工作分析3.ppt

1、第三章 工作分析的实施,S公司是台湾的一家公司。创业之初仅以旧台币2 000万元(折合新台币仅为500元)的创业基金作为公司草创的资本，当时员工也只有38人。但是经过全体员工戮力奋战，业绩逐渐成长，尤其在1959年以后，业绩大幅增大，分支机构逐渐增加，继而奠定了日后蓬勃发展的坚实基础。 S公司目前主要的经营项目有存贷款、代收、汇兑、信托、信用卡、外汇等。截至1998年底，共有六七十个营业网点，员工2000余人。鉴于外商公司的竞争威胁日趋加大，加上岛内其他同业相较于S公司的优势及对本身所遇到的瓶颈，为了提升竞争力，S公司积极投入各项改善方案的规划以应对环境潮流，期望以最有效率的方式引领组织迎接未

2、来的挑战。,公司案例,在产业环境竞争激烈情况之下，S公司意识到，以现存经营方式将无法在多变、不确定的环境变动中求生存，更遑论长久发展。因此，公司计划进行一连串的现况分析，从对内管理及对外经营两方面着手发掘问题。 在此计划下，公司进行了一连串的问题分析及诊断，发现在营运上若继续采用守株待兔而非主动出击的方式招揽客户，在竞争对手强势激进的营销手法下，将会丧失许多客户。有鉴于此，公司决定改变以往被动的做法，以实际行动来主动争取客户，并在人员管理上以个人工作表现作为未来晋升及调薪的基准，借以激励员工勤奋努力，创造出高品质的服务来满足客户需求。 但是要达到公司所规划的目标，现行的人力资源管理制度无法支持

3、公司新政策的推行，因为S公司在人力资源管理上存在以下问题。,1在人力规划方面 人力规划的主要内容包括短期计划与长期计划。短期计划，即根据组织的目前需求测定目前人力需求，并进一步估计目前管理资源能力及需求，从而制定计划以弥补能力与需求间的差距；至于长期计划，则是以未来的组织需求为起点并参考短期计划的需求，以测定未来的人力需求。 然而，S公司对于人力需求并无完善的计划，目前以业务需要及人力资源部主管的经验为主要衡量准则，见有职缺即进行递补，并无人力需求的规划。依此做法，在短期或许能找到递补人员，但是，对于公司的长期发展却是无益的。,2在招募与甄选方面 S公司在人员招募与甄选上，并没有依各部门的需求

4、选取适用人才，而是在各部门提出人员需求后，由人力资源部门对外进行招募活动，并主观初步筛选应聘者进行笔试。笔试后，以成绩高低录取所需名额，并分派至各部门。因此，在任用上，常会发生人才并不适用的问题，非但员工无法适应，在工作上无法有所表现，部门亦因派任的工作无法完成而延误进度。,3在薪资管理方面 薪资管理的主要目的在于制定公平而合理的薪资制度。S公司现行的薪资制度是年资薪制，员工个人薪资依年资及升级考试而加以调整，并非根据绩效表现。虽然同一职等的薪资差距小，影响不大，大约只有一二百元，但是晋级后的薪资差距却有四五千元之多，加上主管加级津贴有2万元4万元之多，导致员工以追求晋级为目的，并不求在工作上

5、有良好的表现。 S公司制度的另一项缺点是同工不同酬。例如，同为柜员，每日负责相同的工作，却只因为服务年资的不同，导致薪资有很大的差异。在公司中，若拥有相同条件、工作能力相同的员工，所领的薪资却不同，会使员工产生不满的情绪，导致他们不愿意再多付出努力或选择离职。另外，也会因薪资分配的不公平，降低员工的工作意愿。此时，公司面临的不只是组织绩效下降，因员工不满造成的损失也将使得人力资源管理成本增加，徒增公司负担。 一般来说，S公司新进人员的薪资高于市场平均水平，但是35年后的薪资却低于市场平均水平。对新进人员来说，初期具有激励效果，但几年之后会对公司给付的薪资不满，导致更大的反感与抱怨。,4在绩效考

6、核方面 绩效考核制度的考核项目并未针对工作内容和职责，即考核项目无法真正测出员工工作表现。再者，主管的考评结果有集中趋势，员工的评等皆差不多，无法有效区分出绩效好与绩效差的员工。,5在晋升与调任方面 (1)晋升。一般而言，企业组织晋升员工基于拔擢优秀人才、提高员工工作士气、降低员工流动率、有效运用人力及激励员工发挥潜力等。以S公司现行制度来看，员工并不清楚本身在公司的发展方向及晋升路径，而且年资在整个晋升资格条件中占了很大的比重。除了年资及绩效表现之外，对各职位所需的知识、技能、资格证书、所需训练等皆无正式的规定，造成员工具备与职位要求的能力有很大差距，无法提拔有能力、有担当的优秀人才。 在一

7、般员工的晋升上，需具备服务年资限制的资格，方能参加晋升考试。但是在这中间会发现，真正工作表现好的人因无法通过考试而一直无晋升机会，较擅长于笔试的人相对地晋升机会则较多，如此一来，使得员工的工作意愿低，工作表现不佳，也造成了公司的绩效不佳。 在管理职位的晋升上，亦因无明确的知识、才能及个人特质的规定，以至于出现升职后发生了无法胜任管理工作的问题。 (2)调任。S公司在调任员工方面并不依据员工的专才及意愿，而是由人力资源部门与主管决定，因此，引起员工相当大的反感。,6在培训与开发方面 公司十分重视员工的培训与开发，对于各职位的培训课程均有规划，但是对于各职位所需的知识与能力尚无正式的说明，造成培训

8、供给与需求有所差距，进而影响员工的参训意愿与发展。,根据上述问题，可以发现S公司在晋升、调任、训练、绩效考核等方面都缺乏较客观的标准依据，而薪资的给付亦缺乏公平的衡量准则。所以，为了改善各项制度，公司对职位的职责必须清楚划分，并规范胜任各职位所需的知识及才能。而当务之急是着手进行工作分析，重视审查公司各类职位的工作内容与规范，并建立一套正式、完整的职务说明书，以作为公司后续改善的基础。,一、工作分析实施的时机,组织的有效运行受到阻碍 发生了组织变革或者在组织中引入了新流程或新技术 人力资源管理的各项工作缺乏依据或基础性信息,二、工作分析信息的收集类型,6W1H 为什么（Why）：任职者的工作目

9、的（工作的作用） 做什么（What）：所从事的工作活动 用谁（Who）：对从事某项工作的人的要求 何时（When）：在什么时间从事工作活动 在哪里(Where)：从事工作活动的环境 为谁（for Whom）：在工作中与哪些人发生关系，发生什么样的关系 如何做（How）：任职者怎样从事工作活动以获得预期的结果 具体收集信息类型见P74,三、工作分析信息收集渠道,组织内部资料 （组织战略、组织文化、各项制度和政策、组织机构图、作业流程说明、ISO质量文件、各部门职能职责分工、岗位配置图、岗位办事细则、劳动合同等） 组织外部资料 行业内或专业领域内的相关政策规定 （行业政策、法律法规、职业资格准入制

10、度等） 外部组织相似的工作信息 （同行业单位相关信息、有关招聘的门户网站） 国内外的工作分类信息 （中华人民共和国职业分类大典、国际标准职业分类、加拿大职业分类辞典） 职位辞典 （美国职位名称辞典、美国职位名称词典修订本这职位特征精选、美国职位开发改进指南、美国职位信息网络）,各类人员处的信息 （任职者、同事、主管、专家、组织客户等） 直接的观察,四、工作分析的基本流程,（一）准备阶段 1.确定工作分析的目标和侧重点 2.制定总体实施方案 3.收集和分析有关的背景资料 4.确定欲收集的信息以及收集信息的方法 5.组织及人员的准备,准备 实施 结果形成 应用修订,1.确定工作分析的目标和侧重点,

11、考虑工作分析的精确程度 极其精细：手臂倾斜90度，脚向前移动20公分 相对概括：做金融决策 例:教授的工作内容信息 确定所要分析的职位 代表性的、典型性的职位，相似的职位选取一部分即可,2.制定总体的实施方案,工作分析的目的和意义 工作分析所需收集的信息内容 工作分析所提供的结果 工作分析项目的组织形式与实施者 工作分析实施的过程或步骤 工作分析实施的时间和活动安排 所需的背景资料和配合工作 例：公司工作分析实施方案,3.收集和分析有关的背景资料,组织内部资料(正式信息来源) （组织战略、组织文化、各项制度和政策、组织机构图、作业流程说明、ISO质量文件、各部门职能职责分工、岗位配置图、岗位办

12、事细则、劳动合同等） 组织外部资料(作为参考) 行业内或专业领域内的相关政策规定 （行业政策、法律法规、职业资格准入制度等） 外部组织相似的工作信息 （同行业单位相关信息、有关招聘的门户网站） 国内外的工作分类信息和职位辞典等,购买图书资料的工作流程图,4.确定欲收集的信息以及收集信息的方法,确定要收集的信息 根据工作分析的目标和侧重点，确定要收集哪些信息； 根据对现有资料的研究，找出需重点调研或进一步澄清的信息 按照6W1H的内容进行考虑，看看在每一方面需要收集的信息,选择收集信息的方法 定性、定量的方法 以考察工作为中心的方法和以考察任职者特征为中心的方法 访谈法、观察法、问卷法、工作日志

13、法等 考虑实际情况(时间费用) 选定了收集信息方法后，需要设计一定的程序和准备一定的文件，如访谈的提纲、调查问卷、观察记录表格等,5、组织及人员方面的准备,成立进行工作分析的专门组织，明确职责 工作分析领导小组的成员如何组成?各成员具体职责是什么?,获取高层管理者的支持 很多高层管理者普遍认为工作分析的价值与效用并不像想像中的那么高 一般工作分析需求是由人力资源部门提出的，在工作中需要得到高层管理者的支持，一旦出现意见上的分歧、时间上的冲突或者人际上的冲突，由高层出面有利于问题的解决,获得直线管理者的配合（带领、完成、审核、使用、反馈） 或:积极性高，包揽所有，亲自撰写，员工没有调动 或:对工

14、作分析认识不足，不重视，敷衍了事甚至置之不理，不配合,（二）实施阶段,1.与有关人员的沟通 2.制定实施计划 3.实际收集和分析工作信息,1.与有关人员进行沟通,方式：员工会议 目的： 了解工作分析的目的和意义，消除内心的顾虑和压力，争取支持与合作 了解工作分析大致需要的时间，大概的时间进度，便于事先安排 了解工作分析中会用到的方法，如何配合，如何提供信息，使收集信息更加有效,2.制定具体的实施操作计划,更细致的 具体的精确的时间表，具体到每一个时间段、每个人的具体职责和任务是什么。 对接受访谈和调研的人，事先拟订时间表，以便其安排手头工作和事务 一旦计划发生调整，及时通知相关人员,3.实际收集与分析工作信息,按照事先确定的方法，根据既定的操作程序或计划收集与工作有关的各种信息 对信息进行描述、分类、