现代企业管理学教学提纲

1、清华大学总裁EMBA论坛现代企业管理学教学资料第一篇战略管理篇，主要阐述如何制定企业发展战略目标；第二篇高级管理篇，主要阐述管理的职能（决策、计划、企业、领导、控制等），就高级管理层如何落实企业战略目标作了阐述；第三篇专业管理篇，阐述企业各职能部门的管理工作，按职能部门具体落实企业战略目标的管理工作加以阐述；第四篇现场管理篇，阐述生产现场的管理工作，从而提高生产效率和企业效益。第一章 企业战略管理概论第一节 企业战略管理的概念及特征一、 战略的定义战略一词来源于希腊词“strategos”其含义是“将军”。它的本义是指基于对战争全局的分析而作出的谋划。二、 企业战略的定义企业战略定义为：企业战

2、略是企业面对激烈变化、严峻挑战企业外部环境和企业内部条件分析，为求得企业的生存和不断发展而进行的总体性的谋划。西方学者对企业战略管理的描述：1.安索夫的观点“共同的经营主线”: 企业目前的产品和市场与企业未来的产品与市场之间一定存在着一种内在的联系。在制定战略的过程中，企业应该在用户需求已定的情况下寻找出存在于用户使命中的产品特征、技术或者需求相似性作为企业的共同的经营主线。2.安得鲁斯的观点“生长圈”：企业战略能够集中企业的各种资源形成企业产品和市场。3.明茨伯格的观点战略是一种计划战略是一种计策战略是一种模式战略是一种定位战略是一种观念三、企业战略的分类1、 企业战略三种基本类型：企业总体

3、战略竞争战略职能战略2、 战略的特征全局性长远性整体最优性风险性社会性第二节 企业战略管理的基本内容一、企业战略管理框架1、企业战略规划阶段（1）规定企业使命；（2）制定出指导企业去建立企业目标、选择和实施企业战略的方针；（3）建立实现企业使命和企业长期目标、企业短期目标；（4）决定用于实现企业目标的战略2、企业战略实施阶段（1）建立实现企业战略的企业结构；（2）确保实施企业战略所必要的活动能有限地进行；（3）监控企业战略在实施过程中的有效性。二、规定企业使命1、企业使命的定义企业使命是指企业存在的目的或理由。企业使命包括两方面的内容：1.企业哲学是指企业为其经营活动方式确立的价值观、理念和行

4、为准则。2.企业宗旨是指规定企业去执行或打算执行的活动，以及现在的或期望的企业类型。三、 确定企业的方针企业方针是指导企业行为的总则，它决定着企业建立战略目标，选择战略方案和实施战略方案的框架结构。四、方案的建立与选择企业战略方案的建立与选择过程就是一个重大决策过程。企业战略方案的建立一般包括以下过程：1.提出企业的战略目标2.确立企业战略方案评价标准方案评价标准可以分为限定性标准和合格标准a. 限定性标准是指一个方案能够成为可行方案的最低标准.b.合格标准是指判定一个方案最后是否能够作为最终方案的合格判定标准.3.建立、比较和选择备选战略方案；4.评估风险。下面给出一个例子说明企业战略方案的

5、建立与选择过程。假如一个企业决定投资建设一个超级市场，提出了五项标准：基本投资、交通条件、商业氛围、经营面积以及经营成本。根据企业自身的各种资源条件以及外部环境的基本要求，进一步确定出限定性标准为： 基本投资不大于50万； 位于繁华街道或居民稠密区； 旁边应有交通主干道和停车场； 改建后营业面积不少于500平方米； 年经营成本不大于100万；通过评分得出五项指标的重要性排序如表11所示表11 指标重要性排序表指标评价分数重要性排序 商业氛围 交通条件 营业面积 经营成本 基本投资10987612345通过调查得出了两个方案，方案A和方案B，评价结果如表1-2和表1-3所示表12 方案A评价表指

6、 标限定性标准评价分数合格判定商业氛围 位于主要商业区，附近有若干商店和大型金融单位10合格交通条件十分便利，有数条公交线路通过；附近还有出租车停车站；门前可停车9合格营业面积预计建成后营业面积可达600平方米10合格经营成本由于位于繁华街道一侧，房租较高，年经营成本预计达100万6合格基本投资主要用于装修和改造，预计可达50万6合格方案得分339方案得分的计算公式为： Fj=wiXij式中：Fj表示j方案的得分，j=1、2、3m，表示方案数； Wi表示i指标的重要性得分，i=1、2、3、n表示指标数； Xij表示j方案i项指标的评分。 表13 方案B的评分表指 标限定性标准评价分数合格判定商

7、业氛围位于主要居民区，附近有若干个工厂和大学10合格交通条件十分便利，有数条公交线路通过；附近还有出租车停车站9合格合格营业面积预计建成后营业面积可达500平方米10合格经营成本由于位于繁华街道一侧，房租较高，年经营成本预计达90万9合格基本投资主要用于装修和改造，预计可达50万9合格方案得分378综合以上分析可知：方案B得分高于方案A，应该选择方案B。评估风险时建议采用的方法评估风险可以采用各种方法，但是无论采用什么方法评估，关键问题都是评估各种风险发生的可能性和严重性。首先我们要根据可能性因素判定哪些因素可能会发生，然后根据这些因素发生后所产生的严重性，判定各种情况对方案实施结果的影响程度

8、。假设，我们用（110）表示风险发生的可能性和严重性的程度，则有表14的结果：表14 风险发生的可能性与严重性程度表示可 能 性严 重 性10事件肯定发生1事件发生的可能性很小10决策失败1事件几乎不会产生任何影响运用上述方法可以评估方案B的风险，如表15所示表 15 方案B的风险评估表方案B可能性严重性如果假期销售量下降（可能性）那么收入就会相应减少（严重性）89如果不能按时完工（可能性）那么超市就不得不延期开张（严重性）69如果短期内有另一家超市开张（可能性）那么超市就有可能减少收入（严重性）48同样我们可以对方案A的风险进行评估，结果如表16所示。表16 方案A的风险评估表方 案 A可

9、能 性 严 重 性如果地产价格上涨（可能性）那么基本投资就会向应增加（严重性）99如果不能按时完工（可能性）那么超市就不得不延期开张（严重性）77如果短期内有另一家超市开张（可能性）那么超市就有可能减少收入（严重性）98综合评价结果，方案B较方案A风险要小，仍选择方案B。第三节 企业目标的确定企业战略目标一般包括以下内容：（1） 企业赢利能力（2） 市场与企业销售（3） 企业生产率（4） 企业产品方面（5） 企业财务方面（6） 企业研究与开发方面（7） 企业人力资源的开发方面（8） 顾客服务方面（9）社会责任方面。第四节 企业战略管理的意义1 必须树立适应环境变化的观念2 业必须树立获取竞争优

10、势的观念3 企业必须重视组织结构的重组 第二章 企业外部环境分析在本章中，我们先讨论企业外部环境。在下一章中，我们再讨论企业内部条件。企业的外部环境因素通常存在于企业外部，是影响企业经营管理活动及其发展的各种客观因素与力量的总和，由短期内不为企业所支配的变量组成的，是企业不可控制的因素。企业通过搜集信息来认识外部环境、深入了解企业受到哪些方面的挑战和威胁，又会面临怎样的发展机遇。企业的外部环境可分为社会环境和任务环境两部分。第一节 企业外部环境关键战略要素一、社会环境社会环境是指那些对企业经营管理活动没有直接作用而又能够经常对企业经营管理决策产生潜在影响的一般环境因素，它主要包括与企业环境相联

11、系的经济、科学技术、社会文化、政治以及自然环境等五个方面的因素。1、经济环境所谓经济环境是指企业经营过程中所面临的各种经济条件、经济特征、经济联系等客观因素。（1） 宏观经济周期。（2） 人均收入（3） 人口因素（4） 价格因素此外，国家的经济性质、经济体制等因素与企业经营管理有着密切的关系。2、科学技术环境科学技术环境是指一个国家和地区的科学技术水平、技术政策、新产品研制与开发能力以及技术发展的新动向等。一项新科学技术的发明或应用，可能又同时意味着“破旧立新”。整个国家的研究开发经费总额、企业所在行业的研究开发支出，技术开发力量集中的程度、知识产权与专利保护、新产品开发状况、实验室技术向市场

12、转移的最新发展趋势、信息与自动化技术发展、可能带来的生产率提高等等。3、社会文化环境社会文化环境是指一个国家和地区的民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、教育水平、社会结构、风俗习惯等情况。差异性核心的价值观亚文化社会文化的变迁生活方式的演变、人们期望的工资水平、消费者的活跃程度、家庭数量及其增长速度、人口年龄的分布状况及其变动趋势、人口区域的迁移情况平均寿命的增长情况、出生率等等4、政治环境政治环境是指一个国家或地区的政治制度、体制、路线方针政策、法律法规等方面。政府的政策广泛地影响着企业的经营行为市场的法律系统5、自然环境企业的自然环境主要是指企业所在地域的全部自然资源所组成的环境，它包括

13、诸如钨矿、铁矿、煤矿、石油等矿藏资源以及地理与气候等自然条件，像空气、水、自然地界地貌、各种自然灾害等。沿海、沿边、内陆、岛屿和春夏秋冬因素，对于企业的经营活动有着极大的影响第二节 企业所处的行业结构分析一个企业是否有长期发展前景除了与企业自身经营有关，更为重要的是与企业所处行业本身的性质有关其内容包括行业性质、竞争者状况、消费者、供应商、中间商及其他社会公众等。一、 行业的性质行业泛指由于产品类似而相互竞争，以满足同类买主需要的一组企业。行业的生命周期亦可分为四个阶段：引入期、成长期、成熟期、衰退期。销售利润和销售利润0时间引入期 成长期 成熟期 衰退 如图2-1 行业生命周期（1）引入期。

14、在引入期，销售增长缓慢，产品设计尚未定型，竞争较少，风险很大，利润很低甚至亏损。（2）成长期。在成长期，顾客对产品的认知能力迅速提高，购买踊跃，销量大增，产品形成差别化趋势以满足顾客有差异的需求，生产能力呈现不足，市场竞争逐渐形成。但企业应付风险的能力较强，利润呈加速增长。（3）成熟期。在成熟期，重复购买成为顾客行为的重要特征，销售趋向饱和，产品设计缺乏变化，生产能力开始过剩，竞争加剧，利润不再增长甚至开始回落。（4）衰退期。在衰退期，销售明显下降，企业生产能力过剩，竞争的激烈程度由于某些企业的退出而变得缓和，利润大幅度下降。二、 行业发展动力分析（1） 行业长期增长率（2） 产品创新（3）

15、政府政策法规（4）消费偏好第三节 企业竞争态势分析在对行业中的竞争进行分析时通常所采用的方法是波特的竞争模型。潜在的进入者 新进入者威胁 讨价还价能力 讨价还价能力供应商行业内现有竞争者之间的竞争买方 替代品或服务的威胁替代产品 图2-3波特竞争模型第四节 企业外部环境分析方法简介 企业外部环境分析方法通常有以下几种：一、竞争轮廓矩阵模型建立竞争轮廓矩阵可以通过以下四步来完成，如图2-4所示。1、关键战略素的确定通过对特定行业环境的研究，在企业决策者之间就与企业成功密切相关的要素达成共识。该矩阵大致应包括5-15个关键战略要素2、确定权值通过考察行业中成功的竞争者和不成功的竞争者，在确定每一个

16、关键战略要素的权重。其值的限定在0.0（最不重要）到1.0之间（最重要），各要素权值之和为1。3、战略要素评 价对行业中各竞争者在每个战略要素上所表现的相对强弱进行评价，评价分值通常取1，2，3，4。其中，1表示最弱，2表示较弱，2表示较强，4表示最强。4、综合加权 评价值的计 算将各战略要素的评价值与其相应的权重值相乘，得出加权评价植。再对每个竞争者在每一要素上所得的加权评价值进行加总，从而得到综合加权评价值。 图2-4 企业竞争矩阵模型 二、外部要素矩阵（EFE）模型企业外部战略要素评价矩阵主要包括五个步骤，如图3-5所示。 列出外部环境中的关键战略要素，即企业所面临的主要机会和风险，通常

17、在实际应用中，以列出10-15个为宜。为每个要素指定一个权重，权重的取值范围在0.0(不重要)-1.0（重要）之间，并且各要素权重之和为1。用评分值1，2，3，4来代表相应要素，对于企业来说是主要威胁、一般威胁、一般机会、主要机会。将每一要素的权重与相应的评分值相乘，从而得到每个要素的加权分值。将每一要素的加权分值加总，求得企业外部机会与风险的综合加权评价值。图3-5 企业外部战略要素模型四、 外部环境关键战略要素预测对企业来说，建立适当的企业外部关键战略要素分析的预测模型，可以有效地帮助企业识别存在于企业外部的机会和风险，但在实际的预测中，想要由此得到精确的预测结论几乎是不可能的。一方面，预

18、测的基础是基于上述的两个原则，但完全符合这两个原则的预测对象在实际中很难找到；另一方面，在企业战略要素分析中，涉及的相关因素很多，如技术创新、文化演变、新产品出现、服务质量改进、竞争对手实力增强、政府工作重心的转移消费者心理以及其他种种不可预见事件的发生等等。而且各要素之间的关系十分复杂，要对这诸多要素进行预测显然是几乎不可能的。只能对主要外部因素作分析，形成比较好的企业战略。第三章 企业内部环境分析企业内部环境分析的主要任务和内容就是对这些要素进行分析，从中总结出若干能够影响企业未来发展的关键战略要素，即企业自身的优势与劣势第一节 企业内部关键战略要素构成企业内部关键战略要素构成包括：企业的

19、管理者、企业结构、企业文化和企业资源四部分企业内部关键战略要素：1、企业管理者（见第十章）（1）组织功能（2）激励功能（3）沟通功能2、企业的企业结构（见第九章第一节）（1） 管理幅度与管理层次（2） 直线与参谋（3） 集权与分权（4） 授权（5） 部门化3、企业内部资源条件（见本章第二节）（6） 营销要素（7） 理财要素（8） 产品研制开发要素（9） 生产要素（10） 人力资源要素4、企业文化（见本章第三节）（1）企业历史（2）企业环境（3）企业用人（4）企业培训（5）企业奖惩第二节 企业内部资源条件分析所谓资源是指企业从事生产活动或提供服务所需的人、财、物、技术与经营管理等方面的能力与条件

20、。1市场营销须从市场细分、定位、营销组合的运用等各方面深入考虑。2理财要素可以在真实的财务报告中得到综合全面的反应，所以会计与财务职能为企业提供了考察企业管理状况的一个非常必要和有效的手段，其信息在企业执行计划以及各职能间的沟通和协调方面扮演着不可替代的角色。3研制开发既可以指实验室中的基础研究，也可以指产品和产品包装改进方面的开发研究，还可以指产品质量控制、生产规范、制造工艺等方面的工程应用研究。4生产要素指原材料、劳动力与信息等投入,它包括原材料、外购件的获得、产品的生产、在制品的适量存贮与控制、质量与生产率的提高、生产能力的调整等方面。5人力资源存在于企业的各个方面，但企业的员工能否构成

21、企业的有效资源，能否对企业未来的发展提供足够的支持，必须通过考察和评价才能作出判断。对企业内部资源条件的考察与评估，是为了帮助企业识别企业的优势与不足，可得出企业与其参照对象相比较。首先，纵向对比，即企业要将其内部资源状况，同目前环境状况和近年的变化趋势相比；其次，横向对比，即要同行业的企业进行对比；第三，关联对比，本企业将同其它企业的战略方向和战略目标进行对比。第三节 企业文化分析1、企业文化属于亚文化范畴，它是指为企业全体成员所共同接受的价值体系，包括思维方式、行为习惯、心理预期与信念体系，它渗透于企业的各个职能活动当中，影响和决定了能为企业全体人员所接受的行为规范，它使一个企业具有一系列

22、区别于其他企业的企业特征。2、 企业文化的形成是一个过程，包括以下几个方面：（1）企业历史（2）企业环境（3）企业用人（4）企业培训（5）企业奖惩第四节 内部环境分析方法10、企业内部环境的分析方法：内部要素评价（IFE）表31内部要素评价（IFE）矩阵步骤工作内容1要素识别找出企业的优劣要素，通常在实际的应用中以列出1015个关键要素为宜 2分配权重权重表示要素对企业经营成败的相对重要性，取值从0.0(不重要)至1.0(很重要)，令各权重之和为1。 3预估分值用1,2,3,4各分值分别来代表相应要素，对于企业来说是主要弱点、一般弱点、一般优势、主要优势。4加权分值将每一要素的权重与相应的评分

23、值相乘，从而得到该要素的加权得分值。5综合加权将每一要素加权得分值加总，就可得到企业内部优势与弱点情况的综合加权评价值矩阵SWOT方法机会优势分析法又称SWOT方法。“S”（strengths）表示企业内部能力；“W”(weaknesses)表示企业的薄弱点；“O”(opportunities)表示来自企业的机会；“T”(threats)表示企业面临外部威胁；企业从事经营活动，并在经营活动中具有着自身的优势和劣势，同时又面临着企业外部的各种机会和威胁，对企业内部条件具有的优势和劣势以及外部环境提供的各种机会与威胁进行综合的分析，努力使企业优势与环境匹配组合，以找到一个或几个较为满意的经营战略方

24、案。SWOT分析主要是用来识别企业内部优势与弱点和企业外部机会与威胁的一种有效方法，它是在通过对企业的综合情况进行客观公正的评价，以识别各种优势、弱点、机会、威胁。其具体应用可用列表的方法把影响SWOT的各要素显示出来，如表3-2，并且可以根据企业实际需要，在此基础上进一步说明各要素的相对重要程度。表32 SWOT分析表A企业具有机会因素权重A企业受到威胁因素权重外部环境市场增长迅速能够开发潜在顾客进入新的市场或市场面企业自身竞争实力增强多角化进入相关产品领域具有适合本企业进行收购的企业a1a2a3a4a5a6面临竞争压力较大不利的产业政策用户讨价能力增强行业中有新的竞争者进入用户需求发生变化

25、或转移易受商业循环周期影响b1b2b3b4bbb6A企业存在优势因素权重A企业存在劣势因素权重内部环境产权明确成本优势竞争优势独特企业文化产品创新能力经验曲线优势具有规模经济性适当的财务资源良好的竞争技能有可能回避竞争压力经验丰富的管理人员c1c2c3c4c5c6c7c8c9c10c11技术工人太少 设备老化 经营战略方向模糊 竞争地位恶化 产品线范围太窄 易受竞争压力影响 研究开发工作落后 缺少经营上核心能力缺乏有经验的营销人员不明原因导致的利润下降缺乏改变经营战略方向的资金d1d2d3d4d5d6d7d8d9d10d11竞争地位评估在实际操作中，评估结论的获得可以分三步来进行：第一步，根据

26、行业分析、竞争对手分析、SWOT分析所得出的结论，列出关键经营战略要素。第二步，根据与主要竞争对手在每个关键经营战略要素上竞争力量的强弱比较，对企业自身和其主要竞争对手进行评分，评分方法可采取10分制，分值越低，相应的竞争力就越弱，反之越强。第三步，分别将企业及其主要竞争对手在关键经营战略要素上的得分加总，并通过比较总值的相对大小，判断企业总体竞争力量状况。第四章 企业竞争战略的选择与企业的竞争地位1、企业竞争战略的选择竞争由两个中心问题构成，第一个是行业吸引力，所谓行业吸引力是指由长期盈利能力和决定长期盈利能力的各种因素所决定的各行业对企业的吸引能力。各个行业并非都提供同等的持续盈利机会，一

27、个企业所属行业的内在盈利能力是决定这个企业盈利能力的一个重要的要素。竞争战略的第二个中心问题是竞争地位。在大多数行业中，不管其平均盈利能力怎样，总是有一些企业因其有利的竞争地位，而获得比行业平均利润更高的收益。2、 争优势的三个基本战略：总成本领先、差异化和重点战略。 竞争优势 相对低成本 差异化1.总成本领先 2.差异化 3.重点战略全行业范围战略目标特定市场面战略目标图41 三种基本竞争战略（1）总成本领先战略又称低成本战略，是指企业在提供相同的产品或服务时，其成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手的竞争战略。或者说，企业在一定时期内为用户创造价值的全部活动的累计总成本，低于行业平均

28、水平或主要竞争对手的水平。（2）差异化战略通过向用户提供与众不同的产品或服务，为用户创造价值。差异化战略差异化形成要素差异化成本差异化价值活动用户差异化战略图42 差异化价值活动与用户的基本逻辑关系（3）重点战略企业选择产业内一个或一组细分市场，并量体裁衣，使其战略为选定的市场服务，而不是为其他细分市场服务。3、 分析竞争优势的系统性方法迈克尔波特提出的价值链方法，价值链将一个企业分解为战略性相关的许多活动。企业正是通过价值链的优化，比其竞争对手更廉价或更出色地开展这些重要的战略活动，来赢得竞争优势的。价值链总价值采购生产销售服务产品开发总价值 总费用价值活动 盈余（产生竞争优势） （反映竞争

29、优势大小）图43 价值链示意图4、 企业的价值活动主要来自于三个方面：企业生产经营活动、企业行政管理活动和企业政工管理活动。利润利润内部后勤辅助活动生产经营外部后勤市场营销服务政 工 管 理企 业 基 础 设 施人 力 资 源 管 理技 术 开 发采 购基本活动图44 企业价值链系统示意图（1） 企业生产经营活动是企业向用户提供产品或服务必须完成的生产活动和管理活动，如采购、制造、运输、销售或服务、广告等多项业务活动。（2） 企业行政管理活动，是指与生产经营活动密切相关，显著影响企业竞争优势的行政管理活动。（3） 企业政工管理活动是我国国有企业、集体企业、混合制企业不可缺少的活动。政工管理活动

30、的根本任务就是以意识形态工作为中心，造就建设社会主义市场经济的高级职员，确保企业实现企业的根本目的。5、价值活动将企业的价值活动分成基本活动和辅助活动，有助于识别企业的价值活动，从而识别出企业竞争优势。基本活动（1）内部后勤。与接收、存储和分配相关的各种活动，包括原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货等。（2）生产经营。与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，包括机械加工、包装、组装、设备维护、检测和各种设备管理等。（3）外部后勤。与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，包括产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度、定单处理和生产进度安排等。（4）市场营销。与提供一种买方购

31、买产品的方式和引导他们进行购买有关的各种活动，包括广告、促销、销售队伍、报价、渠道选择、渠道关系和定价等。（5）销售服务。与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，包括安装、维修、培训、零部件供应和产品调整等。辅助活动可以根据产业的具体情况划分为若干显著不同的价值活动。（1）采购。采购指购买用于企业价值链各种投入的活动，而不是外购投入本身。外购的投入包括原材料、储备物资、其他易耗品，机器、实验设备、办公设备和建筑物等各种资产投入。（2）技术开发。技术开发由一定范围的各种活动组成，这些活动包括改善产品和工艺的各种努力。（3）人力资源管理。人力资源管理包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训

32、、开发和薪酬等各种活动。（4）企业基础设施。企业基础设施由大量活动组成，包括总体管理、计划、财务、会计、法律、政府事务和质量管理。（5）政工管理活动。6、企业的竞争地位的确立，在梯级式的竞争结构中，明确本企业的竞争地位，对不同位次的竞争对手确定相应的对策。第五章 企业目标市场与营销战略1、市场就是指买卖双方通过一定的交易方式，实现商品价值交换的行为或场所。市场是由四个要素构成：商品、消费者(购买者)集团、购买力和购买动机。第五节 整体产品概念包括三个层次：核心产品、形式产品和扩增产品。包装特色商标品质式样安装 形式产品基本效用或利益免费运送售后服务 核心产品 扩增产品 品 图51 整体产品示意

33、图 核心产品是产品最基本的层次，它提供满足顾客需要的最根本的使用价值。形式产品是产品的第二个层次，是核心产品的载体，企业通过产品的设计和生产，将用户的核心利益转变为有形的产品，才能出售给顾客，在这个层次上的产品就是形式产品，形式产品是满足顾客需要的各种具体的产品形式。扩增产品是产品的第三个层次，指顾客在购买产品时所得到的附加服务或利益，如送货上门、安装、保修、保换和售后服务等。3、 产品生命周期是指一种新产品从试制完毕，开始试销，直到被市场淘汰退出市场为止所经历的全部过程。它包括：投入期、成长期、成熟期、衰退期四个阶段，产品生命周期各阶段呈现不同的特点，需采取不同的营销策略。销售利润和销售利润

34、O时间投入期 成长期 成熟期 衰退期运用产品生命周期概念，可用来预测产品未来销售情况和制定相应的营销策略。但是，预测产品生命周期的发展模式和各阶段的产品销售量，是十分困难的，同样，根据产品生命周期制定营销也很复杂。因为，营销策略与生命周期是相互联系、相互作用的。因此，企业需要不断地探索和积累经验，才能制定期好各阶段的营销策略。产品生命周期各阶段的营销策略：(1) 投入期营销策略：双高策略双低策略密集或渗透策略选择性渗透策略(2) 成长期营销策略：提高产品质量，增加新的功能。改进产品设计，增加新规格、花色和品种。积极开拓新的市场和新的分销渠道。广告宣传重点应从建立产品知名度转向劝说顾客购买。在适

35、当时期降低价格，以扩大销售，抑制竞争。(3) 成熟期营销策略：开辟新市场，寻找新的市场和营销机会，特别是发掘那些没有销售过类似产品的市场。设法促使现有顾客增加用量和重复使用率。为品牌重新定位，吸引较大的顾客群。改进产品，如提高产品质量，增加产品功能，改进产品款式等。通过这些措施，可防止销售额下降，提高产品的竞争力。改变营销组合。通过改变营销组合的一个或几个因素，来扩大销售额。可以用降价的手段来吸引竞争者的顾客和新的买主，采用更为有效的广告形式，开展多样化的营业推广等促销活动，如有奖销售、销售竞赛等办法。此外，还可采取改变销售渠道，扩大附加利益和增加服务项目等策略。撤退策略。如果企业认为产品的市

36、场前景并不乐观，就可先于其他企业退出该市场。(4)衰退期营销策略：维持或缩小策略。适当地减少生产能力，维持一定的市场占有率。退出策略。彻底停产放弃，可以把该业务卖给其他企业；既可快速舍弃，也可渐进式地淘汰。逐步替代策略。用新产品的销量不断增加来逐步替代衰退期的产品。4、细分市场。所谓细分市场是指具有相同或相似需求特点的顾客群。5、市场细分化。所谓市场细分化是指按照顾客的不同需求将某种产品的整体市场划分为一系列不同的顾客群。6、企业目标市场是指企业从细分后的市场中，选择出来的决定进入的有效细分市场，也是对企业最有利的市场组成部分。选择企业目标市场的策略(1)目标集中化策略(2)产品专业化策略(3

37、)市场专业化策略(4)选择性专业化策略(5)全面覆盖策略7、企业市场定位，就是在企业营销过程中把自己的产品确定在企业目标市场中的一定位置上，即确定自己产品在目标市场上的竞争地位，也叫“竞争性定位”。BA承重能力小CD承重能力大高速低速图6-4 产品定位图8、市场营销是指企业以满足顾客需要为中心所进行的一系列活动，其定义可表述如下：市场营销就是以顾客(消费者和用户)的需要出发，企业整体性的经营活动，以适应和影响需要，并把满足这种需要的产品和劳务送到顾客手中，以实现企业的战略目标。9、营销组合主要包括产品、(product)、价格(price)、销售渠道(place)和促销(promotion)等

38、四个方面适当组合与搭配产品战略价格战略销售渠道战略促销战略 营销组合战略 图5-5营销 10、产品战略包括新产品开发策略、产品组合策略、包装策略、服务策略等。构思筛选形成产品概念制定营销策略商业分析研究试制市场试销大批投产正式上市图5-6 新产品开发程序示意图11、企业所生产和销售的全部产品的结构称为产品组合。两种基本分析方法：波士顿矩阵法产品系列平衡管理问题产品明星产品瘦狗产品金牛产品销售增长率(%)相对市场占有率(%)图6-7 波士顿矩阵图 12、常用的定价策略有：以成本为导向的定价策略、以需求为导向定价策略、以竞争为中心的策略13、分销渠道是指商品从生产者向最终使用者转移时所采用的方式和

39、途径。企业直销型、单一环节直销型、多环节销售型、14、促销就是指把企业的产品或服务向消费者进行报导、宣传、沟通，促进和影响人们的购买行为和销售方式，以扩大产品的销量。促销战略就是这些促销方式的选择、组合和应用。有人员推销、广告促销第六章 企业扩张战略、收缩战略和稳健战略的选择1、企业扩张战略是指企业分析外部环境和内部条件的基础上，特别是企业面对所处的市场结构的需求和成本两大关键因素，为了达到利润最大化而谋求未来企业扩张企业规模的战略。表现的主要形式有：购并战略、多种经营战略。购并是企业取得外部经营资源、谋求对外发展的战略。购并战略可以分为三种基本类型：横向购并、纵向购并、混合购并。企业采用购并

40、战略的动机有以下几方面：扩大规模经济；提高经济效益；降低经营风险；加强企业内部管理；增加对市场的控制能力。多种经营战略，又称多样化战略，或多角化战略，是企业在新产品领域和新的市场领域形成的扩张战略，即企业同时增加新产品种类和增加新市场战略。多种经营战略分为5种类型：纵向整合型、专业型、本业中心型、关联型、非关联型。2、企业实行多种经营的内在动机：纠正企业目标差距；挖掘企业内部资源潜力；3、依据指标分类法，可将多种经营战略分为5种类型：(1)纵向整合型(2)专业型(3)本业中心型(4)关联型(5)非关联型。4、关联程度分类法：横向多种经营战略、纵向多种经营战略、复合式多种经营战略。 5、企业采用

41、多种经营战略的动因：外部原因和内在动机。企业实行多种经营的外部原因：产品需求趋向停滞、市场的集中程度；促进企业从事多种经营的内在动机是：纠正企业目标差距、挖掘企业内部资源潜力、实现企业规模经济、实现范围经济、转移竞争能力、企业重建。6、企业收缩战略是指企业分析外部环境和内部条件的基础上，特别是企业面对所的市场结构的需求和成本两大关键因素，为了达到利润最大化而谋求未来企业缩小企业规模的战略。企业收缩战略表现的主要形式有：企业重组战略、撤退战略。重组是对企业流程的最根本的重新思考和最彻底的重新设计，以使成本、质量、服务和速度等重要的效益方面实现戏剧性地进步。企业重组的动因：信息技术的影响、减少企业

42、经营范围、确保企业主业活动。撤退是指企业出让某个经营单位、子企业、事业部或者某个产品系列。撤退战略主要有三种形式：收割战略、清算战略、放弃战略。在撤退的过程中，企业一般要经历决策、计划和出让三个阶段。 7、企业整合战略基本有四种形态：纵合整合战略、横向整合战略、同心型整合战略、多种经营式整合式战略。企业采用整合战略的动因：建立进入障碍、促进对专用资产的投资、保证产品或服务质量、改变企业的投资组合。企业整合的过程：计划过程与实施过程两个阶段。 8、内部创业是指企业通过内部创新，以开发新产品、进入新的市场，或者重新塑造市场，或者进行产品转型，内部创新不一定是最先进的创新，往往模仿者也采取这种战略。

43、需要注意它的两个特性：时间性、进入规模。 9、企业在选在选择总体战略时，必须综合考虑企业的外部环境和企业的自身能力。通过对综合分析，在图64中，横坐标是企业的竞争地位，纵坐标是市场增长率，由强弱竞争地位和快慢市场增长形成四个互相区别的战略象限，企业在选择企业总体战略时，除了考虑竞争地位和市场增长率以外，还应考虑企业现有的生产经营结构及其运行情况、企业财务实力、资本投资需求、对市场机会所作出的反应、独特的竞争能力等因素，从而确立符合自身实际的企业总体战略。第七章 企业决策管理1、企业决策是指企业为实现其战略目标和某一具体目标，从若干可以相互替代的可行方案中选择一个合理方案并采取行动的分析判断过程

44、。 按企业决策的重要性和作用可分为：企业战略决策、企业管理决策、企业业务决策。 按企业决策问题所处的条件可分为：企业确定型决策、企业风险型决策、企业不确定型决策。 按企业决策问题的重复程度可分为：企业程序化决策、企业非程序化决策。2、行为决策理论的主要观点有：（1）人的理性是在完全理性和非理性之间的一种有限理性，这是由于人的知识、时间和能力是有限的，其价值取向和多元目标并非始终如一，而是经常相互抵触，而现实决策环境则是不确定和极其复杂的。（2）决策者在识别、发现问题中容易受到知觉偏倚的影响。所谓知觉偏倚是在知觉的选择性支配下，决策者仅把问题的部分信息当作对象，未经知觉的信息被排除在决策者的认知

45、范围之外。决策者对未来作判断时，利用直觉往往多于利用逻辑分析方法，而人的判断是容易出错的。（3）由于决策时间和可利用资源的限制，决策者即使充分了解和掌握了有关决策环境的信息，也只能尽量了解各种备择方案的情况，不能做到全部了解，因而决策方案选择的合理性是相对的。（4）在面对风险时，决策者一般厌恶风险，往往优先考虑风险而非方案的经济利益，这使得风险大而经济收益可观的方案不一定被选择。（5）决策者在决策时往往只求满意结果，而不是费力寻找最佳方案。这是因为评价所有的方案并进行选择，要花费大量金钱和时间，还可能坐失良机；而且对于大部分复杂问题而言，最佳方案的选择在技术上也是不可能的。（6）决策是一种文化

46、现象。将决策视为定量方法和固定步骤是片面的，不同的企业由于文化不同，决策者对决策的不确定性的认识和判断也不同。3、企业决策是一个不断发现并解决问题的过程，由情报活动、设计活动、选择活动和实施活动构成。 4、影响企业决策过程的因素：决策者、企业决策方法、企业决策体制、企业决策环境。 5、企业群体的行为因素：企业群体的背景、企业群体内的关系、企业群体内的信息交流、企业群体对决策成员的吸引力、企业群体的氛围、企业群体的通用规则、企业群体的计划、企业群体的决策。6、企业群体决策的特点（1）企业群体成员的价值观和判断准则存在差异。（2）企业群体成员对决策问题的认识不尽一致。（3）企业群体成员的目标和信息

47、基础存在差异。（4）企业群体活动的结果取决于群体的构成和群体的作用过程。 7、企业群体决策具有以下优点：提供更完整的信息、便于产生更多的方案、提高参与决策人员的积极性与决策方案的接受性、提高决策合法性。 8、企业群体决策的缺点：消耗时间与金钱、在最小共同基础上的妥协、少数人的专制、屈从压力、责任不清。 因此要发挥群体决策的优势，必须扬长避短。9、决策技术是决策者在决策过程中所应用的手段、方法和程序的总和，将现代决策技术贯穿决策过程是科学决策的本质。本章主要介绍确定型决策、风险型决策和不确定型决策。C , S S C S0 Fc 0 Q0 Q 图7-1盈亏平衡模型当Z=0时，企业不盈不亏，此时有：Q（PCv）=F将此时的Q记为Q0，有： FQ