组织架构配合方面，将不同的信息点连接成网的管理方法。多事业部环境下的采购平台，需要满足不同事业部的采购需求，需求的差异性必须统一在一个更高适应性的统一体系内。对新供应商的认证，应由公司级的质量部门和采购中心负责供应商体

21、系的审核；而对于产品相关的差异性需求则应由各事业部的质量处和研发处提出明确的要求。,关键点控制的四项原则关键点控制包括门当户对原则、半数比例原则、供应源数量控制原则和供应链战略原则。,1、国外大型汽车集团公司供应商数量比照,2、国内主要汽车厂供应商数量比照（2002年）,3、同行业资源状况对比2002年统计资料,体系的维护供应商管理体系的运行需要根据行业、企业、产品需求和竞争环境的不同而采取不同的细化评价。细化的标准本身就是一种灵活性的体现。短期的竞争招标和长期的合同与战略供应商关系也可以并存。,步骤7：实施供应链合作关系,在实施供应链合作关系的过程中，市场需求将不断变化，可以根据实际情况的需

22、要及时修改供应商评价标准，或重新开始供应商评价选择。在重新选择供应商的时候，应给予旧供应商以足够的时间适应变化。,1、供应商认证流程认证总过程,认 证 计 划,物 料 项 目,技 术 资 料,认 证 准 备,初选供应商,初次试制,再次试制,批量试制认证,认证供应商评估,认证合同 供应计划 战略管理 供应群体,（四）供应商认证流程,2、认证准备过程,认证计划,物料项目书,技术资料,熟悉物料项目,价格预算,质量标准,了解项目的需求量,制订说明书,认证说明,3、初选供应商过程,研究资料,发放问卷,确定供应商群体,了解供应商,初步谈判,发放认证说明书,向 其 他 人 员 了 解,实 地 考 察,收 集

23、 资 料,供应商提供供应报告,选出竞标 供应商,扩大供应商选择余地的五大现实途径：,征询现有的所有供应商 通过网络进行全球电子采购 重视供应商的主动接触 通过大型行业展览会来充分地全面了解供应商信息 招聘熟悉业务、有实战经验的采购人员,4、初次试制过程,竞标供应商,鉴订初次 试制合同,提供试制资料,供应商准备样本,过程协调监控,调整技术方案,供应商提供样本,样本评估,确定样本供应商,5、再次试制过程,样本供应商,鉴订再次 试制合同,提供再次试制资料,供应商准备小批件,过程协调监控,调整技术方案,供应商提供小批件,再次试制评估,确定再次试制供应商,6、批量试制过程,再次试制供应商,鉴订批量 试制

24、合同,提供批量试制资料,供应商准备小批件,过程协调监控,调整技术方案,供应商提供批量件,批量试制评估,确定批量试制供应商,7、认证供应商评估过程,初次试制 供应商,再次试制 供应商,批量试制 供应商,物 料 项 目,制 订 供 应 商 评 估 计 划,部门 绩效 评估,采购 绩效 评估,供应商 绩效 评估,建立 动态 采购 环境,认证合同 供应计划 战略供伙,从供应商群体 中选定其中合 乎要求的最佳 供应商,三、供应商关系管理SRM,SRM是供应商关系管理（Supplier Relationship Management）的英文缩写，SRM是用来改善与供应链上游供应商的关系的，它是一种致力于实

25、现与供应商建立和维持长久、紧密伙伴关系的管理思想和软件技术的解决方案，它旨在改善企业与供应商之间关系的新型管理机制，实施于围绕企业采购业务相关的领域，目标是通过与供应商建立长期、紧密的业务关系，并通过对双方资源和竞争优势的整合来共同开拓市场，扩大市场需求和份额，降低产品前期的高额成本，实现双赢的企业管理模式；同时它又是以多种信息技术为支持和手段的一套先进的管理软件和技术，它将先进的电子商务、数据挖掘、协同技术等信息技术紧密集成在一起，为企业产品的策略性设计、资源的策略性获取、合同的有效洽谈、产品内容的统一管理等过程提供了一个优化的解决方案。,（一）为什么建立伙伴型供应商管理,1999年科尔尼公

26、司针对采购优异性作了一项全球性调查，调查内容为全球162家被调查公司1995年到1998年的总成本节约及其各项构成。我们发现领先的公司已经从压价转向其他的采购战略。领先公司的成本节约中，集中采购和最优价格法两项传统方法只占总成本节约的49，其他51则来自于更先进的采购战略包括全球采购、供应商关系改进，共同流程改进和规格说明改进。相比之下，其他公司的成本节约的72仍然来自于传统方法，而其余四项只占28。,与其供应商之间的伙伴关系已然成为它们对资源的获取、供应链上产品与服务传送的主要模式。至少有三个强烈的理由支持这此种模式： 1、效率与规模经济：人们渐渐地发现，供应商可以通过与供应商的伙伴关系，运

27、用科技的力量合力削减成本与改善效率， 2、新市场价值：供应链上的企业之间的伙伴关系进入了一个更新的层次 结合力量创造更多的市场价值，为整合市场创造全新的贡献。 3、客户需求：改变和创新整个产业策略最强而有力的理由在于满足客户的期望与需求。,战略供应商关系那么，供应商关系发生了什么变化呢？简单地说，供应商正在从单纯的货物服务的提供者转变为买方的商业伙伴。买方更多地从双赢的目的出发帮助供应商改进流程，降低营运成本。同时买方通过减少供应商数目，一方面控制自身供应商管理成本，另一方面增加单个供应商采购量，提高供应商依赖度。,国外各大汽车集团采取减少平台，提高零部件通用化程度，进行总量合并，实现规模经济

28、的战略。 雷诺公司和日产公司合作的主要目的通过实施平台战略，扩大总成和零部件的通用化程度，统一降低采购成本，2000年到2002年三年时间降低采购成本33亿美元。 汽车制造企业将在全球化竞争的态势下，从零散的零部件供应商采购模式向从少数系统供应商采购模式上转变，从单一零部件采购转变为系统采购。许多主机厂都把供应商作为自己的延伸网络或企业的一部分。,国际大型汽车集团实施的采购策略,美国通用公司将公司27个世界范围的独立采购单位合并成一个零部件采购中心，集中管理，1992年和1993年两年节约近40亿美元。 主机厂和供应商之间的关系不仅仅是买卖关系，而是双嬴的战略伙伴关系。对供应商的要求不仅仅是提

29、供价格低廉的产品，而是希望供应商能为用户创造更大的价值，通过将开发和制造工艺转嫁给供应商，以缩短整车的开发周期，也减少了汽车投入市场所需的成本。,国际大型汽车集团实施的采购策略,精益供应和敏捷供应,敏捷供应链应具备的特点,市场敏感,敏感供应链,基于网络,流程集成,虚拟链,市场敏感,敏感供应链,基于网络,流程集成,虚拟链,市场敏感,敏捷供应链对市场变化应该是敏感的，所谓市场敏感是指企业应该掌握并对实际需求进行反应。 企业的生产计划应该以实际需求为驱动，而不是基于对历史销售数据统计分析的基础上所作的需求预测。,虚拟链,虚拟链的含义是，通过使用信息技术在供应链上下游的各个环节之间共享数据形成一个虚拟

30、的供应链。 我们常常见到的一种事实情况是，由于最终用户的实际需求在从供应链下游向上有传递时产生了扭曲，所以形成了所谓的“牛鞭效应”，即最终用户实际需求的微小变化会导致上游企业订货量的大幅度变动。,牛鞭效应,300,250,200,150,100,50,0,1,2,3,4,5,6,时间,供应商的供应商 供应商 生产者 批发商 零售商,流程集成,在买主和供应商之间实现协同工作、产品共同开发、通用系统以及信息共享。通过这种流程集成的方式，企业可以更关注其核心竞争力的开发，而把其它活动外包出去。,基于网络,供应链应该是像网络一样联系在一起的合作伙伴的联合体。个体企业不再是以单独的形式进行竞争而是以供应链网络的形式进行竞争。 我们已经进