人力资源战略发展规划

1、视野培训高级讲师 祁建华,抢占人才高地-人力资源发展规划,www.nb-,1,企业发展战略规划 战略计划的主要目的 战略计划的地位和作用 成功战略计划的特征 制定战略计划的一般过程 2,人力资源战略制定流程 配合企业的发展战略 确定部门的使命 树立三年的愿景 制定发展战略 3,诊断现有人力资源状况 诊断的主要内容 诊断的着手点 运用曲线图诊断 提出改革建议 4,岗位描述体系 岗位描述体系图 岗位说明书主要功能 岗位说明书制作方法,5,制定企业的人才战略 人才战略 员工总数和计划 预测发展人员成本 6，企业的薪酬战略 战略性薪酬理念 薪酬体系的四种原则 不同战略的薪酬结构 战略性薪酬体系规划 7

2、，规划企业培训战略 对企业的培训现状诊断 企业的培训战略设计 年度规划的制定 对员工培训的效果考核 8，对员工发展的战略思维 员工流失对企业的危害 如何认知员工流失 增强企业凝聚力的策略 员工关系的战略性管理,HR 战略规划模块大纲,www.nb-,第一单元 企业战略规划的内容,www.nb-,玩什么游戏?,如何玩？,要玩出 什么结果?,使命与目标,业务范围,竞争战略,这三个问题必须作为一个整体而不是各自独立去回答,企业战略规划的内容,www.nb-,企业战略轮廓,公司决定 提供的 产品/服务,决定进军 的地理位置,决定涉足 行业 的细分,供应的客户,勾画企业战略的作用：1，明确如何重新分配资

3、源， 2，明确如何选择机会，寻求更重要的机会,企业战略,www.nb-,企业结构的7 S 管理要素,共同价值观 S/Value,公司旨在竞争中提高其地位的方法,公司内部的 组织机构,交流，招聘，晋升，报酬，福利,管理风格，共享型，独裁型，民主型,员工类型及 对待其方式,企业的主要 特征及能力,www.nb-,企业战略体系,企业战略,公司战略 （总体战略）,经营业务战略,职能战略,战略分析,竞争战略,按态势分,PETS,SWOT,BCG,成长战略,稳定战略,紧缩战略,重点战略,低成本战略,差异化战略,市场战略,研发战略,生产战略,兼并战略,投融资战略,HR开发战略,多元化战略,国际化战略,核心能

4、力战略,知识发展战略,www.nb-,第二单元 人力资源规划流程,www.nb-,人力资源规划的流程,未来业务目标 所需人力,比较当前与未来 人力差距,发展未来 人力资源,对当前HR 现状评估,HR 使命,HR 远景目标,www.nb-,公司及其员工们的愿景是： “ 成为联接子系统在亚太市场的主要供应商之一， 建立并稳固我们拥有世界一流公司用户的强势， 进而为我们的员工提供通向美好生活的基本条件。 ” 为尽可能高度地致力于我们的愿景，我们的使命宣言如下： “ 让我们的用户欣喜，我们将在联接子系统设计以及生产 制造技术方面赢得全世界的喝彩。” HR的愿景： “ 成为国内本行业中最具效率的知名团队

5、之一，部门员工的 的管理水平与人均绩效成为吸引同业人才的主要依据 HR的使命： 为企业塑造本行业中国内的一流人才，持续培养 和开发员工能力，不断提升企业的人力资源水平，使之 成为支撑企业发展的基石。,人力资源使命案例,www.nb-,企业资源,财务资源：现金及融资能力，创造现金收益的能力 技术资源：知识产权及与之相关的技术知识信息资源 物化资源：生产设备及其布局，原料以及采购渠道 商誉资源：被认可的品牌、信誉及合作关系 组织资源：组织结构和它的计划、控制、协调系统 人力资源：员工培训水平、判断力，决策力和工作态度,与其他资源相比，企业的人力资源素质 真正决定着企业的寿命长短,www.nb-,一

6、种活的资源； 是创造利润的主要来源； 是一种战略性资源； 是可以无限开发的资源； 必须树立大人力资源的观念。,企业人力资源,www.nb-,人力资源管理基本架构,利益团体： 股东 管理人员 员工 政府 社区 工会,情景因素 企业策略 员工特征 管理哲学 劳力市场 工作科技 法律和社会 价值观,人力资源政策： 员工影响力 人力资源 流程 奖励系統 工作系統,人力资源结果： 承就感 能力水平 股东和員工 目标一致 成本效益,长期结果： 个人福利 组织有效性 社会福祉,www.nb-,人力资源管理与人事管理的区别,战略的思考和行为,如何使人力资源发挥战略作用,人力资源应如何服务于战略,公司高层的意识

7、和行为重点,人力资源管理人员的专业化,人力资源的部门定位,公司战略,竞争战略,稳定战略,成长战略,缩减战略,差异化战略,成本领先战略,集中战略,内部,外部,继续,人力资源管理与人事管理,www.nb-,人力资源管理者应备技能,对变革的 管理,是愿景的 规划者,在变革中 持积极 态度,鼓励他人 的创造性,有效的 口头交流,与他人 建立 诚信度,用立论 影响他人,勾画清晰 的变化后 的结果,明确业务 目标,积极与 客户 解决问题,明确角色 与责任,在大体系 中细分 小问题,善于表达 的 书面交流,www.nb-,战略性人力资源管理模型 怀特，达恩福特与斯奈尔,www.nb-,人力资源管理的功能,人

8、 力 资 源 规 划,招 聘,甄 选,企业绩效,培训与开发,报 酬,绩 效 管 理,员 工 关 系,www.nb-,人力资源管理的共性问题,人才沉淀与人才短缺 空降兵与子弟兵矛盾 超前理念与推进系统的滞后 理性与人性的矛盾 创业者与职业经理矛盾 富有竞争力的薪酬体系 价值评价体系的困惑 知识型员工的管理,www.nb-,人力资源规划的基本问题,企业现状如何？ 企业目标是什么？ 如何协助实现企业目标？ 自我审视当下现状,www.nb-,第三单元 诊断企业人力资源现状,www.nb-,人力资源体系：1）员工能力开发如何支持企业发展战略， 2）基于现有资源与能力的投入产出分析。,企业现状,数量,质量

9、,结构,人力资源 战略,支撑企业战略的 人力资源体系,人力资源的投资效益分析,www.nb-,人力资源现状分析要点,企业业绩增长状况 人力资源增长状况 人力资源构成分析 工资增长分析 运营费用增长分析 总体趋势曲线图 原因解析 组织机构对比 改进建议,www.nb-,人力资源诊断案例,www.nb-,第四单元 企业岗位描述体系,www.nb-,流程设计,定岗定编,明确部门职责,职务说明书,横向为职务资料体系， 描述了岗位的主要工作信息,工作规范/操作规程,工作报告标准,工作计划标准,纵向描述信息沟通层级,工作描述体系,绩效管理体系,薪酬激励体系,职业发展体系,岗位描述体系是HR管理基础,组织结

10、构,www.nb-,职位说明书的功能,招聘录用员工 制定薪酬政策 任职人工作指导 工作目标管理 培训与开发 考核与奖惩 晋升,www.nb-,职责范围描述的原则方法,1、职责范围来源: 依据职能分解,配置到职位的业务工作内容。 2、职责项目特点: 职责的每项职能是相对独立的。 3、职责项目排序: 按重要程度（主项）描述。,www.nb-,职责范围描述的原则方法,职责范围来源:依据职能分解,配置到职位的 业务工作内容 职责项目特点:职责的每项职能是相对独立的 职责项目排序:按重要程度描述 职责项目描述:标题,依据,活动,目的 职责项目数量:4-8项 注意描述误区:,www.nb-,第五单元 制定

11、企业人才战略,www.nb-,用工制度：员工流动、淘汰率低于2%，这个企业将走向死亡,内部分配：员工收入由固定部分与机动部份组成， 若机动部分低于分配总量的15%，企业也将走向死亡,人才引进：若企业内部的中高级技术人才和管理人才占 全体员工的比例低于10%，企业同样也将走向死亡,三条生死线理论,www.nb-,企业人才战略的内容,调整人力 资源结构 策略,关键员工 重点管理 策略,实现人力 资本价值 策略,优化人才 成长环境 策略,www.nb-,人员分类分析 管理人员状况分析 技术研发人员状况分析 销售人员状况分析 生产员工情况分析,企业人力资源的评估,www.nb-,组织机构是否臃肿,ww

12、w.nb-,持续采用末位绩效淘汰流失法 人员自然流失，采用严格标准补员 实施工作丰富化/工作扩大化/工作轮换 快速的团队学习与组织变革,不增长策略实施方法,www.nb-,增长策略实施方法,实行按年度进人指标增加人手 年度进人指标制定依据：公司上年度经营任务完成比率与本年度任务指标 年度进人指标由各人力资源制定，集团董事会认可 指标严肃性，严格控制临时更改指标,www.nb-,预期年需求人数=现有人数人员月流动率12月 人员月流动率：为预期将宏观控制的人员流动指标(不增长策略）,未来五年人才需求预测,www.nb-,应届毕业生人才基地,内部推荐,人才梯队,共享人才库,未来人才补给来源,需加强的

13、 人才补给渠道 建设,www.nb-,1、用人标准 2、人才梯队管理人员晋升必需通道 3、员工内部合理流动 4、培训机会 5、企业文化建设,优化人才的环境,www.nb-,第六单元 企业的薪酬战略,www.nb-,战略性薪酬理念 薪酬体系的四种原则 全部薪酬结构 不同战略的薪酬结构 薪酬战略与实施,薪酬战略的内容,www.nb-,薪酬战略理论思考 企业对员工薪酬的关注点 员工对薪酬的关注点 薪酬竞争环境与薪酬战略分析 对内部薪酬状况盘点 分析当前薪酬不足 内部薪酬环境与薪酬战略 改进薪酬体系措施 薪酬战略的控制点,薪酬战略的内容,www.nb-,企业管理的主要内容之一 企业运营机制的主要组成部

14、分 人力资源产生效率的主要动因 激励与约束员工行为的有效工具 支持实现企业目标和战略的重要手段之一,薪酬体系的主要功能,www.nb-,领导者 挑战者 从众者 利基者,市场定调 紧追不舍 随波逐流 游击战术,长期行为 长期行为 短期行为 短期行为,薪/酬平衡 薪/酬平衡 独崇现金 独崇现金,战略性薪酬类别,www.nb-,6%,6%,4%,4%,3%,3%,2%,3%,3%,6%,3%,2%,7%,7%,6%,4%,3%,3%,8%,3%,0%,0%,0%,4%,市场领导者,挑战者,跟随者,基本薪金 100%,利基者,基本薪金 70%,基本薪金 85%,基本薪金 55%,不同战略的薪酬结构,w

15、ww.nb-,全部薪酬 原则,市场规律 原则,业绩导向 原则,合理成本 原则,薪酬体系的四种原则,固定工资， 浮动工资， 福利待遇,与相关人才 市场比较,体现员工 绩效差异,使公司在 可承受的范围 内承担,www.nb-,国际薪酬组合趋势,公司管理层,下属员工,www.nb-,工资设计的流程,岗位责任,员工 发展计划,培训状况,能力水平,绩效评估,岗位工资,岗位设置,岗位评估,市场比较,市场调查,岗位调查,www.nb-,需调查的数据：全面，包括薪酬结构的所有项目,基本薪资 奖金 股票期权 福利（医疗、保险、养老、 住房、车辆、子女 教育与补贴、 休假等） 其他（出差补助、 教育培训等）,公司

16、概况（行业/性质与建立时间/营业收入 /员工人数工作时间） 薪酬管理（薪资构成/调整等，加班，浮动奖金） 假期（年假/病假/其他带薪假） 医疗福利（住房/养老/保险（意外/人寿财产） 出差（规定标准/标准补贴） 异地派驻（补贴政策） 车辆（配车/私车/贷款） 激励（持股计划/长期服务奖励） 培训（培训时数/地点/费用/教育资助/管理约定） 生活（俱乐部/心理咨询） 其他福利（手机/体检） 福利计划（竞争力/成本/管理便利等水平定位） 年离职率（人员辞职/裁员统计）,薪酬调查的数据,www.nb-,奖金与业绩关系,www.nb-,第七单元 员工培训战略,www.nb-,员工离职的主要原因,- 北

17、大05年企业调查,www.nb-,企业培训中心的使命,为员工提供不断更新知识的工作环境， 使其能够在公司服务期间不断“充电” 全面推行公司的企业文化理念，使全 体员工能够认同公司的文化 帮助员工提高业务水平，提高工作效 率，综合竞争力。 帮助经理人员提高管理水平，加强团 队领导与团对建设,www.nb-,体系中的递进关系,www.nb-,文化理念,核心能力,领导艺术,公司业绩,工作质量,团队精神,交流沟通,社会形象,培训 价值定位,培训 品牌形象,公司价值定位,企业战略决定培训定位,企业雇主品牌要素,www.nb-,培训战略要素,公司的战略定位 行业竞争状况 公司客户特点 员工能力需求 课程结

18、构设计,www.nb-,一般信息 工作：核心 员工：核心技能,业绩考核,人员筛选,薪酬,招聘,接班计划,培训发展,员工素质模型,www.nb-,与业绩相关的20项素质,素质定义： 与高效的或出色的工作绩效直接相连的任何个人行为特征、特性或技能 个人的某种根本特质，该特质与决定出色工作或情境绩效的标准有机相连,成就与行动： 成就导向 关注程序、质量和精确性 主动 寻求信息 帮助他人： 理解与被理解 客户服务导向 冲突与影响： 影响力 组织敏感 关系建设,管理： 发展他人 指示工作-决断力和岗位权利的使用 团队与协作 团队领导力 认知： 解析能力 概念化思维 技术/专业/管理方面的专长 个人效能：

19、 自我控制 自信 适应性 组织承诺,www.nb-,员工素质模型案例,心理学,销售能力,客户关系,团队管理,产品知识,市场知识,审美能力,www.nb-,设计结构式培训体系,管理介绍 课程,基础管理 课程,高级管理 课程,一般管理 课程,西门子 经理课程,管理介绍 课程,自我管理,本地,准备阶段,初级经理,中级经理,中高级 经理,高级经理,培养管理 技能,培养企业 家精神,培养领导 技能,核心领导 技能,本地,地区级,全球,全球,第一阶段 工作坊,项目管理 阶段,第二阶段 工作坊,实施阶段,目标 群体,目标,焦点,顺序,www.nb-,第八单元 员工发展的战略思维,www.nb-,微软公司的员工发展观,在微软公司，我们尝试使人们在职业 进程中提供做多种不同工作的机会，鼓励 有兴趣参与管理的人们在不同的客户组工 作，即使这意味着从侧面进入了