组织设计培训课件(PPT 126页).ppt

1、第八章 组织,2,第六章 国际企业的组织结构,2,第六章 国际企业的组织结构,划船的故事,有两个划船队，J队和M队要进行划船比赛。两队经过长时间的训练后，进行了正式比赛，结果M队落后J队1公里，输给丁J队。M队领导很不服气，决心总结教训，在第二年比赛时，一定要把第一名夺回来。通过反复讨论分析，发现J队是八个人划桨，一个人掌舵；而M队是八个人掌舵，一个人划桨。不过，M队领导并没有看重这点区别，而是认为，他们的主要教训是八个人掌舵，没有中心，缺少层次，这是失败的主要原因。 于是，M 队重新组建了船队的领导班子。新班子结构如下四个掌舵经理，三个区域掌舵经理，一个划船员，还专设一个勤务员，为船队领导班

2、子指挥工作服务，并具体观察、督促划船员的工作。这一年比赛的结果是J 队领先2公里。,3,第六章 国际企业的组织结构,3,第六章 国际企业的组织结构,M 队领导班子感到脸上无光，讨论决定划船员表现太差，予以辞退勤务员监督工作不力，应予处分，但考虑到他为领导班子指挥工作的服 务做得较好，将功补过，其错误不予追究；领导班子成员每人发给一个红包，以奖励他们共同发现了划船员工作不力的问题。 仔细分析起来，故事说明了三个密切相关的问题，一是凡做一件事，比如参加划船比赛，必须有一个组织；二是这些组织的内部成员应有不同的分工，比如上面的两个划船队里的成员都有不同的分工，由此形成其内部的一定结构，即组织结构；三

3、是作为一个组织，其内部结构的不同，其行为效果也会不同，例如，上面例子中的M队两次都输给丁J队。,4,第八章 组织,一个组织的目标、计划制定出来以来，一个重要的问题就是如何使它们变为现实。为此就要求管理者能够根据组织目标和计划中所提出的要求，设计出合理的、高效的、能保证计划顺利实施的组织结构与体系，并保证各项工作的落实。因此，组织目标和计划一经确定，接下来的工作就是如何组织实施。 哈罗德孔茨曾经说过，为了使人们能实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构，这就是组织管理职能的目的。组织的高效率运行，首要的是设计合理的组织结构，虽然优秀的管理人员能使一个组织充分发挥其作用，但合理的组织结构

4、会提高管理人员成功的机会。,5,第八章 组织,为啥不一样？,6,第八章 组织,金刚石和石墨，其构成是同样数量的碳原子，但由于碳原子之间在空间上的排列方式与组合关系的不同，形成了在物理性质上存在着极为明显差别的两种物质：金刚石坚硬无比，而石墨却十分柔软，在色泽与导电等方面两者也迥然不同。,金刚石和石墨,7,第八章 组织,不拉马的士兵,一位年轻的炮兵军官上任后，到下属部队视察操练情况，发现有几个部队操练时有一个共同的情况：在操练中，总有一个士兵自始至终站在大炮的炮筒下，纹丝不动。经过询问，得到的答案是：操练条例就是这样规定的。 原来，条例因循的是用马拉大炮时代的规则，当时站在炮筒下的士兵的任务是拉

5、住马的缰绳，防止大炮发射后因后座力产生的距离偏差，减少再次瞄准的时间。现在大炮不再需要这一角色了。但条例没有及时调整，出现了不拉马的士兵。这位军官的发现使他受到了国防部的表彰。,8,第八章 组织,管理的首要工作就是科学分工。只有每个员工都明确自己的岗位职责，才不会产生推委、扯皮等不良现象。如果公司象一个庞大的机器，那么每个员工就是一个个零件，只有他们爱岗敬业，公司的机器才能得以良性运转。 公司是发展的，管理者应当根据实际动态情况对人员数量和分工及时做出相应调整。否则，队伍中就会出现“不拉马的士兵”。 如果队伍中有人滥竽充数，给企业带来的不仅仅是工资的损失，而且会导致其他人员的心理不平衡，最终导

6、致公司工作效率整体下降。,9,第八章 组织,教学内容,第一节 组织的基础 第二节 横向组织 第三节 纵向组织,10,第八章 组织,第一节 组织的基础,一、组织的定义 二、组织设计 三、组织设计的任务 四、组织设计的原则 五、影响组织设计的因素,11,第八章 组织,一、组织的定义,（一）名词意义上： Organization 组织就是由两个或两个以上的个人为了实现共同的目标而结合起来协调活动的有机整体。 组织理论的代表人物切斯特巴纳德认为： （二）动词意义上： Organizing 组织就是通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使人们为实现组织的目标而有效地协调工作的过程。,组织的构成要

7、素 信息交流 协作意愿 共同目的,12,第八章 组织,（三）一般意义上： 泛指各种各样的社会组织或事业单位、企业、机关学校、医院、工会等等。 （四）管理学意义上： 指按照一定目的和程序而组成的一种权责角色结构。 1.职权（authority） 2.职责（responsibility） 3.负责（accountability） 4.组织结构图（organizational chart）,按组织目标的不同 营利性组织 目标：利润最大化 非营利性组织 目标：向社会提供服务,13,第八章 组织,（五）组织的作用：设计、建立、保持一种组织结构，并结合组织内部人员素质状况合理地配置人力资源。 1、根据组织

8、目标设计和建立一套组织机构和职能系统。 2、确定职权关系，从而把组织上下左右联系起来 3、与管理的其他职能相结合，以保证所设计和建立的组织结构有效地运转。 4、根据组织内外部要素的变化，适时地调整组织结构。 5、把组织内部的人力资源合理地配置到相应的组织结构中。,14,第八章 组织,二、组织设计,（一）定义： 就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。 （二）目的： 就是要通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源要素，同时协调好组织部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任，有效地保

9、证组织活动开展，最终保证组织目标的实现。,15,第八章 组织,三、组织设计的任务,（一）任务： 设计清晰的组织结构，规划和设计组织各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围，编制职务说明书。 （二）步骤 职能与职务的设计与分析； 部门设计； 层级设计 （三）结果： 1、组织结构系统图 2、职务说明书 职务描述和职务规范,16,第八章 组织,a、方框代表不同的工作； b、方框中的名称表明每个单位负责的工作； c、实线注明了汇报与职权关系； d、水平排列的方框代表着管理层次； e、所有同一级别并向同一人汇报的个人或部门都在同一个等级水平上。,17,第八章 组织,（三）组织

10、结构： 是指组织的基本框架，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所做的制度性安排。可用三个特性来描述： 复杂性 规范性 集权性 （四）设计者的工作： 1、职能与职务的分析与设计 2、部门设计 3、层级设计,18,第八章 组织,四、组织设计的原则,19,第八章 组织,（一）专业化分工原则 就是要把企业活动的特点和参与企业活动的人员的特点结合起来，把每个员工都安排在适当的领域中积累知识、发展技能从而不断提高工作效率。 （二）统一指挥原则 就是要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级，要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链 （三）控制幅度原则 是指一个上级直接领导和指挥下属的人数应该有一定的限度，且

11、应该是有效的。,20,第八章 组织,为什么做多了还贵,21,第八章 组织,天鹅、鱼和虾,有一次，天鹅、鱼和虾，一起想拉动一辆装东西的货车，3个家伙套上车索，拚命用力拉，可车子还是拉不动。 车上装的东西不算重，只是天鹅拼命向云里冲，虾使劲向后倒拖，鱼直向水里拉动。究竟哪个错？哪个对？用不着我们多讲，只是车子还停留在老地方。 员工之间不协调，工作就施展不好，只会把事情弄糟，引起痛苦烦恼。领导者的智慧所在，即能妥善分配员工的工作，并协调他们之间的合作。无论一个公司的金钱、机器和材料的总和多么强大，如果没一支愿意进行思考和清醒的人们组成的队伍可以使用，他们只不过是一堆不会产生成果的僵死物质。,22,第

12、八章 组织,V型飞雁,大雁有一种合作的本能，它们飞行时都呈v型。这些雁飞行时定期变换领导者，因为为首的雁在前面开路，能帮助它两边的雁形成局部的真空。 科学家发现，雁以这种形式飞行，要比单独飞行多出12%的距离。 合作可以产生一加一大于二的倍增效果。 据统计，诺贝尔获奖项目中，因协作获奖的占三分之二以上。在诺贝尔奖设立的前25年，合作奖占41%，而现在则跃居80%。,23,第八章 组织,点评： 分工合作正成为一种企业中工作方式的潮流被更多的管理者所提倡，如果我们能把难的事情变得简单，把简单的事情也变得很容易，我们做事的效率就会倍增合作，就是简单化、专业化、标准化的一个关键，世界正逐步向简单化、专

13、业化、标准化发展，于是合作的方式就理所当然地成为了这个时代的产物。 一个由相互联系、相互制约的若干部分组成的整体，经过优化设计后，整体功能能够大于部分之和，产生1+12的效果。,24,第八章 组织,命令统一原则（或统一指挥原则）,组织的各级机构以及个人必须服从一个上级的指挥和命令，才能保证命令和指挥的统一。 （1）不能出现多头指挥 （2）不能越级指挥 （3）不能越级请示或反映情况,25,第八章 组织,一封辞职信,尊敬的钟院长： 您好！ 我叫李玲，是医院内科的护士长，我当护士长已有半年，但我再也无法忍受这种工作了，我实在干不下去了。我有两个上司，他们都有不同的要求，都要求优先处理自己布置的事情。

14、然而我只是一个凡人，没有分身术，我已经尽了自己最大的努力来适应这样的工作要求，但我还是失败了，让我给您举个例子吧。 昨天早上8点，我刚到办公室，医院的主任护士叫住我，告诉我她下午要在董事会上作汇报，现急需一份床位利用情况报告，让我10点前务必完成。而这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，我的直接主管_基层护士监督员王华走进来突然质问我为什么不见我的两位护士上班。,26,第八章 组织,我告诉她因急诊外科手术正缺少人手，李主任从我这要走了她们两位借用一下，尽管我表示反对，但李主任坚持说只能这么办。王华听完我的解释，叫我立即让这些护士回到内科来，并告诉我一个小时后，他回来检查我是否

15、把这事办好了！像这样的事情我实在无法胜任，特向您辞职，请批准！ 李玲 2005年12月20日 （1）案例中李玲所在的这家医院在组织结构的运行上合理吗？为什么？ （2） 要避免案例中的这种结局，谈谈你的建议。,27,第八章 组织,首先，从统一指挥原则可知，一个下级只接受一个上级的命令和指挥，同时一个下级只对这个上级负责。该原则要求：上下级之间要形成一条纵向连续的等级链；一个下级只有一个上级领导。 案例中，李玲有“两个上司”，在几乎同一时间内，主任护士让她写报告，基层护士监督员让她找人，这种多头领导的局面，严惩影响了组织管理的效率。 其次，从授权原则可知，为了使组织结构有效的运行，不能越能授权，不

16、能交叉授权，以保证命令统一。授权者不要越过下级去干涉下级强权范围的事务，因为这样会造成直接下级失去对其职权范围的事务的有效控制。另外，授权者不可将不属于自己权力范围的权力授予下级，以避免交叉指挥，造成管理混乱和效率低下。 案例中，“外科李主任因急诊外科手术正缺人手”将属于自己权力范围的权力授予李玲，让她在内科调用两名护士，而李玲的直接主管王华叫李玲“立即让这些护士回到内科部”，这样，就形成了交叉指挥，从而造成管理混乱、组织结构运行效率低下。,28,第八章 组织,要避免案例中由于组织结构运行不合理所致的李玲辞职这一结局，需要两方面的努力。 首先，由题1分析可知，案例中这家医院的组织运行不合理，大

17、大降低了组织的运行效率，造成了管理混乱，因此，应该严格遵循组织设计以及组织结构运行的原则对这家医院的组织结构进行再设计，确定李玲唯一的直接上司，统一指挥，保证一个下级只授受一个上级的命令和指挥，同时一个下级只对这个上级负责。 其次，有了合理的组织结构，还需要明确规定每个层次管理者的任务、职责和权限，明确自己的上级是谁、下级是谁、对谁负责，明确工作的程序与渠道、从何处获得信息等。 案例中，李主任不应超越自己的权力范围直接向内科借调护士，而应向李玲护士长的直接上司王华说明情况，经王华同意后方可调用，这样就避免了交叉指挥、多个领导现象的发生。同时，作为护士长的李玲，遇到双重领导指挥情形时，应与直接上

18、司商议行事。李玲在接到李主任的命令时向王华报告，经王华同意后，方可执行。,29,第八章 组织,管理幅度,管理幅度与管理者所需要协调的关系数计算公式为 N=n（2n-1+n-1）， 其中n表示直接向一位上级报告的下级人数，N表示需要协调的人际关系数。,30,第八章 组织,（四）权责对等原则 职权和职责必须相等，即明确规定每一管理层次和各部门的职责范围同时赋予其履行职责所必须的管理权限。 （五）柔性经济原则 1、柔性是指组织各个部门、各个人员都是可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动的的。 2、经济性是指组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门工作流程必须要设计合理，以达到管理的高效率。,3

19、1,第八章 组织,某天，某公司经理发现会议室的窗户很脏，好像很久没有打扫过，便打电话将这件事告诉了行政后勤部负责人，该负责人立刻打电话告诉事务科长，事务科长又打电话给公务班长，公务班长便派了两名员工，很快就将会议室的窗户擦干净。过了一段时间，同样的情况再次出现。这表明该公司在管理方面存在着什么问题? A、组织层次大多 B、总经理越级指挥 C、各部门职责不清 D、员工缺乏工作主动性,32,第八章 组织,某公司总经理安排其助手去洽谈一个重要的工程项目合同,结果由于助手工作中的考虑欠周全,致使合同最终被另一家公司接走。由于此合同对公司经营关系重大,董事会在讨论其中失误的责任时,存在以下几种说法,你认

20、为哪一种说法最为合理? A、总经理至少应该承担领导用人不当与督促检查失职的责任 B、总经理的助手既然承接了该谈判的任务,就应对谈判承担完全的责任 C、若总经理助手又进一步将任务委托给其下属,则也可不必承担谈判失败责任 D、公司总经理已将此事委托给助手,所以,对谈判的失败完全没有责任,33,第八章 组织,安全生产责任制度,安全生产责任制度是从企业组织体系上规定企业各类人员的劳动安全卫生责任，使各个层次的安全卫生责任与管理责任、生产责任统一起来。其中 企业法定代表人对本单位安全卫生负全面责任 分管安全卫生的负责人和专职人员对安全卫生负直接责任 总工程师负安全卫生技术领导责任,34,第八章 组织,膨

21、胀,犹太人卡尔迪罗先生经营着一家五金公司，由于业务拓展的需要，公司招聘一批新员工。在新员工培训的大会上，他给这些新员工讲了这样一个故事： 有一家公司淘汰了一批落后的设备。 董事长说：“这些设备不能扔，找个地方放起来。”于是专门为这批设备修建了一间仓库。 董事长说：“防火防盗不是小事，找个看门人。” 于是找了个看门人看管仓库。 董事长说：“看门人没有约束，玩忽职守怎么办?” 于是又派了两个人过去，成立了计划部，一个负责下达任务，一个负责制订计划。,35,第八章 组织,董事长说：“我们必须随时了解工作的绩效。” 于是又派了两个人过去，成立了监督部，一个负责绩效考核，一个负责写总结报告。 董事长说：

22、“不能搞平均主义，收入应拉开差距。” 于是又派了两个人过去，成立了财务部，一个负责计算工时，一个负责发放工资。 董事长说：“管理没有层次，出了岔子谁负责?” 于是又派了四个人过去，成立了管理部，一个负责计划部工作，一个负责监督部工作，一个负责财务部工作，一个总经理管理部总经理对董事长负责。 董事长说：“去年仓库的管理成本为35万，这个数字太大了，你们一周内必须想出解决办法。” 于是，一周之后，看门人被解雇了,36,第八章 组织,五、影响组织设计的因素,（一）环境的影响 环境不确定性越大，越需要有机式设计所提供的灵活性。在稳定简单的环境中，机械式设计倾向更有效。 （二）战略的影响 组织结构是帮助

23、管理者实现其组织目标的手段，而目标产生于组织的总战略，所以组织结构必须与战略紧密配合，而且结构应服从于战略。战略的重大调整即意味着组织结构的调整。 战略决定结构，结构必须服从战略。 （三）技术的影响 （四）组织规模与生命周期的影响 组织的规模越大，组织结构就会趋于复杂和规范化。,37,第八章 组织,美国学者钱德勒：最早对战略与组织结构的关系进行研究。他在1962年出版了战略与结构：美国工业企业历史的篇章一书。描绘了美国工业企业不同的历史发展阶段所产生的战略，以及伴随这些战略而形成的组织结构。 1.数量扩大战略阶段： 在工业发展的初期，企业的外部环境比较稳定。些时，企业只要扩大生产数量，提高生产

24、效率，便可获得高额利润。在这种情况下，企业采用的是数量扩大战略，即在一个地区内扩大企业产品或服务的数量。与此相适应，企业的组织结构比较简单，往往只需要设立一个执行单纯生产或销售职能的办公室。 2.地区扩散战略阶段： 随着工业化进一步发展，当一个地区的生产或销售已经不能满足企业发展的速度与需求时，企业则要求将产品或服务扩散到其它总部与部门的组织结构，它们共同管理的职能都是相同的。,38,第八章 组织,3.纵向一体化战略阶段： 在工业增长阶段的后期，企业所承受的竞争压力增大。为了减少竞争的压力，企业希望自己拥有一部分原材料的生产能力，或者拥有自己的分销渠道，这就产生了纵向一体化战略。与此相适应，在

25、企业中出现了中心办公室机构和多部门的组织结构。而各部门之间有很强的加工或销售上的依赖性，在生产经营过程中存在着内在联系。 4.多种经营战略： 在工业发展进入成熟期，企业为了避免投资或经营的风险，持续保持高额利润，往往开发出与企业原有产品毫无关系的新产品系列，甚至兼并生产这类新产品系列的企业，采取的是多种经营战略。与此相适应，企业形成了总公司本部与事业部相结合的组织结构格局。各事业部之间基本上不存在工艺性等方面一体化的联系。 其它研究也表明：经营单位的战略与公司总部给予这们单位的自治权的匹配，对经营单位的业绩有影响。 这些都说明，组织结构应当服从于战略。,39,第八章 组织,暴风雪中的牛,有一个

26、牧牛的主人说过这样一个故事，每年冬天突然来临的暴风雪都会造成牛群的暴毙，让牧场主人损失惨重。当冰寒冷冽的暴风雪横扫侵袭牧场时，咆哮不止的狂风将雪堆成巨大的雪块，温度急速下降，成群结队的牛都会背对着风暴，步履蹒跚而缓缓的移向下风处，它们只会群挤在一块，任凭风雪吹袭，导致集体死亡。然而，有一种叫做赫里福牛的，遇到狂风暴雪时，它们则是肩并肩、头并头地一起面对暴风雪的肆虐，出乎人们意料的，它们的死亡几率反而大幅降低，损失也减到最小。,40,第八章 组织,第二节 横向组织,一、部门化的定义 二、部门化的原则 三、组织部门化的形式,41,第八章 组织,一、部门化的定义,（一）产生原因： 组织设计的实质就是

27、按照劳动分工原则将组织中的活动专业化，而劳动分工又要求组织活动保持高度的一致性。 协调的有效方法就是部门化。 （二）定义： 即按照职能的相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。,42,第八章 组织,二、部门化的原则,（一）因事设职和因人设职相结合的原则 1、因事设职事事有人做 以“提高工作本身的效率”为导向， 2、因人设职人尽其能、人尽其用 以“员工个人的工作效率提高”为导向。 讨论： 企业应该“人人有事做还是事事有人做” （二）分工与协作相结合原则 （三）精简高效的部门设计原则,43,第八章 组织,因人设

28、事还是因事设职,原联想集团总裁柳传志认为：在这个问题上，人绝对是第一位的，也就是因人设事。他做过一个形象的比喻：合适的人是阿拉伯数字中有效数值的1，后面带一个0是10，带两个0是100，三个0是1 000，没有合适的人作为1，再多的0也没有用。柳传志认为，联想集团目前的领导者，杨元庆和郭为都是这样的人。有多少人做多少事，2005年以前，联想要再推出四五个有规范、有影响的系列产品，人到了就能推，所以联想现在在有计划地培养人才。 西晋的哲学家傅玄在其著作傅子安民篇中说：要根据现实情况设置职位，这样官员就会减少，百姓容易供养得起。而官员减少则会精干，官员精干才会使他们的才能与职务相称，并得到充分发挥

29、。傅玄是主张“因事设职”的。,44,第八章 组织,“因事设职”应以“提高工作本身的效率”为导向企业绝大部分的职位都是依据此原则而形成。一系列的工作事务需要由一个专职人员来打理，能够节省沟通协调成本，提高事务完成的效率。近年热门的管理词汇有个叫“组织流程再造”。这个概念正是为使“因事设职”走向良性运作而提出来的。 “因人设职”应以“员工个人的工作效率提高”为导向。通过对员工的个性特征、专业技能及特长爱好等各方面全面了解后，能够发现这个人从事哪类工作更有效率，或是能把哪些事情做得更有效率。再有针对性地设立一个岗位作为他们工作特长发挥的舞台。而这个员工有了一个特定的、且自己比较感兴趣的舞台之后，发挥

30、出来的潜能势必能将工作做得更好；从事自己专业特长的工作则能使事情的完成效率更高。,45,第八章 组织,当公司引进了一些人才之后没有职位空缺给他们怎么办？很多大企业的做法通常是会针对这些优秀人才设计业务和职位。在国外，美国的富国银行就有为了留住一个优秀的员工，在员工所在的城市开设办事处的事例。给优秀的员工以个性化的舞台，这是他们成功的秘诀。 在国内，“因人设职”的典型代表当属联想了。柳传志当年在对联想事业部进行分拆的时候，为了不失去手下两员大将杨元庆和郭为中的任何一位，毅然决定将联想一分为二，分别给他们两个提供独立的舞台，让他们在自己人生事业的舞台上尽情地表演。,46,第八章 组织,组织设计的根

31、本目的是为了保证组织目标的实现，是使目标活动的每项内容都落实到具体的岗位和部门，即“事事有人做”，而非“人人有事做”。因此，在组织设计中，要根据工作的特点和需要，因事设职，因职用人。但这并不意味着组织设计中可以忽略人的因素，相反，在组织设计中要高度重视人的因素。在实践中，随着环境、任务等影响因素的变化，重新设计或调整组织结构时，就必须要考虑到组织中现有成员的特点；要保证有能力的人有机会去做他们真正胜任的工作。,47,第八章 组织,三、组织部门化的形式,（一）职能部门化： 职能部门化就是按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。 优点是：有利于业

32、人员的归口管理；易于监督和指导；有利于提高工作效率。 缺点是容易出现部门的本位主义，决策缓慢管理较弱，较难检查责任与组织绩效。,48,第八章 组织,（二）产品或服务部门化： 产品或服务部门化就是按照产品或服务的要求对企业活动进行细分，是一种典型的结果划分法。 优点是：可高决策的效率；便于本部门内更好的协作；易于保证产品的质量和进行核算。 缺点是容易出现部门化倾向；行政管理人员过多，管理费用增加。,49,第八章 组织,（三）地域部门化： 地域部门化就是按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动。 优点是：对本地区环境的变化反应迅速灵敏；便于区域性协调；利于管理人员的培

33、养。 缺点是与总部之间的管理职责划分较困难。,50,第八章 组织,（四）顾客部门化： 顾客部门化就是根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。 优点是可加有针对性地按需生产、按需促销。 缺点是只有当顾客达到一定规模时，才比较经济。,51,第八章 组织,（五）流程部门化： 流程部门化就是按照工作或业务流程来组织业务活动。 优点是：能取得经济优势；充分利用专业技术和技能；简化了培训。 缺点是部门间的协作较困难。,52,第八章 组织,（六）人数部门化 单纯按人数的多少来划分部门。类似于军队的师、团、营、连的划分，是最原始、最简单的划分方法。 （七）时间部门化 它是在正常工作日不能满足工作需要时

34、，所采用的一种部门划分方法。如：三班制、轮班制工作的情形，即可按此来划分。 （八）设备部门化。 按设备的类型来划分部门。如：医院的放射科、心电图室、脑电图室、超声波室等,53,第八章 组织,进入90年代，有两个倾向较为普遍： 第一，按顾客组建部门的方法日益受到重视。 第二，坚固的职能性部门被跨越传统部门界限的工作团队所替代。 在很多的情况下,常常采用混合的方法进行部门化,即在一个组织内或同一组织层次上采用两种或两种以上的划分方法。 如大学里设置的教务处、科研处、财务处等部门是按照职能为部门划分标志的，而本生部、硕士生部、博士生部等的设置又是按照产品为部门划分标志的。,54,第八章 组织,第三节

35、 纵向组织,一、组织层次与管理幅度 二、组织层次与集分权 三、组织层级与授权 四、组织层级化与结构有机化,55,第八章 组织,一、组织层次与管理幅度,（一）定义： 1、管理宽度也叫管理跨度、管理幅度， 是指一个主管人员有效地监督，指导其直接下属的人数。 2、管理层次是指组织中职位等级的数目。 组织层次VS管理层次 组织层次=管理层次+1（操作层） （二）两者的关系 组织规模一定的情况下，管理宽度与管理层次成反比关系,56,第八章 组织,某公司有员工64人，假设管理幅度为8人，该公司的管理人员应为多少人？管理层次有多少层？_。 A. 10人 4层 B. 9人 3层 C. 9人 4层 D. 8人

36、3层 中国古代名相管仲治理齐国时，指令30户为一邑，每邑设一司官；10邑为一卒；10卒为一乡，每乡设一乡师，3乡为一县，每县设一县师：10县为一属，每属设一大夫；全国共5属，设五大夫，直接归中央指挥。这种组织设计为何种形式，其管理层次多少（ A ） A. 直线制，管理层次为7 B.直线制，管理层次为8 C. 直线职能制，管理层次为7 D. 直线职能制，管理层次为8,57,第八章 组织,管理幅度的实践,人类很早以前就开始了管理幅度(Span of Control)思想的实践。圣经中记载着摩西（约公元前1300年，曾被俘虏到埃及，他汲取埃及的管理经验，成为希伯来人的领导者）率领希伯来人为摆脱埃及人

37、的奴役而出走。开始，每个人都直接向摩西汇报，遇到大事小情，摩西都要亲自处理。不久，摩西便精疲力尽。摩西的岳父杰西罗随队前行，他建议摩西建立“千民之侯，百民之侯，半百民之侯和十民之侯”制度，对一些小的事情，让下面的人自己处理，大的事情由摩西解决。摩西采纳了岳父的建议，顺利地完成了出走的任务。,58,第八章 组织,58,管理幅度=8 管理层次=6 管理人员= 585,管理幅度=4 管理层次=6 管理人员=1365,1 4 16 64 256 1024 4096,1 8 64 512 4096,锥形与扁平式组织结构示意图,59,第八章 组织,（三）两种典型的组织结构形态,（1）扁平型结构管理层次少、

38、管理幅度大的组织结构 （2）锥型结构管理层次多、管理幅度小的组织结构,扁平型结构,锥型结构,60,第八章 组织,扁平型与锥型组织结构的特点,61,第八章 组织,GE的扁平化变革,1981年，当45岁的杰克韦尔奇执掌GE时，这家已经有117年历史的公司机构臃肿，等级森严，对市场反应迟钝，在全球竞争中正走下坡路。当时GE有25000名经理，每个人平均直接管理7个方面的工作。在这个等级体系中，从最基层的工厂到韦尔奇之间有12个层级。在公司高层，有130多名管理人员拥有副总裁或副总裁以上的头衔。于是，GE就有了一大群管理人员，他们除了阅读报告和监督别人的工作以外，几乎不做别的事情。 韦尔奇首先着手改革

39、内部管理体制，减少管理层次和冗员，将原来的多个层次减到4个层次甚至3个层次，并撤换了部分高层管理人员。此后的几年间，砍掉了25%的企业，削减了10多万份工作，将350个经营单位裁减合并成13个主要的业务部门，卖掉了价值近100亿美元的资产，并新添置了180亿美元的资产，韦尔奇因此得了“中子弹杰克”的绰号。,62,第八章 组织,（四）影响管理幅度的因素： 1、管理工作的内容和性质 2、管理人员的工作能力情况 3、下属人员的空间分布状况 4、组织变革的速度 5、信息沟通的情况 经验表明： 在公司的高层管理者中，其管理跨度通常是48人； 而在组织低层管理者当中，管理跨度一般为815人,63,第八章

40、组织,64,第八章 组织,20世纪初期，美国将军伊恩汉密尔登(Ian Hamilton)根据他作为一个军官的经验总结了对管理幅度大小的认识。他发现，一般人的头脑在管理3到6个人时将能处于最佳的工作状态。一个军士在仅仅指挥3个士兵时并不十分忙碌，一个陆军中将难以指挥6个师长的活动。伊恩汉密尔登最后建议，越接近于整个组织的最高领导人，他的管理幅度越接近6个人越好。 亨利法约尔指出,合适的管理幅度应该是最高经理管理45名部门经理，部门经理管理23名管理人员，管理人员管理24名工长，工长管理2530名工人。,合适的管理幅度,65,第八章 组织,艾森豪威尔,艾森豪威尔就任哥伦比亚大学的校长后,同意该校的

41、副校长的建议,每天约各院系的负责人3人来谈。但他见了十几个人就感到很累,得知需要见面汇报的有63人后大叫道：“天啦,太多了,太多了！你知道,我过去做盟军统帅时,只接见我直接指挥的3个将领,其他的就由他们管,我完全信任他们。如果63人个个来谈,既浪费双方的时间,又有许多是我不懂的,加上我又无法细心听,作用不大。你帮我定的那个日程,是不是取消呢？”副校长觉得艾森豪威尔讲得很有道理,中断了各院系负责人的汇报活动。,66,第八章 组织,管理幅度多大为好？,长期研究的结果表明：并不存在普遍适用的最佳管理幅度，要根据影响管理幅度的因素具体情况具体分析 值得注意的是，随着计算机技术的发展和信息时代的到来，运

42、用信息技术处理信息的速度大大加快，每个管理者对知识和信息的掌握以及实际运用的能力都将普遍提高，这使得管理幅度有可能大量地增加，协调上下左右之间关系的能力也有可能大幅度提高。,67,第八章 组织,二、组织层次与集分权,（一）权力： 影响别人的能力 1、来源：,职权,与职位有关，而与 占据该职位的人无关,与职位无关，而与 占据该职位的人有关,68,第八章 组织,如何使权力变大？,69,第八章 组织,不论是在企业还是在政府机构，秘书一般都是帮助高层管理者进行工作的，他们在组织的职权等级链上的位置是很低的，但是人们常常感到秘书的权力很大。那么秘书拥有的是什么权力？ A合法权力 B个人影响权力 C强制权

43、力 D没有任何权力，只是比一般人更有机会接近领导 针对当前形形色色的管理现象，某公司的一位老处长深有感触他说：“有的人拥有磨盘大的权力拣不起一粒芝麻，而有的人仅有芝麻大的权力却能推动磨盘。”这句话反映的情况表明： A个人性权力所产生的影响力有时会大于职务性权力所产生的影响力 B. 个人性权力所产生的影响力并不比职务性权力所产生的影响力小 C. 非正式组织越来越盛行，并且正在发挥越来越大的作用 D 这里所描述的只是一种偶然的管理现象，并不具有任何实际意义,70,第八章 组织,职权,每一个管理职位都具有某种特定的、内在的权力，任职者可以从该职位的等级或头衔中获得这种权力。因此，职权与组织内的一定职

44、位相关，是一种职位的权力，而与担任该职位管理者的个人特性无关，它与任职者没有任何直接的关系。“国王死了，国王万岁”的表述说明了这一意思：不管国王是谁，都具有国王职位所固有的权力。某人被辞退掉有权的职位，离职者就不再享有该职位的任何权力。职权仍保留在该职位中，并给予新的任职者。 职权分为三种形式，即直线职权、参谋职权和职能职权。,71,第八章 组织,直线职权： 管理者直接指导下属工作的职权。 职能职权： 有直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权，允许他们在一定的制度下在一定的范围内行使某种职权。 参谋职权： 是指管理者拥有某种特定的建议权或审核权，评价直线职权的活动，进而提出建议或提供服务

45、。,72,第八章 组织,三种职权比较,73,第八章 组织,直线与参谋,（一）直线职权、参谋职权及其相互关系 直线关系：本质上是指挥和命令的关系， 直线人员所拥有的是一种决策和行动的权力； 参谋关系则是一种服务和协助的关系， 授予参谋人员的只是思考、筹划和建议的权力； 直线机构： 对组织目标的实现负有直接责任的部门； 参谋机构： 协助直线人员工作而设置的辅助于组织基本目标实现的部门。,74,第八章 组织,参谋作用不能充分发挥。 参谋作用发挥失当,矛盾的表现,（1）明确职权关系 （2）授予参谋必要的职权 （3）向参谋人员提供必要的工作条件。,正确发挥参谋的作用,75,第八章 组织,案例 谁拥有权力

46、,王华明近来感到十分沮丧。一年半前，他获得某名牌大学工商管理硕士学位后，在毕业生人才交流会上，凭着他满腹经伦和出众的口才，他力挫群芳，荣幸地成为某大公司的高级管理职员。由于其卓越的管理才华，一年后，他又被公司委以重任，出任该公司下属的一家面临困境的企业的厂长。当时，公司总经理及董事会希望王华明能重新整顿企业，使其扭亏为盈，并保证王华明拥有完成这些工作所需的权力。考虑到王华明年轻，且肩负重任，公司还为他配备了一名高级顾问严高工（原厂主管生产的副厂长），为其出谋划策。,76,第八章 组织,然而，在担任厂长半年后，王华明开始怀疑自己能否 控制住局势。他向办公室高主任抱怨道：“在我执行厂 管理改革方案

47、时，我要各部门制定明确的工作职责、目 标和工作程序，而严高工却认为，管理固然重要，但眼下第一位的还是抓生产、开拓市场。更糟糕的是他原来手下的主管人员居然也持有类似的想法，结果这些经集体讨论的管理措施执行受阻。倒是那些生产方面的事情推行起来十分顺利。有时我感到在厂里发布的一些命令，就像石头扔进了水里，我只看见了波纹，随后，过不了多久，所有的事情又回到了发布命令以前的状态，什么都没改变。” 【问题】1. 王华明和严高工的权力各来源于何处？2. 严高工在实际工作中行使的是什么权力？你认为，严高工作为顾问应该行使什么样的职权？3. 这家下属企业在管理中存在什么问题？如果你是公司总经理助理，请就案例中该

48、企业存在的问题向总经理提出你的建议以改善现状？,王华明和严高工的权力各来源于直线职位和参谋职位。,严高工在实际工作中行使的是职能职权。作为顾问严高工应该行使参谋职权。,这家下属企业在管理中存在的主要问题是：直线人员与参谋人员的关系未处理好。相应建议：明确参谋人员的参谋职权和参谋作用，并理顺和直线间的关系；明确直线人员的直线职权并落实到位，对直线人员来说要用足自己的直线职权。处理好三种职权关系：直线人员、参谋人员和职能人员的相互关系，本质上是一种职权关系。在管理工作中，应处理好三者的关系：参谋职权无限扩大，容易削弱直线人员的职权和威信；职能职权无限扩大，则容易导致多头领导，导致管理混乱、效率低下

49、。（1）注意发挥参谋职权的作用（2）适当限制职能职权的使用,77,第八章 组织,（二）集权与分权 1、定义： 集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中。 分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。 2、判断集分权的标志： 决策的数量 决策的重要性 决策的影响面 决策的审核,78,第八章 组织,作为企业的总裁，王晶在近几个月里一直都在寻找时间来思考一下公司的长远发展问题。这个星期他加班加点把手里的一些琐事都处理完了，从今天开始他准备不受干扰地集中考虑重大问题。一大早他就坐在办公室考虑这个问题。但好境不长，正常上班一到，大约每隔二十分钟左右就有人进来签字或者请示。王晶非常恼

50、火。你认为这种情况的原因最可能是：_。 A.今天企业中出现了紧急情况 B.王晶可能比较集权 C.企业中的其他管理者都不能负起责任来 D.企业中没有良好的计划,79,第八章 组织,、过分集权的弊端 降低决策的质量和速度； 降低组织的适应能力； 致使高层管理者陷入日常管理事务中，难以集中精力处理企业发展中的重大问题； 降低组织成员的工作热情，并妨碍对后备管理队伍的培养。 集权型的企业组织的优点是有利于集中领导、统一指挥，提高职能部门的管理专业化水平和工作效率,80,第八章 组织,4、影响组织分权的因素：,（1）有利于分权的因素 组织规模的扩大 活动的分散性 培训管理者的需要,（2）不利于分权的因素

51、 政策的统一性 缺乏好的管理者,81,第八章 组织,日本松下电器公司的创始人松下幸之助曾有一段名言：当你仅有100人时，你必须站在第一线，即使你叫喊甚至打他们。但如果发展到1，000人，你就不可能留在第一线，而是身居其中。当企业增至10，000名职工时，你就必须退居到后面，并对职工们表示敬意和谢意。这段话说明：_ A企业规模扩大之后，管理者的地位逐渐上升，高层管理者无须事必躬亲 B企业规模的扩大是全体同人共同努力的结果，对此，老板应心存感激 C企业规模扩大之后，管理的复杂性随之增大，管理者也应有所分工 D管理规模越大，管理者越需注意自己对下属的态度,82,第八章 组织,三、组织层级与授权,（一

52、）授权： 授权是指组织为了共享内部权力，增进员工的工作努力而把某些权力或职权授予下属。 上级委授给下属一定的权力，使下属在一定的监督之下，有相当的自主权和行动权。 授权分权；授权授责；授权分工,83,第八章 组织,事事不必躬亲,曾经有位医生在替一位率越的实业家进行诊疗时，劝他多多休息。这位病人愤怒地抗议说：“我每天承担巨大的工作量，没有一个人可以分担一丁点的业务。大夫，您知道吗？我每天都得提一个沉重的手提包回家，里面装的是满满的文件呀！” “为什么晚上还要批那么多文件呢。”医生讶异地问道。 “那些都是必须处理的急件。”病人不耐烦地回答。 “难道没有人可以帮你忙吗？助手呢？”医生问。 “不行呀！

53、只有我才能正确地批示呀！而且我还必须尽快处理完，要不然公司怎么办呢？” “这样吧！现在我开一个处方给你，你能否照着做呢？”医生有所决定地说道。 这病人听完医生的话，读一读处方的规定每天散,84,第八章 组织,步两小时；每星期空出半天的时间到墓地一趟。 病人怪异地问道：“为什么要在墓地待上半天呢？” “因为”医生不慌不忙地回答：“我是希望你四处走一走瞧一瞧那些与世长辞的人的墓碑。你仔细思考一下，他们生前也与你一般，认为全世界的事都得扛在双肩，如今他们全都永眠于黄土之中，也许将来有一天你也会加入他们的行列，然而整个地球的活动还是永恒不断地进行着，而其他世人则仍是如你一般继续工作。我建议你站在墓碑前

54、好好地想一想这些摆在眼前的事实。医生这番苦口婆心的劝谏终于敲醒了病人的心灵，他依照医生的指示，释缓生活的步调，并且转移一部分职责。他知道生命的真义不在急躁或焦虑，他的心已经得到和平，也可以说他比以前活得更好，当然事业也蒸蒸日上。,85,第八章 组织,子贱放权,孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏。当他到任以后，却时常弹琴自娱，不管政事，可是他所管辖的地方却治理得井井有条，民兴业旺。这使那位卸任的官吏百思不得其解，因为他每天即使起早摸黑，从早忙到晚，也没有把地方治好。于是他请教子贱：“为什么你能治理得这么好？”子贱回答说：“你只靠自己的力量去进行，所以十分辛苦；而我却是借助别人的力量来完成任

55、务。” 其实，一个聪明的领导人，应该是子贱二世，正确地利用部属的力量，发挥团队协作精神，不仅能使团队很快成熟起来，同时，也能减轻管理者的负担。 在公司的管理方面，要相信少就是多的道理：你抓得少些，反而收获就多了。管理者，要管头管脚(指人和资源)，但不能从头管到脚。,86,第八章 组织,（二）有效授权的要素 授之以鱼，不如授之以渔 1、信息共享 2、提高授权对象的知识与技能 3、充分放权 4、奖励绩效 （三）授权的原则 1、重要性原则 2、适度原则 3、权责一致原则 4、级差授权原则,87,第八章 组织,87,分权的途径,在组织设计时，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。 在实际

56、工作中，管理者将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属。,88,第八章 组织,88,制度分权与授权的区别,制度分权在组织设计中实现，而授权是在实际工作中产生 制度分权有一定的必然性，而授权具有一定的随机性 制度分权是将权力分配给某一职位，依据的是组织结构的需要， 而授权是将权力委任给某个下属，依据的是下属的工作能力 制度分权主要是一条组织工作中的原则，而授权则主要是领导者在管理工作中的一种艺术 制度分权相对比较稳定,89,第八章 组织,如何分权,刘民是一个公司中两个的部门经理，在某一天同车上班的路上，他和另一个部门经理讨论自己的管理工作。在交谈中发现，刘民特别为两个助手伤脑筋.他

57、抱怨说:“这两个人在刚进公司时，我一直耐心地告诉他们，在刚开始工作时，凡是涉及到报销和定货的事都要事先与我商量一下，并叮嘱他们，在未了解情况之前，不要对下属人员指手划脚.但是，到现在都快一年了，他们还是什么事情都来问我.例如，王大同上星期又拿一笔不到1000元的报账单来问我，这完全是他可以自行处理的嘛!两周前，我交给孙文国一项较大的任务，叫他召集一些下属人员一起搞，而他却一个人闷头搞，根本不叫下属人员来帮忙.他们老是这样大小事情都来找我，真没办法.”,90,第八章 组织,几乎与此同时，刘民的二位助手也在谈论着自己的工作.王大同说:“上周，我找刘民，要他签发一张报账单.他说不用找他，我自己有权决

58、定.但在一个月前，我因找不到他曾自己签发过一张报账单，结果被财务部退了回来，原因是我的签字没有被授权认可。为此我上个月曾专门写了一个关于授权我签字的报告，但他一直没有批下来，我敢说我给他的报告他恐怕还锁在抽屉里没看过呢!” 孙文国接着说:“你说他的工作毫无章法，我也有同感。两周前，他交给我一项任务，并要我立即做好.为此我想得到一些人的帮助，去找了一些人，但他们却不肯帮忙。他们说除非得到刘民的同意，否则他们不会来帮助我。今天是完成任务的最后日期，我却还没有完成。他又要抓我的辫子了，又要把责任推给我了。我认为，刘民是存心这样的，他怕我们搞得太好抢他的位子,91,第八章 组织,91,1、刘经理在分权

59、方面有什么问题？ 有过分集权的倾向 未能按工作需要明确下属的职权 分权过于随意 2、他应该怎样做才能改变与助手的关系？ 运用制度分权或授权，明确下级的职权 分权之后应当信任下属，不要随意收回,92,第八章 组织,关于授权的故事,一个聪明的男孩，有一次跟妈妈到杂货店买东西，店老板看到孩子很可爱，就打开一盒糖果，让小男孩自己抓一把，但小男孩却没有任何动作。老板认为小孩子不好意思，就亲自抓了一把糖果放进男孩的口袋。回家后，妈妈好奇地问他：“你为什么不自己抓糖果而要老板亲自给你抓？”小男孩回答道：“因为我的手比较小，老板的手比较大，所以他拿的一定比我拿的多！”这是一个多么聪明的孩子啊！他知道自己的能力有限，知道如何借助别人的力量来实现自己的目的。小孩子都知道找更好的办法达到自己想要的目标，那么作为管理者的我们，是否也应向这个小男孩学习一下，把自己不在行的事情授权下去，让在行的人做呢？,93,第八章 组织,一位企业界管理名人曾说过：“一个公司最大的不幸就在于有才不知、知而不任和任而不用。这就是说用人的最高境界是：授权给他，让他去干，让他去为他所做的事负责任。我从事管理工作的早期，曾经得到的一个教训是：不要想一人独揽大权，要仔细挑选人才，雇用人才，