安信纳米科技公司项目管理设计书(ppt 89页).ppt

1、湖南安信纳米科技有限公司管理模式设计 项目建议书 ,龙马管理咨询有限公司,前 言,本项目建议书主要阐述龙马管理咨询有限公司对湖南安信纳米有限公司的初步理解，进一步与贵公司高层领导的深入沟通有助于双方对项目内容及有关事项达成共识。,目 录 A. 项目背景3 B.项目目标12 C.项目内容、方法 D.项目组织和时间安排 E.项目预算 F. 公司简介 G. 项目组成员介绍,湖南安信纳米科技有限公司业务范围是一个涉足纳米技术、医疗机械、广告业的多元化企业集团,桑瑞广告,桑瑞广告,桑瑞广告,湘佳医疗,安信纳米,第一阶段,第二阶段,第三阶段,安信纳米,安信纳米面临着改进组织结构与完善人力资源体系的问题,新

2、业务开发 培养可持续发展的核心竞争力 研发新产品,修正航向以适应市场发展之需 增进管理效率 企业文化维系企业长远发展,1-2年,3-年,5-年,年以上,1、生存挑战,2、领导能力挑战,3、竞争挑战,4、发展挑战,公司1,公司2,公司n,客户 产品 现金流,决策方式 管理团队 组织结构,企业成长模型分析,组织成熟度,生存危机,内部秩序危机,协调危机,丧失活力危机,复杂,简单,组 织 复 杂 度,创业阶段,成长阶段,成熟阶段,再兴阶段,战略业务单元，授权协调；多产品线，跨地区市场,创新组织，优化协作，复杂产品，跨行业市场,职能组织，管理逐步规范，开发相关业务,简单组织，管理不规范；单一业务，区域市

3、场,现在的安信纳米,成 长 危 机,龙马咨询认为湖南安信纳米有限公司所面临的主要问题是：,“战略决定组织”，需要考虑适应湖南安信纳米有限公司的组织管理体系，以保持组织的活力与适应性。 搭建优秀的人力资源管理平台，以达到“吸引优秀人才、保留优秀人才和发展优秀人才”的目标，提高工作效率和单位效益，解决湖南安信纳米有限公司发展过程中在人力资源方面的瓶颈。,相对市场占有率,高,市场成长率,高,低,低,龙马咨询利用波士顿矩阵对安信纳米的各项业务进行初步分析，认为安信纳米的核心业务处于较强的竞争地位。,9,母子公司制的实施，有利于给各个业务单元创造独立的操作空间、提升灵活性，但仍然有一系列的问题需要考虑,

4、虽然经过多年的运作，公司发展规模不断壮大。企业集团形式已初步形成。但由于管理体系不健全导致内部管理跟不发展的需要，这种现状直接影响了公司在新形势下的集团化、跨越式发展。 因此，安信纳米仍然有一系列的重大问题需要解决： 集团组织体系是否健全，母子公司管理模式是否与企业战略目标相匹配？ 集团人力资源管理体系是否完善，满足企业规范化的要求？ 集团和各子公司之间的职能如何划分？ 各子公司的业务定位、发展目标、考核重点存在哪些不同？ 如何从现有管理模式顺利完成向目标模式的过渡？,目 录 A. 项目背景3 B.项目目标12 C.项目内容、方法14 D.项目组织和时间安排39 E.项目预算42 F. 公司简

5、介44 G. 项目组成员介绍,龙马咨询将为安信纳米构建以致胜三角形,人力资源,组织结构,财务管理,在战略明确的前提下，为战略的展开提供有力的组织支撑,围绕战略的要求，建立起与之相适应的招聘、培训、薪酬、考评、激励等人力资源体系,关注企业运营过程中的计划预算体系的展开,项目的总体目标是设计满足安信纳米集团化、跨越式发展需要的规范、高效的母子公司管理体系,项目的具体目标：,通过对安信纳米的组织体系进行全面审计，分析现有组织结构及核心职能的优、缺点及与既定战略的匹配程度，确立组织优化调整的方向 确定母子公司的管理模式、功能定位 确定安信纳米各部门的基本职能 设计集团公司的部门设置和职能细分 设计集团

6、公司人力资源管理体系（招聘、培训、考核、岗位评估、薪酬等） 建立集团公司财务管理模式,目 录 A. 项目背景3 B.项目目标8 C.项目内容、方法10 D.项目组织和时间安排39 E.项目预算42 F. 公司简介44 G. 项目组成员介绍,龙马咨询建议整个项目分三个阶段、七个模块操作，所需时间为12周,母子公司管理模式及组织设计,总部与各子公司的管控模式 总部的核心职能 子公司的核心职能 组织设计原则 总体组织结构框架设置 各部门的核心职能,3,集团财务制度体系及内部流程设计 财务预算体系设计 资金管理体系设计 会计报表体系设计 财务分析报告体系设计 成本管理体系设计 投资管理体系设计 融资管

7、理体系设计 资产管理体设计,项目启动,明确项目目标 明确项目组织 明确项目内容及时间进程 制定第一阶段具体行动计划 初步分析,1,企业诊断,组织诊断 人力资源诊断 财务管理诊断,2,4,阶段一 企业诊断,阶段二 方案设计,人力资源设计,人力资源规划 岗位评估报告 招聘管理制度和流程 考勤管理制度（加班、请假流程） 培训管理制度和流程 薪酬福利管理制度和流程 福利管理制度 绩效管理制度和流程,5,7,辅导实施,实施原则 具体实施方案 方案培训 方案实施的人员培训 制定实施进程控制表及监控重点内容,阶段三 辅导实施,财务管理模式设计,项目启动会的目的是就项目目标、内容和信息需求达成共识，建立项目团

8、队,模块一：项目启动会,项 目 内 容,项 目 方 法,明确项目目标和达成目标所需的工作内容 制定各项工作的先后顺序和进展时间表 细化工作内容，详细编制各项工作的行动步骤 为各项工作的进展设定控制点 成立项目组织，并进行任务分工和职责安排 项目组人员培训 确定所需要的信息资料和获取途径,确定项目的明确分工和第一阶段行动计划 确定项目负责人和项目组成员 确定项目的时间进度安排,项目启动会 项目小组内部讨论,明确企业组织、人力资源、财务管理等存在的主要问题及改进方向,模块二：企业诊断,项 目 内 容,项 目 方 法,组织诊断 人力资源诊断 财务管理诊断,明确组织、人力资源、财务管理存在的主要问题及

9、改进方向,内部访谈 问卷调查,一般而言，企业的组织和管理体系所产生的问题主要发生在四个方面,法人治理结构,发展,组织,人,功,人 力 资 源,职,管,与,构,能,架,能,界,定,理,风,格,基本的功能,管理模式,人力资源的质量,人力资源的数量,员工行为导向,部门职责权限界定,岗位描述 与任职标准,各个业务员层次的责权界定,管理风格,管理方法,资料来源: 龙马咨询,模块四的主要内容是确立总部对各子公司的管理模式及组织结构,模块四：母子公司管理模式及组织设计,项 目 方 法,项 目 内 容,明确战略发展规划对公司管理模式的要求 确定公司的总体管理模式 总部的核心职能 子公司的核心职能 组织设计原则

10、 总体组织结构框架设计 各部门的核心职能,联合项目小组召开专题研讨会 内部访谈 高层访谈 案头分析,安信纳米母子公司管理模式及组织结构,集团管理模式及组织设计的程序,公司战略定位 行业特点 母公司管理能力 企业发展阶段 领导风格,母公司组织结构设计 确定部门主要职能 关键岗位设置,确定集团管理模式 母子公司职能定位 母子公司控制系统,集团公司的发展战略目标决定了集团的管理模式和核心职能,1,3,4,5,专业/多元化业务发展,稳定高效的资产及投资回报,新业务的发展,核心竞争力的强化,集团的核心管理职能,战略和规划 企业经营和运作 监控 投资管理(兼并和收购) 人力资源管理 财务/收益/资产管理,

11、领导风格也直接影响管理模式的选择和应用,管理方法,领导风格,决策制定,总公司作决策,控制型管理,授权型管理,例外管理,财务目标管理,下属几乎没有任何决策权,通过预算制定以及目标管理来进行控制，但不作直接影响,各自制定预算，经总部批准后即生效，下属将承担更多职责,子公司作决策,根据在总部集中的集团功能可以形成三种不同的管理模式,核心功能,财务/资产 集团规划/SBU战略 监控/投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 R&D 采购/物流 销售网络 人事管理,管理模式,功能和人员配置,集分权,分权,集权与分权相结合,集权,财务/资产 集团规划/SBU战略 监控/投资管理 收购、兼

12、并 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 现金管理 + 总部组织机构的管理,财务/资产 集团规划 监控/投资管理 收购、兼并 + 总部组织机构的管理,重要功能,总部功能,+ 总部组织机构的管理,集团管理模式选择的主要要素,多种经营化程度,业务的国际化程度,经营业务重点,日常生产经营管理事务比重,业务领域管理的专业化程度,集团分权制度,集团领导的管理要求,财务控股,战略管理控股,操作管理控股,控股形式,影响因素,纯财务,保留操作,高,全球,高,资产经营,低,分权,低,本地,低,商品经营,高,集权,不同的管理方法都存在着自身的优点和不足,缺点,控制型管理,授权型管理,财务目标管理,定义,优点,企业

13、的董事会或领导者直接参与日常经营，给下属明确的经营指令 下属没有任何决策权，完全按照领导者的决策执行,例外型管理,投资类型,分权管理,集权管理,下属仅对被授权的部分职能行使决策权，除此以外的任何经营决策必须通过决策层,下属被授予较大的经营决策权 决策层通过预算、经营报告等途径间接控制企业 决策层仅对在下属决策权力以外的个别重大事项行使决策权,董事会或控股者对经营者设定一定的财务经营目标 下属在经营过程中有充分的决策权力,决策对日常操作经营指导性强,下属在经营过程中的特定领域有自主权 决策者仍对经营者有较强的控制,下属对日常经营具有较大的决策权力 决策者仍通过预算、汇报等把握企业发展方向,董事会

14、的管理简单、目标明确,企业的发展受到决策层人员数目与信息处理量的限制，难以适应大型企业运作,如果授权范围较小，下属仍无法及时处理经营问题,对于内部管理要求较高,董事会对企业发展没有控制,龙马咨询建议XYZ总公司采取战略管理型的控管模式，形成五大战略业务单元,XYZ总公司决策委员会,战略业务单元 (SBU),钢铁及相关产品的贸易及服务 钢铁 原材料 招标 贸易服务 其它 香格里拉 厦钨 等,XYZ发展,国际有色 电子商务门户网站 投标业务,XYZ有色贸易及投标,五金网站saveway 钢铁交易平台 XYZ腾龙 软件开发 教育网络 .,XYZ电子商务,如保险,新战略业务发展部,财务 公司,资金融通

15、和运用,总公司职能层,财务部,审计部,企业规划管理部,IT服务部,人力资源部,法律部,综合部,资产托管运作 不良资产处置 财务性投资 与托管资产相关的人事等资源安排,XYZ投资,总裁办公室,项目案例：XYZ总公司总体架构,集团公司管理模式确定以后，根据以下原则进行组织结构设计,精简原则,精简原则以有效地实现组织战略目标为前提，组织结构中的部门是否力求精简,弹性原则,划分部门是否随业务的需要而增减,战略实现原则,必要的职能是否均具备，以确保战略目标的实现。当某一职能与两个以上部门有关联时，每一部门所负责的部分是否明确,有效监督原则,检查监督职能与业务部门分设,企业经营和发展战略是企业内部因素中影

16、响组织结构的一个主要变量,企 业 战 略 对 企 业 组 织 结 构 的 影 响,经营战略,组织结构,单一经营企业经营范围上局限于某一行业或某种产品,功能型由于产品品种单一，管理比较简单，有利于减少管理人员，降低成本,副产品型多种经营企业在生产主要产品时，为充分利用资源、提高经济效益、减少环境污染，同时生产超出本行业范围的副产品,功能型同单一经营企业差别不大，副产品生产是附属性的，但对副产品生产经营进行单独经济核算,相关型多种经营企业为发挥同类技术特长或现有销售渠道优势而横向地扩大生产经营范围,战略业务单位型分权并不是彻底地，诸如市场营销，研究开发等工作仍由公司级的职能部门负责,非相关型多种经

17、营企业同时经营在生产技术和经营管理上差别很大的不同行业的产品,子公司制子公司有稳定的法人地位，总公司一级行政机构十分精干，从事各项生产经营职能的部门都放在子公司,相连型多种经营在生产技术上有一定联系的纵向的跨行业多种经营(前向一体化，后向一体化),混合型组织结构有些经营部门受总公司较多制约，有些经营部门比较独立，实行子公司制，还有些经营部门设立联合的管理机构,各部门核心职能设计,ABC集团综合管理部职能在集团总部和子公司之间的划分,集团总部,下属子公司,招、投标牵头,能源协调,固定资产处置,物资管理,负责协调水电气汽的采购、分配和平衡,各业务板块制定和上报水电气汽的需求计划,负责集团大宗物资、

18、设备采购的招、投标牵头,各业务板块制定和上报采购的需求计划，并负责独立签订和执行采购合同,负责集团（不含股份公司）所有固定资产的实物处置（一般办公设备除外）,各业务板块制定和上报固定资产的处置申请，有权处置一般办公设备（股份公司按董事会规定执行）,负责牵头和协调，决策由招、投标小组决定,各业务板块参与招、投标的整个过程，行使小组成员的表决权,档案情报,所有档案和情报归总集团档案馆（实物保管+行政管理）,各业务板块可以按档案秘级和属性进行档案和情报的查询,举例,财务管理部职能在集团总部和子公司之间的划分,集团总部,下属子公司,预算调整,资产处置,制定总体和各业务板块的年度预算（主要确定大 的科目

19、的预算比例结构） 各业务板块的年度大科目的预算调整，需经集 团批准,在集团允许的范围内进行二级科目预算的调整（股份公司如对一级科目进行调整，需经董事会批准）,负责所有固定资产的价值处置,在授权额度内负责一般办公设备的处置,负责集团物资和能源采购价格 需招标的采购价格,执行财务部门的价格管理规定,价格管理,信用、实物担保贷款,负责所有信用和实物担保贷款,不允许进行信用、实物担保贷款（股份公司按上市公司规定办）,集团监控下属子公司的帐务和帐号情况 向各子公司派驻财务经理 制定集团总体财务管理制度,认真执行集团财务纪律，接受上级职能部门的检查和监督 制定各业务板块内部的财务制度实施具体办法或细则,财

20、务制度,举例,模块五的主要内容是设计人力资源管理体系,模块五：人力资源体系设计,人力资源规划 岗位评估报告 招聘管理制度和流程 考勤管理制度（加班、请假流程） 培训管理制度和流程 薪酬福利管理制度和流程 福利管理制度 绩效管理制度和流程,建立健全集团公司人力资源体系,内部研讨会 案头分析 基准比较,项 目 内 容,项 目 方 法,人力资源管理与企业可持续发展,企业的可持续 发展,顾客忠诚,顾客满意,为顾客创造价值,优异产品 与服务,经营人才,企业人力资源 开发与管理系统,企业人力资源 产品服务的提供,员工需求得到 满足与个人价值 实现,员工满意,员工生产率 与素质产出,经营客户,企业经营价值链

21、,人力资源管理核心是分层分类管理,稀缺人才,核心人才,通用人才,辅助人才,战略价值,稀 缺 性,四类人才分类导致不 同人才提供不同的人 力资源产品和服务,职业化行为能力评价体系： 1、划分职类、职种、职级 2、确立各类各级任职（晋升）标准 3、建立在任职资格基础上的职位说明书,HR规划（年度计划）： 1、分析未来HR供需关系（数量、结构、 素质） 2、确定HR补充、调整、素质提升方案,潜能评价体系： 1、确定业绩与员工素质匹配 关系，建立素质模型 2、提出战略性改善路径,确定职位标准，提供招聘依据，需求外部补充,招聘管理,调配管理,人力资本增值： 职业发展 能力提升 做好工作,考核管理,薪酬管

22、理,培训管理,晋升管理,选,用,育,留,依据需求内部调整,素质能力测评,培训体系： 1、依据HR战略设计培训体系 2、结合职业发展制定员式培训计划,薪酬体系： 1、制定价值分配基本原则和工资政策 2、确定价值等级、工资结构和支付方式,考核体系： 1、确定各中心、各部门KPI指标 2、制定考核制度（方式、方法及应用）,确定培训原则和方式方法,确定职位标准，提供培训依据,外部竞争性，内部公平性,基于KPI的业绩测评,基于能力的人力资源管理体系运行方式,提供跑道，等级和晋升办法,依据个人性向确定 职业发展,通过人力资源价值链的管理来实现人力资本价值的增值,价值开发,价值评价,价值分配,价值创造者的吸

23、纳与开发： 识别企业价值创造的关键人员类型（ 20%的企业员工创造了企业80%的财富） 创建吸引一流人才的机制 对员工进行培训开发，提升员工价值,评价机制与工具： 使优秀的人才脱颖而出 凭能力和业绩而不是靠政治技巧 分层分类的任职资格标准体系,分配机制与形式： 多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、学习等 分享报酬体系的建立 富有竞争力的报酬水平的确立,职位分析,招聘 （新设职位 、与外部竞争者竞争的基础 ）,业务目标 （制定与业务目标一致的角色）,职位评估及级别 （识别各独立职位价值的基础框架 ）,绩效管理 （是发展绩效管理的基础）,继任计划、培训和发展 （了解机构要求的技巧

24、和能力）,组织发展 （优化程序、结构以支持组织变化）,工作分析是人力资源管理的基础,进行工作分析，建立分级分类的任职资格体系,准备阶段,调查阶段,分析阶段,明确工作分析的意义、目的、方法、步骤； 向有关人员宣传、解释； 跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系，并使他们做好心理准备； 按精简、高效的原则组成工作小组； 确定调查、分析对象的样本，同时考虑样本的代表性,编制调查提纲，确定调查内容和调查方法； 广泛收集有关资料、数据； 对重点内容做重点、细致调查； 要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定,仔细审核收集到的信息 创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关

25、键成分 归纳、总结出工作分析的必需材料和要素,做好人力资源规划是安信纳米人力资源工作的第一步（一）人力资源规划的过程,（二）安信纳米人力资源规划的内容,总体规划 晋升计划：晋升比率、平均年资、晋升时间 补充计划 培训开发计划 绩效考核计划 职业计划 薪酬与福利计划 劳动关系计划,招聘是实施人力资源管理重要步骤，是否按照招聘流程工作是招聘是否成功的关键,人力资源规划 职位说明书,录 用 做出决策 发出通知,评 价 思路 程序 效率 方法,招聘活动 了解市场 发布信息 接受申请,甄 选 初步筛选 笔试 面试 其他测试,招聘计划 时间 岗位及人数 任职资格,一个月薪3000元的销售代表入职2月后离职

26、,示例,建立系统型人员培训的模式,培训需求评估,目标确立,培训内容与方法设计,实施培训,制定标准,培训监控,培训评价,效果评价,反馈,需求分析阶段,计划与实施阶段,评估阶段,设定培训目标,知识目标：培训后受训者将知道什么 行为目标：受训者将在工作中做什么 结果目标：通过培训组织获得什么最终结果 例如： 知识目标：什么是人力资源管理 行为目标：设计、制定各种人力资源管理制度和方案 结果目标：员工满意度提高、流动率降低、效益提高,培训评估,做好岗位评估工作是正确衡量岗位的依据,岗位评估方法 岗位参照法 用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估 排列法 根据岗位调查资料或岗位说明书做出简洁的、易于对

27、比的岗位描述；确 定评定标准，对各个岗位打分；评定结果汇总，进而得出个岗位的综合 相对次序。 岗位分类法 将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要 求，将分不同的类别，然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对 同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。 .因素比较法因素 根据每个岗位对要素的要求不同，而得出岗位价值。 .因素计点/评分法 确定影响所有岗位的共有因素，并将这些因素分级、定义和配点（分） ，以建立评价标准。之后对所有的岗位进行评价并汇总每一岗位的总点数（分数）。,岗位评估工作是建立合理薪酬体系的基础,工作分析,岗位评估,薪酬体系,岗位评估的作用

28、对工作进行科学定量测评，以量值表现岗位特征。 使性质相同或相近的岗位有统一的评判和估价标准，便于比较岗位间价值的高低。 为企业岗位归级列等奠定基础。 为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的依据。,工作分析是现代企业科学管理的基础工作,以岗位评价为依据，建立起一种公平合理的薪酬结构 岗位评价结果是薪酬体系重要因素之一,薪酬的构成体系,决定员工的薪酬水平时要考虑八个方面的因素,员工绩效,职务技能高低,工作环境,企业价值观,工龄企业龄,企业负担能力,地区与行业薪酬,劳动力市场,薪酬 水平,环境因素,个体因素,薪酬制定的基本过程,确定本企业的付酬原则与策略,职务设计与职务分析,职务评价,工资结构设计

29、,企业文化及策略等文件,组织结构设计，职务说明书,确定付酬因素选择评价方法,确定并绘出工资结构线,工资状况调查及数据收集,工资分级与定薪,工资制度的执行控制与调整,行业及地区调查,工资范围及数值的确定,竞争力与成本控制生产指数调整等,我们可能如此设计,高管层,基本月薪 绩效年薪 超额奖金 股权激励 虚拟股票 超额福利,中管层,基本月薪 季度绩效 年终奖金 福利,管理人员,基本月薪 月度绩效 福利,生产人员,基本月薪 计件薪酬 福利,营销人员,基本月薪 销售提成 福利,研发人员,基本月薪 成果提成 福利,某企业高层管理人员薪酬体系,示例,核心思路： 年薪分基本年薪和绩效年薪，基本年薪，按月发放，

30、绩效薪酬分三年发放，并与利润和考核系数挂钩，超额奖金与超额利钩挂，福利暂与员工同步,年薪： 总额由董事会决定，其中40%作为基本年薪，按月发放，60%作为绩效年薪 酬发放（利润完成率低于80%取消绩效年薪），发放分三年，具体为： 当年年底发放25% ，实际发放数= 45%*基本年薪*当年利润完成率*当年综 合考核系数； 第二年年底发放20% ，实际发放数= 10%*基本年薪*第二年利润完成率*第 二年综合考核系数； 第三年年底发放15%，实际发放数= 5% *基本年薪*第三年利润完成率*第 三年综合考核系数 超额奖金 =（实际税前利润目标税前利润）奖励比例 奖励比例：020%之间，具体由董事会

31、等决策机构确定。 福利： 按照员工福利统一执行,目标利润,80%,税前利润,薪 酬,超额 奖金,80,基本年薪,高管层年薪利润动态关系图,绩效管理流程,绩效管理是人力资源管理最核心内容,制定绩效考核制度,企业目标分解,部门岗位职责,确定绩效考核内容,绩效考核过程,绩效面谈,绩效申诉,绩效改进,绩效考核内容的确定,原则：应分类分层来建立 方法：高级管理者考核应以战略为重点 中级管理者考核应以战略为主，岗位职责为辅 一般管理者考核应以岗位职责为主 生产、研发、营销人员考核以目标分解为主，岗位职责为辅,个人业绩指标和发展目标是公司业务目标的分解,公司目标,部门目标,个人目标,公司战略规划,战略/业务

32、计划自上而下分解,员工将公司和部门目标结合到个人计划中,绩效考核方法（一）业绩考评,主要是对行为结果进行考评（判断型） 考核项目 重点考察的内容,绩效考核方法（二）能力考评,就是能力的核查和潜力的挖掘 考评项目 重点考察的内容,绩效考核方法（三）态度考评,是能力转化为业绩的考评 考核项目 重点考察的内容,模块六将在确立管理模式的基础上进行集团财务管理模式设计,模块六：集团财务管理模式设计,项 目 内 容,项 目 方 法,集团财务制度体系及内部流程设计 财务预算体系设计 资金管理体系设计 会计报表体系设计 财务分析报告体系设计 成本管理体系设计 投资管理体系设计 融资管理体系设计 资产管理体设计

33、,联合项目小组召开专题研讨会 高层访谈 内部讨论 模式比较,总部与子公司的财务管理职能设计,财务管理是企业内部经营管理的中心环节,设备管理,劳动工资管理,营销管理,质量管理,生产管理,财务管理,技术管理,物资管理,企业管理,财务管理的对象是资金的运动，财务管理是一种价值管理，渗透和贯穿于一切经营管理活动之中 哪里有经济活动，哪里就有资金运动，哪里就属于财务管理的范围，这就决定了企业的各种经营活动和管理活动都与财务管理有着密切的关系,从管理循环来看，财务管理过程由五个基本环节组成,经济利润：更有效的经营单位业绩考核指标,经营单位1,经营单位3,经营单位2,经济利润,经营单位1,经营单位3,经营单

34、位2,差幅,经营单位1,经营单位3,经营单位2,投资资本,投资资本回报,加权平均资本成本,营运资本,固定资产,股权成本,债务成本,投资资本,经营利润,X,-,+,+,模块七的重点是结题、实施,模块七：结题、实施,安信纳米的具体实施方案,项 目 内 容,项 目 方 法,实施原则 具体实施方案 方案培训 方案实施的人员培训 制定实施进程控制表及监控重点内容,内部研讨会 案头分析 基准比较 龙马咨询资料库,目 录 A. 项目背景3 B.项目目标8 C.项目内容、方法10 D.项目组织和时间安排40 E.项目预算42 F. 公司简介44 G. 项目组成员介绍,项目进度,项目启动,提交备忘录,中期报告,

35、最终报告会,项目内容,项目启动 组织及人力资源诊断 财务管理诊断,组织设计 人力资源体系设计 财务管理模式设计,项目结题 辅导实施,1,2,3,4,5,6,7,8,第一月,第二月,研讨会,最终报告会,月,周,中期报告,第一阶段 企业诊断,第二阶段 方案设计,第三阶段 结题、实施,目 录 A. 项目背景3 B.项目目标8 C.项目内容、方法10 D.项目组织和时间安排39 E.项目预算42 F. 公司简介44 G. 项目组成员介绍,项目成果及预算,1、项目成果及工作量预测,项目成果及预算,2、项目预算 合计：人民币 万元,目 录 A. 项目背景3 B.项目目标8 C.项目内容、方法10 D.项目

36、组织和时间安排39 E.项目预算42 F. 公司简介44 G. 项目组成员介绍,公司简介,龙马管理咨询有限公司是一家专注于企业战略管理及研究的咨询服务提供商。在“天道酬勤，止而至善”之核心价值观的指引下，龙马咨询将协助我们的客户科学决策，先胜后战。 目前，公司主要咨询业务包括战略咨询、市场研究、集团模式、公司治理结构、人力资源（工作分析、薪酬、考核）、市场研究等方面。,组织架构,公司资质,湖南省咨询业协会乙级资质 湖南省国资委入选管理咨询公司 中国战略研究会智业委员会副主任委员 中国市场研究协会会员 中国竞争情报研究会理事 湖南省技术经济与管理现代化研究会常务理事 湖南省咨询业协会常务理事 长

37、株潭研究会理事,主要业绩（管理培训）,中联重科营销经理培训（2006） 三一重工营销经理培训（2006） 威胜电子中层干部管理培训（2006） 南方航空公司中层干部管理培训（2006） 湖南省中小企业服务中心银河培训（2006） 湖南石长铁路总公司管理培训（2006） 湖南省电信大客户经理培训（2006） 湖南省电信实业公司高层培训（2006） 湖南省联通中层干部培训（2006） 广州市电信营业厅主任培训（2006） 湖北省移动中层干部培训（2006） 广东省电信大客户经理培训（2006） 东莞市电信大客户经理培训（2006） 江西省联通营业厅主任培训（2006） ,主要业绩（企业发展战略）,

38、主要业绩（组织与管理模式）,主要业绩（人力资源）,主要业绩（企业文化）,主要业绩（市场研究及其他）,龙马咨询的工作原则,法人意识,保持中立性与客观性，不会因为外部或者某个利益团体的压力而屈从，一切建议方案都在尊重事实的基础上，以是否符合企业的法人意志和长远利益作为出发点,注重实效,项目组强调深入了解客户的业务、组织架构与具体问题并为客户设计量身定做的解决方案 对中国国情、文化、企业的了解使项目组可以将先进的管理理论与中国企业的具体实际紧密结合,共同参与,客户与龙马咨询共同成立项目领导委员会与项目小组 项目合作双方定时联系和沟通，与项目有关和有用的信息应予以开放，保证信息的及时性和有效性 与客户建立良好的工作关系,质量保证,龙马咨询的三级质量控制体系能够保证项目的质量符合客户的需求 目前，龙马咨询的客户满意度达到90%以上,上述原则保证了龙马咨询以专业咨询能力，设计贴近客户实际的解决方案，以专业的服务品质和专业精神，赢得客户信赖,龙马咨询咨询项目服务流程,项目运作方式,批准项目实施计划和方法 指定项目小组成员 审核项目建议方案 保证已获批准的有关项目实施的建议能够顺利实施,向高层指导委员会汇报项目进程和成果 委员会和项目小组的协调工作 推动企业内部积极参与项目、支持项目实施 总体把握项目进程,高层指导委员会 企业领导 龙马咨询领导,龙马咨询项目小组