如何降低成本、提高生产效率[文书特制]

1、降 低 成 本 的 工 作 改 善与 问 题 解 决降低成本的工作改善与问题解决第一章 “利润售价成本”的真义第二章 资金是企业生存发展的源动力第三章 何为问题?问题是如何产生的?一、 何为问题何谓问题意识二、 从TQC全过程看浪费的产生三、 从MRP的全过程看浪费的产生四、 从丰田管理的角度看浪费的产生五、 从品质成本的角度看浪费的产生六、 从5M1E等其余部分看浪费的产生第四章 如何改善?一、 工作改善方法(Job Method，JM)二、 QCC之改善历程法三、 I E的方法改善法四、 5S & TPM之立即改善要领五、 PDCA、5Why、SPC、6Sigma、MBO、PAC、PPAP

2、、FMEA、教育训练第五章 、节省一元比销售十元来的实际第六章 、一个富翁的启示本课程目的:1. 管理人员分为:下层-监督执行层;中层-管理监督层;上层-规划管理层,而财务管理与成本管理是高层管理人员必修的课程，但是降低成本、工作改善、解决问题却是各层管理人员都应有的责任.2爱拼不一定会赢!聪明的人(企业)当拼(努力)时,一定要有目标,要有方向.3成本(费用)之规划与控制就是方向!就是目标!简易说明:1.经营企业在”持续发展”及”永续经营”,因此,处处都需要有足够的资金来维持与推动.2.而资金的来源来自”开源”与”节流”.3.只有在全面详实的规划下,才能有可用资金;只有在良好的控制下,才能让资

3、金按照目标及计划进行.降低成本的工作改善与问题解决第一章 “利润售价成本”的真义一、成本结构的解说利 润营业费用贡献管理费用模具分摊营收(售价)制造成本二、成本意识与成本控制的概念(一) 各层干部都应具备成本意识1. 成本是企业活动的成果，而以金额表现，提供分析。2. 作业效率的优劣，完全反应在成本数字上。3. 别说成本与我无关！。(二) 成本的结构与工作责任之关系1. 制造成本的构成包括材料成本人工成本与制造费用。2. 公司各部门之职掌都与某个成本科目有直接或间接的关连。3. 各部门之方针目标都应以成本或金额提列。因此各基层单位即为各项成本目标的第一线战斗体。4. 目标值与成本息息相关，成本

4、责任也就是各单位的工作和管理责任。(三) 如何控制与工作有关之成本1. 先彻底了解本单位工作职掌与日常管理要项。2. 分析各项管理要项细分后所产生之损益归属科目。3. 学习了解成本报告书之内容与分析资料，并学习发掘问题。4. 以要因分析图或系统图法详细解析重要要因，重点管制经营成效并追踪。(四) 重点工作要项可透过全员自组品管活动或小集团活动从事“降低成本”的改善努力达成目标。三、“微利时代“下”利润售价成本”的解说四、从物料与成本关系的解说(总)成本 =变动成本(VC) 固定成本(FC) =制造成本 + 管销成本 制造成本 人工成本 + 物料成本制造成本 70%(总)成本物料成本 制造成本5

5、0% 85%物料成本 35%60%成本- (供应厂商寻找、评鉴、辅导、沟通、仓储场地、物料储存、购料利息、品检测试、损耗、物料处理、人员费用)第二章 资金是企业生存发展的源动力企业构成的7 M 1 I:1. MONEY 资 金2. 3. MANPOWER 人 力4. MANCHINE 机 器5. MATERIAL 物 料6.7. METHOD 技 术8. INFORMATION 资 讯企业是运用资金以建立其它资源，然后形成产品销售出去，藉以赚取时间的附加价值之差价第三章、何为问题?问题是如何产生的?一、何为问题何谓问题意识(一) 日常要项工作或管理中存在的某些障碍影响到目标达成的进度，甚至阻扰

6、其达成的可能性者，或其实施的结果与计划、标准、规定、预期.有所差异时，皆可视之为问题。(二) 在工作或管理过程中能够感知或察觉某些问题潜存的知觉就是问题意识。(三) 问题之发掘与分析1. 作业过程中可能发生问题的要素 2. 作业过程问题的分析(1) 技术型问题 以固有技术即可查明真因而用技术或管理手段即可以改善。 (2) 分析型问题 影响问题之要因不单纯需运用统计手法分析以探究其真因。(3) 不明型问题 以现有的技术信息尚未能把握问题之确切方向与可能原因必须藉更多信息更多时间甚至需要项目小组进行研究或实验。3. 问题越能尽早发现，就越容易处理。二、从TQC全过程看浪费的产生三、从MRP的全过程

7、看浪费的产生(一) 意义:MRP(Material Requirement Plan物料需求计划)是籍计算器处理,针对生产计划计算所需之物料,并逐项清查库存与订购资料,以了解每一物料正确下单时间与数量的一种技术.(二) 需求计算:材料主档存货管理销售 生产 净需求 正确下单 计划 计划 时间数量 订购批量未交订单资料文件(三) MRPII的运作过程概念(四) MRPII绩效衡量举例职能内容衡 量 方 法目 标高阶管理规划误差5%成长率税前盈余成长率10%以上销售计划实际订单预计订单误差5%生产计划实际生产量预计生产量误差5%中阶管理计划主生产日程计划产品别实际生产量产品别预计生产量误差3%产能

8、计划实际产出产能计划误差5%生产数实际完成日生产数预计完成日差距2日之内数据库物料清单正确率99%以上例行性作业管理采购管理实际交货货预计交货数误差5%之内实际存货标准存货误差10%之内正确率或误差的大小，即代表企业或干部“管理能力”的大小。四、从丰田管理的角度看浪费的产生丰田管理认定的七大浪费:(一) 制造过多的浪费(二) 待工、待料的浪费(三)(四)(五)(六) 动作的浪费(七) 制造不良的浪费五、从工厂管理六项的角度看浪费的产生 工厂管理的六大项重点:i. 生产力Productivityii. 品质Quality iii. 成本Costiv. 交期Deliveryv.vi.六、从品质成本

9、的角度看浪费的产生 品质成本分为三大类:(一) 预防成本(二) 鉴定成本(三)1.2. 七、从5M1E等其余部分看浪费的产生 (一) 产品生产流程中影响品质与成本的5M1E:1. MAN 人 2. MACHINE 机3. METERIAL 料4. METHOD 法5.6.(二) 其它:能源电讯规划管理、餐厅住宿规划管理、厂区运用管理、法律规定了解与运用、用车接待规则与管理第四章 如何改善?一、问题改善技巧(一) 工作改善方法(Job Method，JM):1. 概念(1) 工作改善方法是基层干部TWI( Training Within Industry )训练的一环。(2) 工作改善的范围小自

10、细微动作大至一个流程甚至整个体系的改制。(3) 现行方法不一定是最佳一定有更好的方案等待我们的发掘。2. 意义：节约动作，缩短路线，化繁为简，经济有效。3. 目的：胜任愉快，达到经济有效。4. 寻求：更佳的途径，更佳的程序，更佳的方法。5. 范围：(1) 工作现场的三不：不合理(2) 工厂管理的六项重点：生产力Productivity 品质Quality 成本Cost交期Delivery 6. 改善程序：(1) 选定改善主题.(2) 以程序图或工作分解表记录现行方法.(3) 利用发问每一细节.(4) 透过.发展新方法.(5) 绘制新方法的 图或 表.(6) 实施新方法(标准化)及考核成效.7.

11、 改善的四个要点：(1). ( )：凡事经过为什么？做什么？一问，而不能有满意答复者，皆非必要，对付不必要者的方法，就是 。(2)合并(Combination)：凡确定无法 而有必要者，可用此第二步改善的方法合并把两项必要办的事项，合并一次办，必可省事。(3).重排(Rearrangement)：经过剔除、合并的手续后，所余下必要之事，可根据何人、何时、何地三项疑问而加以重排、使其能有最佳的顺序。(4).简化(Simplification)：此事既然一定要做，可否用较简单的方法？(二)、如何改进工作方法(JM)整个工作能否取消?第一步骤 选择(选定改善主题): 选择凡能很快而容易获得下列各种情

12、形者: 使工作更为安全. 使工作更为容易. 减少现有的动作. 取消各种困难. 第二步骤 记录(以程序图或工作分解表记录现行方法): 取得工作人员之合作. 注意工作如何进行的. 图解现行方法. 注意记下技巧及困难的方法. 第三步骤 质疑(利用5W2H发问每一细节):首先质疑为何要有这个做的动作?必要时，再运用成本效益的眼光，质疑其余的动作完成了什么？ 是否必要？为什么？ 有无其它更好的策略？何 处 做？ 为什么在那里做？ 有无其它更好的地方？何 时 做？ 为什么在那时候做？ 有无其它更好的时间？谁 做？ 为什么那个人做？ 有无其它更好的人？ 如 何 做？ 为什么要那样做？ 有无其它更好的方法？记

13、下所有的意见过程中还需要考虑到：安全、品质、设计、配置、机器、设备、量测、环境、物料第四步骤 建立(透过E.C.R.S.发展新方法并绘制新方法的程序图或工作分解表):复阅各种已得意见,记下各种可能改良趋向. 剔除.合并.排列.简化.使新方法安全.作新方法之程序图.附建议书.第五步骤 实施(按新方法教导、训练与实施):选择最适当的时机提出建议.通知并说服各有关人员.训练各使用人员.第六步骤 考验(标准化新方法实施绩效):时常查验.注意结果.找机会做更进一步的改良. (三)、JM工作方法训练 1. 工作分解:首先完全按照现行的方法，将工作的每一个动作，很详细的记录下来，如此，可以了解工作的完整过程

14、，发现其中是否有重复，,不必要的动作，更可以帮助你发现从未发现的许多细节，而加深对该项工作的认识。2. 自我检讨:用5W2H针对已分解的每一动作来自问.WHY : 为什么要做此项工作?如果不做会有什么后果? WHAT: 我们所做的行为,目的何在? WHERE:为何需在此处做?换个地方行吗? WHEN: 为什么需要这个时候做?是不是有更佳的时候呢?WHO: 为什么需要此人做?别人行吗? HOW: 为何需要如此做?变换个方法是否更佳?自我检讨,还需要考虑到材料、机器、设备、工模夹治具、设计、配置、动作、安全、量测、环境等因素.3.新方法的产出:在自我检讨过程中,我们可以发现很多的新构想,这些新构想

15、加以整理后,可能就是一个新方法的出现,同时在检讨的行动中,往往会发现许多动作具有重复性,有些动作可以简化或合并,有些先后次序调整后效果可以更好,提高工作品质及效率;降低成本. 4.实施新方法:使上司、部属都能了解新方法,并征得负责安全、品质、生产量及成本等部门的同意后,将新方法付诸实施,一直到下一次的改善.对提出新方法或实施的人或部门等的供献应予承认与赞扬.二、QCC之改善历程法 问题改善的技巧 QCC之改善历程法要因分析 题目选定 现状把握 要因把握 P Q C S M 特性要因分析图 检查表 柏拉图 5S TPM 5MIE 层别法 直方图 散布图 标准化 cj84 效果确认 对策检讨 5W

16、2H IE手法 P D C A三、 I E的方法改善法(一) 工业工程IE(INDUSTRIAL ENGINEER) 对于由人力、资本、设备、时间等因素, 所构成的综合系统之设计、改良、实施、管理、预测、评价等要件, 用科学方法及工学方法, 来决定所要采用的技术。即是在整个经营领域中, 找出改良因素, 来做技术改善的一门综合学问。 可以四个字包含-“ 经 济 有 效 ”-戴氏定义(二) IE的方法改善法问题改善的技巧 问题改善的技巧I E的工作衡量与改善 I E 的 方 法 改 善分 析 对 象 使 用 方 法 问题选定工作分析 工作抽查法工作盘点法程序分析 流程分析法 理想设定 现状分析作业

17、分析 马表测时法PTS法(MTM WF) 动作经济原则 ( 5W&2H ) 比较/判断(限制条件) 确定改善案新方法试行 (三) 动作经济原则: (四) 改善目标：舒 适 -减轻疲劳，使作业员舒服工作良好的产品 -提高应有的品质效 率 -快速、缩短制造时间经 济 -低廉、节省多余费用 四、 5S & TPM之立即改善要领(一) 5S 之立即改善要领1. 5S活动是一套以实际动手的全员改善活动。也是一种实践的经营哲学。 2. 行动的 5S(1). 整理 (SEIRI) 丢弃不必要的东西(2). 整顿 (SEITON)决定物品的放置场所(3). 清扫 (SEIKETSU)将日常清扫程序化(4).

18、清洁 (SEISO)维护清洁的环境(5). 教养 (SHITSUKE)创造一个可以用目视管理的现场3. 有效的5S(1). 整理设定目标定数整理不必要的东西(2). 整顿规划容易使用容易归位的放置(3). 清扫使日常清扫习惯化(4). 清洁使整洁的环境定着化(5). 教养使公司全员具有教养4. 预防的5S使成为一流的工厂(1). 预防的整理(2). 预防的整理(3). 预防的清扫(4). 预防的清洁(5). 预防的教养(二) TPM的概念1. TPM是全员参与的PM(生产保全)的简称以5S及品管圈活动的方式和手法上至高阶层下至基层作业员工全公司上下所有部门都参与推行PM的活动。2. TPM与设

19、备管理之良窳息息相关。3. 完整的TPM定义如下(1). 以最有效率的使用设备为目标(2). 确立保全的预防预防保全改良保全的统合保全系统(3). 从设备的规划者使用者维护者等，所有的关系人员全员参与(4). 藉自主的品管圈活动方式而推行的PM(生产保全)活动 五、 Fool-Proof (愚巧法) (一) Fool- Proof(愚巧法)1. 愚巧法(Fool- Proof)的意义制造过程中设计某些装置记号警讯停止或制动.等功能使制程得以保险，不致因作业者之能力知觉注意力状态异于寻常而造成差异。2. 人为因素可能造成之不良 未加工 工作错误 加工错误 误动作 工件装置不当 调整失当 欠品 设

20、备运转控制不当 异品混入 刀具治具使用不当 3. 作业愚巧化之设计要点 利用物品之形状大小颜色感觉声音等特性使作业者易于正确辨识。 利用治(工)具使作业简单化且不致做错。 利用物品之放置方式或作业顺序来区分易混淆之类似作业或材料。 作业顺序发生错误时限制其不能进行下一个作业程序。 4. 愚化法之功用 降低作业的技术或意识控制层次使工作简化。 使作业效率提高。 防止作业人员疲劳疏忽情绪不佳而发生错误与不良。 彻底做好再发防止使作业异常不致再发生。 愚巧化的检查可提高检出力。 可以预警提示异常即将发生。 限制错误动作防止不良品流入下工程。 确使管理看得到。 作业品质零不良理想可达成。六、 PDCA

21、、5Why、SPC、6Sigma、MBO、PAC、PPAP、FMEA、教育训练第五章 节省一元比销售十元来的实际从经营环境看降低成本的重要性一、环境在变 异国、异业、同业间激烈的贸易摩擦 汇率币值的急速变化 土地、人力、薪资结构、法令规章的变化 环保型态的时代来临 从业人员的意识变化二、突破此困境的措施 (一).开源: 依靠革新的技术开发非价格竞争力的商品 在输出国进行生产活动(当地生产) 由国外进口供应 (二).节流: 降低费用、降低成本三、降低成本的关键在物料费 （以台湾地区为例）依据台湾【主要企业经营分析】资料显示：材料费在制造业占销售额的 %，占制造成本的 %，而销售的营业利润率为 %。【假设】：某公司销售额为100,000元，那么材料费当为 元，而营业利润为 元。假如，透过努力节省了材料费 %( 元)， 即等于利润增加 元成为 元，亦等于利润增加 %，更相当于 元的销售额,也就是说-增加了约80%的销售额。 销售额增加 元 材料费节省一元利润的产生比例为 利润的产生比例为每 元产生1元 每1元产生1元 营业利润增加1元四、如何提高经营资本