价值流培训教材(PPT 100页).ppt

1、价值流培训,2015年4月,目录,一、什么是价值流? 二、什么是价值流图 (VSM)? 三、价值流分析 四、为什么采用价值流分析 五、绘制价值流的步骤,一、什么是价值流,1、完成顾客要求所需的步骤或活动 2、其中包括增值和不增值 3、显示作业流动 (物料和信息) 实例: “定单到现金” “概念到发布” “定单到发运”,增值与浪费： 增值 能改变形状或功能的活动 顾客愿意付费的 浪费 任何消耗资源但不增加价值的活动 典型浪费包括 “7种浪费”加上能源、空间、安全和环境的浪费（人财浪费）,从精益的思维看到：,增值,缺陷,库存,流程,等待,动作,运输,过量产出,精益思维,现有思维,工作,改善的目标是

2、：更智慧的工作，而不是更累!,提高效率选项一,工作,浪费,提高效率选项二,工作,工作,浪费,工作,浪费,浪费,工作,工作,浪费,工作,传统的解决方案,工作,浪费,改善的解决方案,浪费,大野耐一环：现场观察,大野耐一环源自于丰田生产系统奠基人大野耐一训练其部下的方法，即用粉笔在车间地板上画一圈，让受训经理站立其中数小时训练器观察现场能力。 大野耐一会随时返回检查其部下现场观察后所得，对于那些回答说现场没有问题的现场管理者，他们一定会被要求在环内站更多的时间来学习发现问题。,8,生 产 流,关注整个 系统的流动,识别和消除系统 和流程中的浪费,分析价值 流的现状 系统地 发现问题,是讨论生产过程的

3、共通语言,信 息 流,价值流图是一个基本工具,9,实施改善计划的基础,实施精益制造的蓝图,显示信息流、工艺流、材料流的联系,是一个量化的工具,可借助衡量指数来了解制造过程绩效及改善目标,价值流图是一个基本工具,二、什么是价值流图,大野耐一无法一眼识别出浪费(特别是交界区域),现在价值流图已被实施精益企业作为标准改进工具， 并在许多行业作为战略规划方法,价值流图的来源:,MIF = 物料和信息流程图,由丰田公司开发用于分析和改进流程的工具,学习观察,哪里为顾客提供产品与服务，哪里就有价值流，哪里就有浪费，挑战在于如何实施精益书中称作“价值流图”的方法，在丰田公司被称为“物料及信息流图”。它不是一

4、种培训工具，而是一种“学习观察”的手段。 丰田生产体系的实践者在制定和实施精益时，用它来描述当前状态和理想状态。在丰田，尽管很少听到“价值流”这个词，但是他们把注意力都倾注到建立流动，消除浪费和增加价值上。,价值流分析 (VSM)是丰田公司内部用于生产流程中绘制材料和信息流动的方法。 用于识别问题，计划和沟通持续改进活动的工具 显示某一特定价值流的细节图，与流程图不同的是它同时显示了实物和信息的流动以及两者之间的联系 通过识别组织中存在的7种浪费和改进的机会，来系统实施企业精益化变革,三、价值流分析,价值流分析可用于任何生产或服务活动。,要求,交付,需求,供应,集团级,公司级,= 流程,部门级

5、,绘制层次,价值流分析现状图,价值流图示例,价值流现状分析,离散型流程价值流：变速箱,流程型价值流 塑料粒子生产,物流价值流分析,机床事业部CA36系列工厂级价值流现状分析,节拍时间：25.7 分钟 制造周期：62.7天 增值比例：2.9% 成品库存：0.83亿（.天） 在制品：0.61亿,四、为什么采用价值流分析,目视 整体流程目视化，而不仅仅是单个流程 从顾客角度看待流程（外部顾客） 上游对下游工序的影响 (内部顾客) 便于识别流程中浪费 显示物料和信息流之间的联系 将不同部门或职能的问题联系在一起,改变 提供改进活动实施的蓝图 易于实际作业员工参与 激发员工从不同角度看问题 提供流程观察

6、的共同语言 将所有信息显示在一起,聚焦 关注流程 (而非产品) 关注系统 (而非局部优化) 改进活动与业务目标相联系 改进正确的区域,改善的类型,工作小组的焦点,高层面的管理,面向生产线一线员工,(价值流推进) 焦点在物流和信息流,流程改善,过程改进（工序改善人员、设备、方法）,平面改进 库存减少 拉动系统,运转时间 装换时间 报废 人员使用,(消除浪费) 焦点在方法与人上,不是指职位的高层,26,流程的改善,流程改善焦点在物流和信息流； 流程改善的目的在于改进在生产价值流中的物料流程； 流程改善的结果减少库存，降低前置时间。,过程的改善,过程改善就是在生产现场的小组层级消除浪费，以人员和工艺

7、流程为焦点。,27,无先、后与高、低之分 一个的改进可以促进另一个的改进. 两者需要互相促进.,目的,1,2,3,4,问题的解决 过程的了解与培训 减少缺陷,过程/时间/资源/控制 过程和信息的流向 可能改进的方向,识别出浪费 改进流程 物流,最终目标是降低DTD （也就是前置时间）,工艺流 信息流 开展最大价值化行动,价值流图是精益制造的工具，完整的绘制出价值流图后，引入目视化能看到整个制造系统；,绘制价值流的目的,29,绘制价值流的目的,A、物流,B、工艺流,C、信息流,在制品 原料从供应商来 完成品到顾客,制造顺序 制造基础数据,生产计划：物流与制造之间 顾客的需求：物流与顾客间 进货计

8、划：物流与供应商间,价值流团队活动,价值流战略,理解流动作业的战略意义 识别主要价值流 绘制现状图 绘制未来状态图 创建实施计划 任命价值流经理负责实施 在整个组织中分享学习成果 绘制企业中所有的价值流，重复步骤3到7,部门边界,职能型的组织,作业按部门独立工作 部门之间的沟通少 作业排队等待 信息批量处理,问询,现金,A,B,C,D,首次联系,市场营销,销售订单,报价,订单处理,工程设计,制图,采购,库存控制,来料接收,生产排程,制造流程,收款/应收帐款,价值流组织或跨职能流程,价值流型组织,现状图: 显示现时物流和信息流 识别浪费和系统问题 未来图: 显示目标物流和信息流 减少浪费，实施精

9、益系统 实施工作计划达到未来状态 设定变革计划优先权,价值流分析活动的输出,现状图,现状图代表观察现有价值流的实际状态。 从顾客开始 (需求) 定义数据表 (流程) 画出材料流 (推动，拉动) 画出信息流 (触发),未来状态图,未来状态图代表在未来的3-6个月将要达到的理想状态。,不断向着理想状态改进,1. 分析现状,2. 设定目标 / 未来状态，创建实施计划,3. 实施行动计划,4. 评估结果,5. 调整计划 / 回到步骤一,价值流与PDCA,P计划,D实施,C检查,A纠正,选择价值流 识别主要价值流 分析产品族 分析顾客需求 绘制整体作业流动 识别关键指标 完成数据表 绘制等待天数 填充时

10、间线 计算增值比例 绘制原材料供应 绘制信息流 识别改善项目,五、价值流绘制步骤,步骤 1: 选择价值流,价值流概览 PQ分析 帕雷托图 需求分析 历史数据 产品族 加工矩阵 价值流实地查看 定义价值流范围,PQ分析（帕累托）,将类似的加工工序归类，在上例中，产品A与C属于同一产品族。,分析产品族,顾客需求分析,变速箱PQ分析,实例分析,变速箱工序路径分析,实例分析,实例分析,步骤2 绘制整体作业流动,包装 发送,生面团,加番茄酱,加奶酪,加香肠,烘烤,顾客定购 匹萨,通过鱼翅图了解产品构成,识别关键指标 作业周期时间 自动时间 增值时间 (VA) 换产时间 (C/O) 运行时间百分比 质量

11、生产率 (件/人/小时) 空间 增值空间 人员走动距离 产品传送距离 班次 流程前库存 流程后库存,FTE,步骤3 识别关键指标,增值空间,增值时间,作业周期,自动时间,换产时间,运行时间百分比,质量,生产率,产品搬运距离,2班次,发运: 每天1卡车 作业周期时间OCT 120 秒 5 个作业员工 20 电机/箱 2 箱/货盘 30 “P” 型 货盘/天 15 “NP” 型 货盘/天 库存: - 5400 P - 3940 NP,步骤4 完成数据表,6,000 件 3 天的供应量,库存,步骤5 绘制库存标记,2700P 1440NP,950P 500NP,355,375,340,275,375

12、,Push Arrow,First In First Out Sequence Flow,Pull,Finish Goods to Customer,步骤5 绘制库存件及流动方式,库存可用天数,件数 每日顾客需求,=,460 件在制品 21 件 / 天,=,可用天数,供货周期,=,21.9 天,步骤5 绘制库存件及可用天数,2700P 1440NP,950P 500NP,355,375,340,275,375,0.4D,21D,0.2D,0.3D,0.4D,0.3D,1.5D,4.1D,步骤6 时间线填充,2700P 1440NP,950P 500NP,355,375,340,275,375,

13、0.4D,21D,0.2D,0.3D,0.4D,0.3D,1.5D,4.1D,100S,100S,100S,54.1K Sec,95Sec,200 Sec,90 Sec,120 Sec,填入作业周期时间,步骤6 时间线填充,2700P 1440NP,950P 500NP,355,375,340,275,375,0.4D,21D,0.2D,0.3D,0.4D,0.3D,1.5D,4.1D,100S,100S,100S,54.1K Sec,95Sec,200 Sec,90 Sec,120 Sec,45S,45S,35S,15K Sec,35 Sec,25 Sec,5 Sec,图示增值时间,步骤6

14、时间线填充,2700P 1440NP,950P 500NP,355,375,340,275,375,0.4D,21D,0.2D,0.3D,0.4D,0.3D,1.5D,4.1D,100S,100S,100S,54.1K Sec,95Sec,200 Sec,90 Sec,120 Sec,45S,45S,35S,15K Sec,35 Sec,25 Sec,5 Sec,500,25,travel,25,1200,30,256,660,150,450,图示产品传输距离,步骤6 时间线填充,2700P 1440NP,950P 500NP,355,375,340,275,375,0.4D,21D,0.2D

15、,0.3D,0.4D,0.3D,1.5D,4.1D,100S,100S,100S,54.1K Sec,95Sec,200 Sec,90 Sec,120 Sec,45S,45S,35S,15K Sec,35 Sec,25 Sec,5 Sec,500,25,travel,VA Space (ratio),25,1200,30,256,660,150,450,2.5 (1/100),2.25 (1/200),2.0 (1/100),2.5 (1/500),2.0 (1/100),2.0 (1/20),2.0 (1/300),0.0 (1/50),图示增值空间,步骤6 时间线填充,2700P 1440

16、NP,950P 500NP,355,375,340,275,375,0.4D,21D,0.2D,0.3D,0.4D,0.3D,1.5D,4.1D,100S,100S,100S,54.1K Sec,95Sec,200 Sec,90 Sec,120 Sec,45S,45S,35S,15K Sec,35 Sec,25 Sec,5 Sec,500,25,travel,VA Space (ratio),25,1200,30,256,660,150,450,2.5 (1/100),2.25 (1/200),2.0 (1/100),2.5 (1/500),2.0 (1/100),2.0 (1/20),2.0

17、 (1/300),0.0 (1/50),3266,15.25,整体时间及增值比例,16.9K Sec,28.8 Days,步骤6 时间线填充,16.9K Sec,28.8 Days,16.9K Sec,28.8 Days,VA Time,Lead-Time,=,=,1,589,760 sec,16,900 sec,= 1.06%,16,900 sec,1,589,760 sec,生产前置期,增值时间,28.8 Days,16.9K Sec,步骤7 计算增值比例,2700P 1440NP,950P 500NP,355,375,340,275,375,0.4D,21D,0.2D,0.3D,0.4D

18、,0.3D,1.5D,4.1D,100S,100S,100S,54.1K Sec,95Sec,200 Sec,90 Sec,120 Sec,45S,45S,35S,15K Sec,35 Sec,25 Sec,5 Sec,500,25,travel,VA Space (ratio),25,1200,30,256,660,150,450,2.5 (1/100),2.25 (1/200),2.0 (1/100),2.5 (1/500),2.0 (1/100),2.0 (1/20),2.0 (1/300),0.0 (1/50),Tues. + Thurs,Gemba Forging Co.,2000

19、pcs,3266,15.25,16.9K Sec,28.8 Days,步骤8 绘制物料供应,生产控制 : 30/60/90 天预测 6 周预测和供应商 每周供应商发货 每日实际订单 每周MRP发布 每周内部作业排程发布 每日发运排程,图标,生产计划,日订单,周计划,MRP,步骤9 绘制信息流,2700P 1440NP,950P 500NP,355,375,340,275,375,0.4D,21D,0.2D,0.3D,0.4D,0.3D,1.5D,4.1D,100S,100S,100S,54.1K Sec,95Sec,200 Sec,90 Sec,120 Sec,45S,45S,35S,15K

20、Sec,35 Sec,25 Sec,5 Sec,500,25,travel,VA Space (ratio),25,1200,30,256,660,150,450,2.5 (1/100),2.25 (1/200),2.0 (1/100),2.5 (1/500),2.0 (1/100),2.0 (1/20),2.0 (1/300),0.0 (1/50),Tues. + Thurs,Gemba Forging Co.,2000 pcs,3266,15.25,16.9K Sec,28.8 Days,步骤9 绘制信息流,添加改善项目 减小批量数 (停止过量生产) 尽可能实施流动作业 改善加工流程实施流动 在不流动处实施拉动,Kanban pull,Quick Change over,TPM to increase % Up,One-piece flow cell,步骤10 绘制改善项目,价值流分析未来图,向理想状态前进,消除过量生产 降低换产时间 (SM