某大学竞争战略教材(ppt 36页).ppt

1、1,第5章,竞争战略 Business-Level Strategy,2,本章学习目标：,定义竞争战略； 讨论顾客与竞争层战略之间的关系，并从Who, What和How的角度进行讨论； 解释各种竞争战略的差异； 运用竞争的五力模型来解释如何通过业务层战略来获得超额回报； 描述与每种竞争战略相关联的风险；,3,.,KNOWLEDGE OBJECTIVES,1.Define business-level strategies. 2.Discuss the relationship between customers and business-level strategies in terms of

2、 who, what and how. 3.Explain the differences among business-level strategies. 4.Use the five forces of competition model to explain how above- average returns can be earned through each business-level strategy 5.Describe the risks of using each of the business-level strategies,4,5,业务层面的战略,业务层面的战略：并

3、通过某一特定产品市场的核心竞争力的利用来获得某种竞争优势.,6,五种通用战略,竞争优势,竞争范围,成本,独特性,宽的目标,窄的目标,成本领先,差异化,集中成本领先,集中差异化,整合成本领先和差异化,7,成本领先和差异化战略与 公司竞争优势的来源,成本领先战略是如何创造顾客价值的？,差异化战略是如何创造顾客价值的？,8,成本领先战略,成本领先战略是通过设计一整套行动，以最低的成本生产并提供为顾客所接受的产品或服务。 相对标准化的产品 产品特性被大部分顾客接受 最低的竞争性的价格,9,成本领先战略,具体的措施: 建立高效的规模设施 严格控制生产成本和管理费用 最小化销售、研发和服务的成本 建立高效

4、的生产设施 监控由外部人提供的活动的成本 简化生产流程,10,如何获得成本优势,成本驱动因素,价值链,决定和控制,在需要的时候重组,改变生产流程,采用自动化,新的分销渠道,直销取代非直接销售,新的广告媒体,新的原材料,后向一体化,前向一体化,改变相对于供应商或顾客的选址,11,成本领先战略和五力竞争,竞争之间的竞争抗衡 可以使用成本领先战略获取优势，因为: 对手避免与成本领先者挑起价格战，以保持较高的行业利润,12,购买者的讨价还价能力 可以减轻购买者的讨价还价能力: 比对手更低的价格出价, 迫使他们退出市场，将购买者的杀价力量转移到公司身上,成本领先战略和五力竞争,13,供应商的讨价还价力量

5、 可以减轻供应商的讨价还价力量，通过: 低成本位置可以有能力吸收成本的增加 增大采购量，减少供应商使用权力的机会,成本领先战略和五力竞争,14,新进入者的威胁 可以吓跑新进入者，由于: 他们必须以较大的规模进入以保持成本的竞争力 新进入者必须花费时日降低他们的学习曲线,成本领先战略和五力竞争,15,替代品的威胁 低成本商可以更好地定位于: 抢先于替代品商开发新产品，避免替代 购买替代产品商开发的专利 保持低价优势以维持有利位置,成本领先战略和五力竞争,16,成本领先战略的主要风险,迅速的技术变化有可能会使成本优势不复存在 对手可能会学会如何模仿价值链 集中于效率有可能导致成本领先者忽略顾客偏好

6、的变化,17,差异化战略,对差异化战略而言，为顾客带来价值的是公司产品独特的属性和特征 产品价格可以超过顾客意愿支付的水平 非标准化的产品 顾客视产品独特性价值重于低成本,18,差异化战略,产品的价值来源于独特性和价值特征 可以获得溢价 高水平的顾客服务 高品质 体面或排他的 快速革新,19,差异化战略,具体措施: 开发系统和新流程 通过广告塑造观念（） 高度重视质量 研发能力 通过低流动性和高激励最大化人力资源的贡献,20,差异化战略和五力竞争,公司之间的竞争抗衡 可以抵御竞争，因为： 对差异化产品的品牌忠诚度大大减缓了价格竞争的威胁,21,顾客的讨价还价能力 可以减轻顾客的讨价还价能力，因

7、为: 差异化的产品降低了顾客的价格敏感性,差异化战略和五力竞争,22,供应商的讨价还价能力 可以减轻供应商的讨价还价能力，通过： 由于高的利润空间可以吸收价格的上升 较高的供应价格可以通过顾客的品牌忠诚效应得以传递,差异化战略和五力竞争,23,新进入者的威胁 可以抵御新进入者，因为： 新产品必须超过现有产品surpass proven products or, 新产品至少要在性能上与原有的产品持平，而且具有更低的价格,差异化战略和五力竞争,24,替代产品的威胁 相对于替代品有更好的定位，因为： 对差异化产品的品牌忠诚度降低了顾客试用、或转向新产品的可能性（reduce customers te

8、sting of new products or switching brands）,差异化战略和五力竞争,25,差异化战略的主要风险,顾客可能会认为差异化产品与低成本产品之间的差距过大 差异化的手段可能不再能提供顾客愿意为之支付的价值 经验可能会约束顾客对于公司产品差异化特征价值的看法 假冒者会想方设法模仿公司产品的差异化特征,26,集中化战略,集中于一个特定的购买者群体 集中于一个独特的产品线 集中于一个特定的地理区域 发现“利基”,27,集中战略的风险,竞争对手可能会集中在一个更加狭窄的细分市场上，从而使本来的集中不再集中 大的竞争对手可能会对该小市场产生兴趣 小市场中的顾客偏好可能会转

9、向与一般顾客需求相同,28,整合战略的优势,一个成功实施整合战略的公司应该在以下方面取得较优的定位： 快速地适应环境的变化 更快地学会新技能和新技术 在与对手竞争的同时，有效地利用它的核心竞争力,29,整合战略的好处,成功地实施该战略的公司可以获得超额利润 公司提供给顾客两种类型的价值： 一些差异化的特征（但比真正差异化公司的要少） 相对低成本,30,整合战略的主要风险,整合战略往往包含折中 公司可能变成“走在中间”，缺乏一个低成本公司或差异化公司应该具备的承诺和专门技能。,31,商业模式,商业模式：是管理者将企业所实行的一组战略编织成具有内在一致性的整体，以获得竞争优势和实现卓越绩效的理念体

10、系。它是头脑中的一种模式，决定着如何将公司的各种战略和投资协调一致以实现公司竞争优势。 业务概念 Who/What/How 顾客看重的价值是什么？ 竞争战略的选择和布局 公司价值链活动安排 商业模式的持续性机制（质量、成本、创新、自我保护机制等）,32,竞争战略与产业态势,零散产业中的竞争战略 连锁经营 特许经营 兼并 利用IT技术、电子商务 成长产业的竞争战略 积极投资R&D 开发专业技能、速度、敏捷性、创新、机会把握、资源灵活性等关键的组织能力 相关产业的战略联盟 成熟产业的竞争战略 停滞衰退产业的竞争战略,33,分析竞争对手的基本方法,认识对手 未来的目的 当前的战略 对前景的判断 双方能力比较 辨析最直接的对手 把分析竞争动态,34,网络效应：消费者对某些产品的需求具有相互依赖的特征，他们消费这些产品所获得的效用随着购买相同产品或兼容产品的其他消费者数量的增加而增加。 直接网络效应 间接网络效应,高技术产业的竞争战略：争夺标准竞争的竞争,35,争夺标准的竞争战略