第七章 组织设计与权力配置.ppt

1、第七章 组织设计与权力配置,7.1 组织与组织管理概述 7.2 组织设计的依据和原则 7.3 组织设计过程 7.4 组织的权力配置,组织就像一座冰山！,组织的可见部分： 战略与目标 政策与程序 结构与技术 正式权威 命令链,组织的隐藏部分： 态度 知觉 群体规范 非正式互动 个体之间的冲突 群体之间发冲突,7.1 组织与组织管理概述,组织 组织管理 组织理论,什么是组织,组织(Organization): 在我国古代，组织一词的含义是编织，即将麻织成布帛。在西方，英文中组织一词源于医学中的器官(organ)。 组织的现代含义是对人员的一种精心的安排，以实现某些特定的目的。,从管理学的角度，学者

2、对组织的定义： 古典组织理论学家韦伯(Weber)认为，组织是为达成一定目标经由分工与合作，形成不同层次的权利和责任制度，从而构成的人的集合。 美国管理学家路易斯A艾伦(Louis A. Allen)将组织定义为：为了使人们能够有效地工作去实现目标而明确责任、授予权利和建立关系的过程。 社会系统学派的代表人物切斯特巴纳德(Chester Barnard)将正式的组织定义为：组织是一个有意识地协调二人以上的活动或力量的系统。 系统管理学派则认为：组织是开放的社会系统，具有许多相互影响共同工作的子系统，当一个子系统发生变化时，必然影响其它子系统和整个系统的工作。 当代著名的管理大师哈罗德孔茨和海因

3、茨韦里克把组织定义为：组织意味着一个正式的有意形成的职务结构或职位结构。,组织的构成要素,有形要素 人员 职务 职位 关系 工作条件 无形要素 共同的目标 协作意愿 信息沟通,组织的分类,按组织的性质分类： 经济组织 政治组织 军事组织 社会组织 按组织的形成方式分类 正式组织 非正式组织 企业组织的分类 作业组织 管理组织 财产组织,图示：正式和非正式组织,非正式组织： 登山运动爱好者组成的周末登山队,非正式组织： 足球爱好者组成的公司业余足球队,总裁,副总裁1,副总裁2,副总裁3,一部门经理,二,三,四,五,六,七,八,组织结构图上没有显示的关系,组织管理,组织管理的含义 就是设计一种组织

4、结构并使之运转的过程 组织管理职能 组织设计 组织运行 人员聘用 组织变更 组织管理的活动过程 确定组织目标； 对目标进行分解，制定支持性的目标、政策、计划； 明确为了完成上述目标、政策、计划所必需的活动并加以分类； 根据组织可用资源及最佳利用方式来划分各类活动； 授予执行有关各项活动的领导人所必需的权利； 通过职权关系和信息沟通，把组织内各层次、各部门连接成为一个有机的整体。,组织理论,古典组织理论 现代组织理论,古典组织理论,泰罗的组织理论 法约尔的组织理论 韦伯的组织理论 厄威克的组织理论 古典组织理论评价,古典组织理论,泰罗的组织理论,根据专业化分工原理，提出设立单独的职能机构，把计划

5、职能与执行职能分开。 主张实行职能管理制，组织内各管理职能专业化、标准化。 提出了例外原则，实行权力下授。即把职权在上下级之间实行合理配置，上级把一般事务的处置权下授给下级，而只保留对例外管理的决策权。,古典组织理论,法约尔的组织理论,提出了管理过程五职能论（计划、组织、指挥、协调和控制），指出组织在管理中的重要地位。 在14条管理原则中，至少有6条属于组织原则。 把军队式的直线指挥制同泰罗提出来的职能管理制结合起来，提出了直线职能制组织结构形式。(P.188: 图7-11),工作分工 职权与职责 纪律 统一指挥 统一方向 个人利益服从整体利益 报酬 集权 等级链 秩序 公平 人员的稳定 首创

6、精神 团队精神,古典组织理论,提出了理想的行政组织体系。 行政组织体系的基础是合法的权力。 行政组织体系是一个科层体系(Hierarchy),韦伯的组织理论,古典组织理论,组织十原则： 目标原则 专业化原则 协调原则 等级原则 责任原则 明确原则 一致原则 管理幅度原则 平衡原则 连续原则,厄威克的组织理论,古典组织理论,是现代组织理论的基础 主要以业务活动领域为对象 把组织看作封闭系统 管理组织以集权为主 静态性 组织设计有严格的模式,古典组织理论评价,现代组织理论,社会系统学派组织理论,管理过程学派组织理论,经验学派组织理论,系统管理学派组织理论,权变学派组织理论,新组织结构学派组织理论,

7、现代组织理论,社会系统学派组织理论,以巴纳德为主要代表人物，其主要观点： 组织是一个合作系统：职责、分工和权利机构 vs. 有意识地协调两人以上的活动的系统 诱因贡献平衡论：贡献（个人对组织的牺牲）诱因组织的存续和发展 权力接受论：权威不完全取决于自上而下行政授予的权利，还取决于下级的接受程度（影响因素有管理沟通、职工参与、领导方式等）。 非正式组织的功能：满足成员的心理、情感需要，有利于维持正式组织的团结；弱化正式组织中的职权和职务，缩小成员间的心理差距；沟通更彻底 信息沟通原则,现代组织理论,孔茨为主要代表人物，其主要观点： 目标一致原则 效率原则 管理幅度原则 层级原则 授权原则 权责对

8、等原则 职责绝对性原则 统一指挥原则 灵活性原则 业务部门和监督检查部门分设的原则,管理过程学派组织理论,现代组织理论,以德鲁克等为代表人物，其主要观点： 将“以工作任务为中心”和“以人为中心”结合起来设计组织结构（工作轮换、工作丰富化、职工的综合素质等） 总结出一些适合高层管理和创新工作的组织结构（集权的职能型结构、分权的联邦式结构、模拟性分权结构、矩阵结构、系统结构。）,经验学派组织理论,现代组织理论,主要观点： 研究组织必须采用系统论的方法 组织是一个开放的社会技术系统 组织是由多个子系统结合而成的有机系统,系统管理学派组织理论 目标价值子系统：文化、哲学、总体目标、群体目标、个人目标

9、技术子系统：知识、技能、工具、设备 社会心理子系统：人力资源、态度、观念、动机、群体动机、领导、沟通、人际关系 结构子系统：任务、工作流程、工作群体、职权、信息流、程序、规则 管理子系统：目标确定、计划、资源调集、组织、贯彻、控制,现代组织理论,主要观点： 组织不存在一成不变的、最佳的结构模式，不同组织在不同背景下都应根据具体情况灵活地设计组织结构 强调外部环境对组织结构设计的影响 从组织结构设计角度研究企业分类和主要因素，并试图在此基础上找出不同类型企业所适用的一般性组织结构模式（企业的工艺技术复杂程度、企业规模、外部环境）,权变学派组织理论 伍德沃德：企业分单件小批生产、大批和大量生产、长

10、期流水生产三种类型。 劳伦斯和洛希：按外部环境稳定性对企业分类。 赫里格尔和斯洛坎姆：按外部环境稳定性和内部工艺技术稳定性对企业分类。,现代组织理论,以明茨伯格为主要代表人物，其主要观点： 组织结构的五种协调机制：相互调整、直接监督、过程标准化、成果标准化、技能标准化。 组织结构的五个组成部分：工作核心层、战略高层、直线中层、技术专家结构、附属人员。 组织结构的五种流程系统：正式权力系统、规章制度流程系统、非正式沟通流程系统、工作群体流程系统、特殊决策流程系统。 五种组织结构类型：简单结构、机械式行政组织、职业式行政组织、分部式结构、特别小组（见下表）。,新组织结构学派组织理论,五种组织结构类

11、型,7.2 组织设计的依据和原则,组织工作的目的 组织结构与组织设计的含义 组织设计的一般模型 组织设计的依据 组织设计的原则,组织工作的目的,Divides work to be done into specific jobs and departments Assigns tasks and responsibilities associated with individual jobs Coordinates diverse organizational tasks Clusters jobs into units Establishes relationships among indi

12、viduals, groups and departments Establishes formal lines of authority Allocates and deploys organizational resources,组织结构与组织设计的含义,组织结构(organizational structure)就是组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。 组织结构的三个核心内容： 复杂性程度(Complexity) 规范化程度(Formalization) 集权与分权(Centralization and decentralization),组织结构与组织设计的含义,

13、组织设计(organizational design) 管理者在发展或变革一个组织的结构时，他们就是在开展组织设计工作。 组织设计是一个涉及六方面关键要素的过程：工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权与分权、正规化。,组织设计的一般模型,机械式组织 (mechanistic organization) 高度的专门化 僵化的部门划分 指挥链明确 管理跨度小 集权 规范化程度高,有机式组织 (organic organization) 跨职能团队 跨层级团队 信息自由流动 管理跨度大 分权 规范化程度低,组织设计的依据,组织战略 组织规模 技术 组织环境,组织设计的依据,组织战略 组织结构设计

14、必须服从战略：单一产品还是产品多样化；当地市场还是全国市场或全球市场；专业化生产还是产业多元化,组织设计的依据,组织规模 组织规模影响组织结构的复杂性程度 组织规模影响组织结构的规范化程度 组织规模影响组织结构的集权性程度,组织设计的依据,技术 表：伍德沃德（Joan Woodward）的技术与组织结构的联系,组织设计的依据,技术,问题可分析性,高,低,少量例外,很多例外,任务可变性,手艺技术,常规技术,非常规技术,工程技术,佩罗(C. Perrow)的技术分类图,组织设计的依据,组织环境 稳定的环境 变迁的环境 动荡的环境,组织设计的原则,战略目标原则 有效性原则 分工与协作原则 统一指挥原

15、则 合理的管理幅度原则 责权对等原则 集权与分权相结合原则 稳定性与适应性相结合原则,7.3 组织设计过程,职能设计 管理幅度确定与管理层次划分 部门设计 组织结构设计,职能设计,职能设计的含义 职能设计就是研究和确定组织的职能结构，为组织各部门、各职务、各岗位的分工协作提供依据。 职能设计的目标 列出职能清单 明确各职能之间的关系 分清关键职能和辅助职能 落实各种职能的职责,职能设计,职能设计过程 职能分析 职能整理 职能分解,就是全面分析组织的管理系统应具备的职能有哪些。,职能设计,职能设计过程 职能分析 职能整理 职能分解,新增某些职能 取消某些职能 充实某些职能 调整某些职能,职能设计

16、,职能设计过程 职能分析 职能整理 职能分解,就是把各项管理职能分解为可以操作的管理业务。,职能设计,职能设计中的职能分类 按管理层次：高层、中层、基层职能 按专业性质：生产、研发、营销、财务等 按业务工作性质：专业性、综合性和服务性 按与生产关系：直线职能、参谋职能,管理幅度确定与管理层次划分,管理幅度与管理层次的关系 管理幅度的确定 管理幅度的发展趋势 管理层次的划分 扁平式结构与高长型结构,管理幅度与管理层次的关系,管理幅度(span of management) The number of employees a manager can efficiently and effectiv

17、ely manage. 管理层次(organizational levels) Organizational levels exist because there is a limit to the number of persons a manager can supervise effectively. 管理幅度和管理层次的关系 数量上成反比 相互制约,管理幅度的确定,管理者和下属的技能和能力 工作的特性 下属工作任务的相似性 任务的复杂性 下属工作地点的相近性 使用标准程序的程度 组织管理信息系统的先进性 组织文化的凝聚力 管理风格,管理幅度的发展趋势,基本趋势是管理幅度变大，原因有：

18、降低成本 加快决策 增强组织灵活性 更接近顾客 向员工授权,管理层次的划分,按照组织的纵向分工，确定基本管理层次 高层、中层、基层 根据有效管理幅度推算具体的管理层次 按照精干、高效原则确定管理层次 管理层次的局部调整,扁平式结构与高耸式结构,扁平式结构：管理幅度大而管理层次少 密切上下级之间的关系 信息纵向流通快 被迫放权 对领导者能力要求高,高耸式结构：管理幅度小而管理层次多 不同管理层次有明确分工 为下级提供较多的晋升机会 管理费用增加、信息的纵向流通速度减缓 管理控制的难度增大,部门设计(Departmentalization),按职能划分部门 按地区划分部门 按产品划分部门 按流程划

19、分部门 按顾客划分部门 部门设计的发展趋势,职能部门化(Functional departmentalization),+ 将同类专家和拥有相同技能、知识和观念的人组合在一起，从而提高效率 + 职能领域内部的协调 + 深度的专门化 - 职能部门间的沟通不良 - 缺乏对组织整体目标的认识,公司经理,生产经理,销售经理,财务经理,研发经理,人事经理,生产计划 工艺管理 设备管理 质量管理,市场研究 广告宣传 沟通渠道开辟 销售服务,资金管理 利润管理 成本控制 经济核算,产品开发 工艺开发 设备开发 原材料开发,招聘 培训 考核 报酬,区域部门化(Geographic departmentaliz

20、ation),+ 更有效地处理特定区域所产生的问题 + 更好地满足区域市场的独特需要 - 职能重复设置 - 可能感觉到与组织其它区域的隔离,销售副总裁,西部区销售主管,南部区销售主管,中西部区销售主管,东部区销售主管,生产,销售,会计,产品部门化(Product departmentalization),+ 促进特定产品或服务的专门化经营 + 管理人员成为所在产业的专家 + 贴近顾客 职能的重复设置 缺乏对组织整体目标的认识,公司,市场部,财务部,研发部,人力资源部,电视机产品部,空调器产品部,生产,财务,销售,生产,财务,销售,流程部门化(Process departmentalizatio

21、n),+ 工作活动的流动更有效 - 只适用于某些类别产品的生产,总经理,市场部,财务部,研发部,人力资源部,冲压,焊接,装配,生产部,电镀,顾客部门化(Customer departmentalization),+ 能由专家来满足和处理顾客的需要和问题 - 职能的重复配置 - 缺乏对组织整体目标的认识,销售经理,零售部,政府购买部,批发部,部门设计的发展趋势,顾客部门化越来越得到普遍使用 跨职能团队（Cross-function team）越来越受到管理者的青睐,组织结构设计,直线制 职能制 直线职能制 事业部制 矩阵制 网络结构,基于团队的结构 项目型结构 模拟分散制 内部自治单位 无边界组

22、织 学习型组织,直线制(Vertical structure),+ 组织机构形式简单明了 + 指挥命令统一严明 + 信息沟通快捷 + 管理人员可以随机应变采取措施,总经理,车间主任,车间主任,班组长,班组长,班组长,班组长, 缺乏管理分工 企业负责人必须亲自处理各种具体事务，因而必须是全能者 领导人容易陷入日常事务,职能制(Functional structure),+ 有效利用资源和规模经济 + 深入的技能专业化及开发 + 职能部门内的职业发展 + 职能部门内部的良好合作 + 解决复杂技术问题,美国航空主席总裁兼CEO R. L. Crandall,行政副总裁 兼总顾问,员工关系 副总裁,国

23、际部 副总裁,运营 副总裁,政府事务 副总裁,企业沟通 副总裁,财务与计划 副总裁,营销 副总裁,信息系统 副总裁, 跨部门沟通不良 对环境反应迟钝，阻碍创新 决策集中于高层，造成迟延 特定问题的负责人不清晰 员工对组织目标理解有限,直线职能制(Vertical functional approach),+ 分工细致，部门职责清晰 + 各级管理者都有参谋助手 + 适应环境变化的能力强,总经理,车间主任,车间主任,班组长,班组长,班组长,班组长,采购部,财务部,营销部,人力资源部,职能组,职能组, 部门之间协调有困难 管理人员容易忽视全局，不利于培养高层次管理人才,事业部制(Divisional

24、 structure),+ 灵活性和反应能力强 + 鼓励关注顾客需求 + 易识别产品问题责任者 + 重视整体的产品和事业部目标 + 有助于开发一般管理技能,总裁,事业部1,事业部3,事业部2,研发,制造,营销,财务,研发,制造,营销,财务,研发,制造,营销,财务, 事业部之间资源重叠 事业部内部缺乏技术深度和专业化 跨事业部合作可能存在问题 高层控制乏力 事业部之间争夺资源,矩阵制(Matrix structure),+ 比单一结构更有效地利用资源 + 灵活性和适应性强 + 同时开发一般管理和专业管理技能 + 跨部门合作 + 扩大员工业务,工程副总裁,财务副总裁,制造副总裁,营销副总裁,产品经

25、理A,产品经理B,产品经理C,总裁, 双重命令链可能引起混乱 产品与职能目标冲突 讨论和会议多于行动 更需要人际关系培训 有可能导致权力失衡,主任会计师,委托服务部,支持部,审计,人力,税务,商务咨询,营销,财务,天诚会计师事务所原来的组织结构,营销部,人力部,财务部,审计一部,审计二部,审计三部,主任会计师,税务部,商务咨询部,天诚会计师事务所新的组织结构示意图,网络结构(Network structure) - Rechard L. Daft, P.310,公司核心 （Hub）,运输公司 （韩国）,设计公司 （加拿大）,分销公司 （欧洲）,应收帐款公司 （美国）,制造公司 （亚洲）,网络结

26、构意味着企业将其许多主要职能分包给不同的公司，通过一个较小的总部来联合他们的行动。,网络组织的进一步发展是虚拟网络组织。临时性程度更高。, 缺乏直接控制 可能失去部分组织，不确定性高 员工忠诚度不高,+ 全球竞争力 + 员工队伍的灵活性和挑战性 + 减少管理费用,模拟分散制,模拟分散管理组织是介于直线职能制和事业部之间的一种组织形式。它将一个企业分成若干个模拟存在的“责任单位”，并视其为相对独立的生产经营者，赋予一定的经营自主权。 优点：既保留了直线职能制统一领导的长处，又吸收了事业部制有利于调动各单位积极性、主动性和创造性的特点，有助于提高组织效率。 缺点：各模拟单位的责任不易明确，计量考核

27、比较麻烦，实行起来会增加管理工作量。 适用范围：生产规模大且生产过程的连续性和整体性强的企业，如钢铁联合企业、化工联合企业等。,基于团队的结构(Team-based structure),是指整个组织由执行组织的各项任务的工作小组或团队组成。团队对其所负责领域的工作活动及结果负责。 向员工授权很重要。 通常与职能制结构或事业部结构相结合。,优点： 减少了部门间障碍，增进默契 减少反应时间，更快速决策 更高的士气，员工更热心参与 减少管理费用,缺点： 双重领导和冲突 在会议上花费大量时间和资源 无计划分权,项目型结构(Project structure),是指员工持续地变换工作的项目小组。即员工

28、完成某一项目任务后，带着他们的技巧、能力和经验直接到另一项目工作。 项目型结构中的所有工作活动都是由员工团队承担的，员工是因为拥有需要的工作技能才成为项目团队的一员。 该结构没有了职能部门的划分和刻板的组织层级，因而极富流动性和灵活性。 管理者成为促进者、导师和教练这样的人物。,内部自治单位(Autonomous internal units),是指独立地分权化经营的单位，每一单位都有自己的产品、顾客和竞争对手，都对其利润目标负责。 不会有事业部结构中常见的那种集权式的控制或者资源的集中分配。 案例：ABB公司是由在全球140多个国家中运营的大约1000家公司组成的企业，全公司运营活动的管理，

29、仅通过设在瑞士苏黎世的总部的8个高管人员来承担。,无边界组织(Boundaryless organization),是指其横向的、纵向的或外部的边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的一种组织设计。 横向边界是由工作专门化和部门化形成的，纵向边界是将员工划归不同组织层级的结果，外部边界则是将组织与其顾客、供应商及其他利益相关者分离开来的隔墙。 通过运用跨层级团队和参与式决策消除纵向边界，通过跨职能团队和流程管理消除横向边界，通过战略联盟和SCM (supply chain management)消除外部边界。,学习型组织(Learning organization),Learning Orga

30、nization,Shared Information,Diversified Strategy Mechanism,Excellent Leadership,Lateral Structure,Strong Culture,Empowered Employees,7.4 组织的权力配置,权力、职权和指挥链 组织的集权与分权 职权的划分与应用 组织运作中的集体决策,权力、职权和指挥链,权力与职权 权力（Power）是人们为了达到组织目标，直接或间接地通过别人的行动进行活动的权利。 Weihrich & Koontz: 权力是个人或群体诱导或影响他人的信念或行动的能力。 职权（Authority

31、）是管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的一种权力。 职权是一种基于职位而存在的合法的权力，它与职务相伴随；权力是一种影响力，不完全与组织中的职位相关。,权力、职权和指挥链,管理者的职权 支配权（Legitimate power） 强制权力（Coercive power） 奖赏权力（Reward power） 指挥链 是从组织最高决策层贯穿到最低操作层的权力线。表示不同层次职位间的指挥、隶属、请示、报告、考评等关系。,组织的集权与分权,集权与分权程度的标志 决策的集中情况 决策审批手续的简繁 规章制度对于决策的控制,组织的集权与分权,影响集权与分权的因素 决策的代价 政策一致性的愿望 组

32、织的规模 企业的历史 管理哲学 管理人员的合适度 控制技术 活动的分散性 组织的动态特性及职权的稳定性,Stephen Robbins：More centralization,Environment is stable Lower-level managers are not as capable or experienced at making decisions as upper-level managers Lower-level managers do not want to have a say in decisions Decisions are significant Organ

33、ization is facing a crisis or the risk of company failure Company is large Effective implementation of company strategies depends on managers retaining say over what happens,Stephen Robbins：More decentralization,Environment is complex, uncertain. Lower-level managers are capable and experienced at making decisions. Lower-level managers want a voice in decisio