战略管理-内部环境分析(1).ppt

1、第 三 章,内部环境分析 Internal Analysis Contd,checklist,彼得德鲁克（PeterF.Drucker）生于哪个国家 波特对企业战略的定义 德鲁克认为企业战略要回答的两个基本问题是什么 明茨伯格战略的五种含义（5P）指什么 谁首先在企业管理中正式引入“战略”概念,checklist,安索夫提出的成长向量用的是哪两个维度 伊丹敬之认为战略由哪几个群构成 一般来讲，企业战略的5项基本内容 战略的本质与动机各是什么 竞争的4个层面,checklist,企业策略可大致分成哪三个层面 PEST分析指什么 明茨伯格是哪国人，有什么称号？ 脚本分析法实质上是一种什么分析方法

2、用英语说出5力模型及内容,checklist,我们学过了哪三种障碍 何谓转换成本 什么是广义替代 什么是T型生产结构 伊丹敬之的三类顾客划分,checklist,波特的4个顾客选择标准 采购有哪两种基本策略 战略群组是波特提出的概念吗 识别竞争对手有哪两个角度 快餐业是如何克服分散的,checklist,波士顿矩阵使用哪两个维度 波士顿矩阵四个象限的称呼（英文） 麦肯锡方法使用哪两个维度 利特尔方法使用哪两个维度 哪种方法较为客观/较为主观,三,价值链分析 THE VALUE CHAIN 1985，波特，竞争优势,1996，策略是什么,企业经营者除了思考抽象的策略议题外，执行层面的营运活动更是

3、其中的关键。换言之，企业除了要有清楚地策略定位外，还应考量在每次活动（功能）与整体策略之间寻求一致，同時确保每一项活动彼此可以相互强化，有效整合。企业家应牢记成功的策略不是有好的想法而已，而是要把每一件事（不是少数几件事）都做得很落实。,本节主要内容,竞争优势与价值链 价值链分析的基本步骤 价值链的改进,1 竞争优势与价值链有何关系,迈克尔波特 虽然企业竞争优势的表现形式多种多样，但从内部活动的角度进行分析，主要包括两种基本类型，即低成本优势和差别化优势。 但把企业作为一个整体来看待，是无法理解企业的竞争优势的。,竞争优势的来源,企业在设计、生产、营销、交货等过程和辅助过程中要进行许多相互分离

4、而又相互衔接的活动，所有这些活动都可以用价值链表示出来。 战略的基本分析单位是“活动”，而非企业。竞争者价值链之间的差异是竞争优势的一个关键来源。,案例：人民捷运公司,与VC有关的几个重要概念,价值链VALUE CHAIN / VC 按照创造价值的关系所形成的企业活动的整体,与VC有关的几个重要概念,价值活动VALUE ACTIVITIES 创造价值的基本工作 分类：直接活动和辅助活动 PRIMARY ACTIVITIES / SUPPORT ACTIVITIES,几个重要概念,价值系统：前后相连的价值链所形成的价值创造/增值系统。,价值链的构成,基本活动,支持性活动,原料 物流,生产 制造,

5、成品 物流,销售,服务,利润,产品开发与技术开发, 采购,人力资源管理,行政事务管理,THE VALUE CHAIN,基本活动,INBOUND LOGISTICS,OPERATIONS,MARKETING SALES,SERVICE,MARGIN,R/D, PROCUREMENT,HUMAN RESOURCE MANAGEMENT,FIRM INFRASTRUCTURE,OUTBOUND LOGISTICS,进一步解释：价值链的构成,上面每一项活动又可以进一步分解，如：,生产制造,热处理,机加工,组装调试,质量检验,进一步解释：价值活动内容,基础管理：财务、行政、法律等事务管理 人力资源：招聘

6、、培训与绩效考核 研究与开发：产品设计，工艺设计，市场研究等 供应：原料运输、动力供应 基本活动：内部搬运、检查，零件制造，组装调试，定单处理，发货，宣传促销，备件供应、维修服务,Primary activities,Inbound logistics Material handling, warehousing, inventory control Receive, store, disseminate inputs to a production,Primary activities,Operations Convert the inputs into final product form

7、 Machining, packaging, assembly, and equipment maintenance,Primary activities,Outbound logistics Collecting, storing, distributing the final products to consumers Finished-goods warehousing, order processing,Primary activities,Marketing/sales Provide means through which customers can purchase produc

8、ts and induce them to do so. Develop advertising campaigns, select appropriate distribution channels, support sales forces,Primary activities,Service Enhance or maintain a products value Installation, repair, training, adjustment,Support activities,Procurement Purchase the inputs Fully-consumed mate

9、rials/supplies Fixed assets: machinery, laboratory equipment, office equipment, buildings,Support activities,Technological development Improve the products and process Product design, basic research,Support activities,Human resource management Recruiting, hiring, training, developing, compensating a

10、ll personnel.,Support activities,Infrastructure General management, planning, finance, accounting, legal support, governmental relation,参考资料：对比BPR-企业价值活动分类,增值活动：直接与生产和服务有关的，顾客愿意为此付出金钱 非增值活动：增值活动必须的，连接增值活动，主要是管理方面的，如报告，检测，监督，控制，协调，移交，审计等，顾客不得不为此付出金钱 无效活动：无意义的，缺少它并不会产生多大影响，无谓的报告，多余的检查，多余的价值创造，顾客根本不愿意为

11、此付出金钱,小资料：历史上的分工,工作本身的分工泰勒，科学管理原理 组织管理的分工产供销，20世纪管理研究的重心,进一步解释：价值系统,上游 公司 下游 价值链 价值链 价值链,企业的 活动、 成本和 收益,用户的价值链,销售商 的活动、 成本和 收益,供应商的活动、成本和收益,案例：温州打火机业的价值创造系统,2003年初，两位美国经济学家参观温州的打火机企业 35元的一种打火机认为35美元也造不出来 牵头企业1000名员工，只管设计、模具和总装 附属企业45家，总计15000名员工 10年合作经历,温州打火机业的价值系统,打火机上的螺丝，自己造1分钱一只 向市场招标，现在是4.5厘 美国经

12、济学家: 这种分工协调机制再加上一个条件就了不得了：廉价劳动力 如果想不出办法，几年后打火机产业将在欧洲消失 廉价劳力就是竞争力YGXX20030918,价值链的关键环节,在一定时期内，每个产业的价值链上都存在一些关键环节，在这些环节上握有优势的企业往往能够在竞争中占据主动。 例：碳酸饮料,植物提取,制浆,灌装,配送,零售,2 价值链分析,尽管存在这样的一般特征，但一个企业的价值链和它从事单个活动的方式是由其历史、战略和推行战略的途径以及这些活动本身的根本特性决定的，呈现出千差万别的特点。 虽然在同一产业内部的各家企业具有相似的价值链，但竞争对手的价值链却常常有所不同，有时甚至会存在显著差异。

13、,2 价值链分析,价值链分析包括以下内容： 识别和界定活动 分析活动的意义和效率 寻求提高活动效率或重组的途径,识别和界定活动,首先要将技术上和经济效果上分离的活动分解出来，如生产或营销这样广义的职能活动。 使一些活动达到范围更加狭窄的活动层次，并且这些活动在一定程度上相互分离。,避免过多地识别活动,如果把生产经营过程中的每一件可以独立完成的工作都作为“活动”，分析将过于繁杂并失去战略意义。,识别和界定活动的四个基本原则,不同的活动之间应有清楚的界限 应分离出对产品价值（满足顾客需求）有重要贡献的活动 分离出占成本比重较大或费用正在迅速上升的活动 具有不同驱动因素的活动（广告和促销）。,例：制

14、衣业企业的基本活动,原料： 选面料 质检 选配料 确定供应商 运输,成品：选择批发和零售商 成品运输,生产：打板 裁剪 缝纫 整理 质检 包装,销售：服装发布会 新产品广告 季节性促销,服务： 瑕疵产品退货处理 接待顾客投诉 回复顾客意见,活动分析-描述价值链的技术经济特性,对于每一项活动，都需要认清： 这项活动在创造价值过程中起着什么作用？它重要吗？ 这项活动花费了多少费用？为什么？ 我们现在完成这项活动的方式是否恰当？有无更合理的方式？更先进的技术？竞争对手又是如何做的？,1每项活动对价值的贡献,在企业的一条价值链中，不同的价值活动对价值增加的贡献是不一样的。 对于属于不同产业的企业而言，

15、不仅构成价值链的各项价值活动不同，而且其价值活动的地位更是大相径庭。 批发商-进货和发货后勤 饭馆或零售商-生产作业活动最重要，而且几乎不存在发货后勤； 银行-运营和销售活动是其竞争优势的关键，其中包括服务人员的效率、贷款组成方案、定价方式等,2每项活动的技术水平,价值链也是理解技术在竞争优势中所起作用的基本工具。 作为各种活动集合体的企业，也是各种技术的集合体-技术包含于企业的每个价值活动当中，并且技术变革会对所有的价值活动产生影响。 实际上，每种价值活动都运用某一技术来结合购买的投入品、人力资源、基础设施、研究与开发等来生产某一“产品”。,2每项活动的技术水平,所购置的各种投入品内含的技术

16、与本身技术相互作用确定了价值活动的技术性能水平。 不同价值活动的技术还存在着某种程度的相互关联，从而构成了价值链中各种联系的一个主要源泉。 价值链中某一部分采用的技术选择还可能会对价值链的重大重构产生影响，如包装的条码技术。,3每项活动的成本费用,企业展开经营活动的主要目的之一就是获取利润，而利润与成本之间存在着此消彼长的关系。 企业在识别和界定了价值活动以后，在对活动进行分析时，还必须对每项活动的成本进行分析。 对于实施低成本战略并希望获取成本优势的企业，这项分析活动意义重大。,家用电器,生产活动的规模经济十分显著分离式生产 销售活动的范围经济比较明显-当大规模地处理全部产品线上的产品的时候

17、，分销、品牌、规模和服务都变得更富有效率,确定每项活动的驱动因素,指影响价值活动的成本状况或差异化程度的主要因素 目的在于对企业相对成本地位或差异化优势的来源以及如何才能改变它们有一个深刻的认识，以便找到增强竞争优势的具体措施。 例如：当规模影响到单位产品的生产成本时，规模就成为生产这一环节的成本驱动因素。,应用：结构性成本驱动因素,某种活动的成本的结构性决定因素，或多或少可以受到企业的控制 每种价值活动都有自己的成本结构 企业在从事价值活动中取得了低于竞争者的累积成本，成本优势就由此而生,成本驱动器,价值链把一家公司的所有职能分解成许多具体活动，使每项活动都有自己的成本驱动因素（称作成本“驱

18、动器”），并为满足不同的顾客需求做出贡献。,十种结构性成本驱动因素,规模 学习 生产能力利用模式 联系 相互关系,十种结构性成本驱动因素,整合 时机选择 自主政策 地理位置 机构因素,运营性成本驱动因素,员工对持续改进工作的认同程度 质量意识和质量管理能力 新产品的市场开发周期 工作流程是否合理、高效,（结构性）成本驱动因素分析,1 规模经济 在企业的每一项价值活动里实际上都能找到一定程度的规模经济（和不经济） 按区域划定的推销员队伍和按产品划定的推销员队伍,成本驱动因素分析,2 学习 各种价值活动中学习的速度可能变化很大，学习-成本的驱动机制也有差异 学习-增效-成本：与活动量关系很大 学习

19、-机械-成本：技术变革，与产量无关 学习-时间-成本：萧条时更容易进步,成本驱动因素分析,3 生产能力利用模式 实际生产量/计划能力 季节性、周期性、波动性的供求 均衡生产总是最佳的方式,成本驱动因素分析,4 联系 内部联系和外部联系 成本优势潜在的强有力的来源：协调和优化 企业其他各处有哪些活动对进行这项活动的成本有或可能有影响 改变一项活动的实施方式有可能进而降低总成本（部件外购，精工表与珠宝店） 外部联系侃价实力,成本驱动因素分析,5 相互关系 企业内部业务单元间的相互关系 有形相互关系-共享营销渠道 无形相互关系-一个部门成本是如何削减的，实质是可以共享学习的果实 共享的好处增强了该活

20、动的能力：规模、学习以及充分利用生产能力,成本驱动因素分析,6 整合 避免利用市场的成本 联合作业的经济性（加热） 整合与解除整合,成本驱动因素分析,7 时机选择 首创品牌成本较低 迟后行动可选择最先进的设备 经济条件不好时劳动力成本较低 经济下降期间购置设备,成本驱动因素分析,8 政策选择 起着一种独立的作用 迅速对整体成本产生影响 服务水平/交货时间,成本驱动因素分析,9 地理位置 政策选择或者历史原因 影响劳动力、原材料等 几乎对所有价值活动的成本都具有影响 改变地点就有可能创造一种竞争优势,成本驱动因素分析,10 机构因素 政府法规、税收、工会活动、关税等 80年代美国批准使用两节拖车

21、的法规对运输公司的成本产生高达10%的影响,综合成本驱动因素,尽管可能有一个因素对一项价值活动的成本产生较大影响，但若干因素常常相互作用以决定成本。,概念澄清,低成本不等于低质量 低成本不等于低价格/低利润 差异化不等于高档化,成本标杆BENCHMARKING,Superior？ Equivalent？ inferior？ 对一些主要的活动，通过与竞争对手（特别是与最好的对手）进行比较，有助于发现自己的不足。 许多企业的实践表明：标杆策略是一种十分有效的管理手段。 价值活动标杆策略打破行业界限,价值链与差异化优势,企业的任何经营差异性都来自于其所从事的各种具体活动和这些活动影响买方的形式。 实

22、际上，任何一种价值活动都是差异性的一个潜在来源。例如，原材料采购能影响最终产品的性能并由此影响差异性。,差异化的驱动因素,企业的政策选择、价值链内部的联系或企业与供应商、销售渠道的联系、时间性、地理位置、相互关系、学习与模仿、整合、规模和制度因素等。 与成本分析中强调成本比重较大的活动不同，即使是只占总成本很小一部分的价值活动也有可能对差异性有重大影响。 例如，检测费用可能只占总成本的1%，但是若把不合格的产品卖给顾客，也会对企业差异性优势产生重大的消极影响。,3 价值链的改进,改进价值链的两种途径： 提高活动的效率 重组价值链（提高整体活动的效率）,改进价值链的几种方式,工艺革新（改进/取消

23、内部的低效率环节） 重组/整合下游（取消中间环节） 以完全不同的方式完成活动（人民捷运）,改进价值链的趋势,专注目标顾客，取消不能创造价值的活动 连锁旅馆专注于目标旅客，只提供客戶所需的居住设备，取消昂貴的餐厅、会议设备/服务）。,CASE: 日本理发业革命,美国华尔街日报，20030922，题：全新的方式，记者：吉姆 霍 小西国义，东京，销售医疗仪器，1996 某一天，发现自己对理发店繁琐冗长的服务程序很不耐烦 按摩肩头，一条又一条热毛巾，还有种种与理发无关的服务，收取3000-6000日元 调查：如果有一间发廊，10分钟，1000日元，感兴趣吗？ 小西国义：只要10%回答乐意就着手干,CA

24、SE: 日本理发业革命,结果：30% 现在，日本有200家QB发廊，“这些分店提供的服务在从前是不可能的” 5.7万350万人次 年收入19 . 2亿日元，1600万美元 “想象一下，你自己就是终端用户，然后看看你所遇到的种种不便，这就是你的商机所在”,CASE: 日本理发业革命,核心：一套快速廉价的理发服务系统，并把理发师解放出来 出票机自动出票，不找钱，数据直接传向总部 不接受预订，不设电话 干吸，清除碎发 座椅下设传感器，门口显示有无空座 竞争对手：不断骚扰 目的：赢得了顾客,改进价值链的趋势,开发虚拟价值链 当今的每个企业实际上都在两个世界参与竞争：由管理者能看得见、摸得着的资源所组成

25、的有形世界和由信息所构成的虚拟世界。,开发虚拟价值链,价值形成过程在信息世界是独特的，它以信息形式完成，是无形的（虚拟的）。 把信息汇聚成一个过程，围绕顾客来组织、选择恰当的信息，并进行包装（或整合）和分销，这是信息世界独特的五个价值增加步骤。,开发虚拟价值链,联邦快递公司允许顾客通过与公司网址连接直接跟踪包裹，查找运送途中的包裹并在包裹送到后可以辨认出责任人的名字。 联邦快递公司提供这些服务是免费的，但却为顾客创造了新增价值，从而在激烈竞争的市场中提高了顾客（对公司）的忠诚度。,开发虚拟价值链,汽车制造商把研究与开发活动从有形价值链移到虚拟价值链上时，它能迅速调动世界各地的消费者参与新产品开

26、发过程而构成新的价值链。 将研究与开发过程中获得的设计信息进行汇集、组织、挑选、综合与配置，构造一个计算机模拟环境，使消费者能进入虚拟设计空间并反馈信息，从而在开放的汽车设计中增加价值。,开发虚拟价值链,有形价值链与无形价值链中的价值增加过程是完全不同的 有形价值链是由一系列线性的预定的投入产出活动构成的，而虚拟价值链是非线性的，能广泛获得并多渠道分配潜在的投入/产出源泉。,一整套现代的指导思想,1数字资产的定律 数字资产，与有形资产不同，在消费时不会被耗光。 创造数字资产的公司可以在无数潜在的场合重复使用它们，因而改变了行业竞争态式。 使用数字信息资产创造价值的各种成本是零或接近于零。 那些

27、采用根据原材料消耗量决定价格的传统变量定价模型提供产品和服务的企业，同开发虚拟价值链并执行进攻性定价策略和创造利润的企业竞争，其结果当然不难想象。,一整套现代的指导思想,2新的规模经济 虚拟价值链重新定义了规模经济，使得小企业在大企业占支配地位的市场上能实现较低的单位产品和服务成本。 新的邮政服务不可能在全国建立大量邮局，但是联邦快递通过网上跟踪包裹，使得联邦快递能为每一个顾客设立一个微型店，在某一特定时刻不管是成千上万、还是一个顾客所提出的服务要求，都能得到满足。,一整套现代的指导思想,3新的范围经济 通过利用同一套数字资产为无关的分散市场提供价值，企业能够重新定义范围经济。 例如，联邦汽车

28、服务协会（USAA） 通过它的数字资产，即收集到的有关顾客的信息，同顾客建立起新型关系，公司的业务范围不断扩大。 通过利用虚拟价值链，USAA可以协调各个市场，并在广泛的范围内提供高质量的产品和服务。,一整套现代的指导思想,4压缩交易成本 虚拟价值链上的交易成本同有形价值链上相对应的部分相比，要低得多，而且由于每隔18个月，单位成本的微处理机的数据处理能力增加一倍，这种成本还在急剧下降。 在1960年，保存一位顾客的信息的成本大约是一美元，现在则是每位顾客不到一美分。 低成本允许公司控制和跟踪那些以前要花大量成本才能获取处理的信息。,一整套现代的指导思想,5供需再平衡 由于公司在三维市场上收集

29、、编组、挑选、合成和分类信息，在二维市场上管理原材料和制成品，他们比仅仅简单地制造和出售产品和服务更有机会了解顾客的需求并作出反映。 在今天这个能力过剩的世界，稀缺的是需求而不是供应，经理人员必须日益转向从需求方出发的战略思考。,四,企业的资源与能力,本节内容,一、企业资源 二、企业能力 三、核心能力/竞争力,企业资源观 RBVthe resource-based view of the firm,把企业的绩效差别归结为企业的资源差别 WHAT A FIRM CAN DO IS FUNDAMENTAL TO ITS SUCCESS,何谓资源,经济学：资源是经济学的基本概念，资源配置也是经济学中

30、的一个经典命题。 企业在生产经营过程中所投入的各种要素,管理学的资源观,管理学对资源的解释与经济学并无不同。两者的差别仅在于，当代资源理论建立在对资源（要素）的抵近观察的基础上，因此企业的资源可以分为许多类型。,几种主要的资源,资源种类主要内容 财务资源现金及企业的融资能力，创造现金收益的能力。 物化资源生产设备及其布局，原料以及采购渠道。 技术资源各种知识产权以及与之相关的技术知识。 创新资源技术人员和研究开发所需的设备。 信誉资源顾客和供应商所认可的品牌、信誉及合作关系。 人力资源员工的培训水平、适应力、判断力和工作态度。 组织资源企业的组织结构和它的计划、控制、协调系统。,THREE T

31、YPES OF RESOURCE,ASSETS: THE FACTORS OF PRODUCTION TANGIBLE ASSETS INTANGIBLE ASSETS,THREE TYPES OF RESOURCE,CAPABILITY: SKILLS USING ITS ASSTES COMPETENCE: THE ABILITY TO PERFORME,RELATIONSHIPS,TANGIBLE ASSETS INTANGIBLE ASSETS,X CAPABILITY = COMPETENCE,COMPETITIVE ADVANTAGE,资源的基本属性,资源的活性 当对资源进行细分以

32、后，就会发现这些资源中含有许多活的成分。,资源的基本属性,资源的异质性 资源中的活成分意味着可以对资源进行改造，使一个企业的某种资源（设备、商誉或其他）不同于另一个企业，（当然也可以模仿其他企业的资源）,资源的价值,什么样的资源对企业最有价值呢？,巴尔奈（J. B. Barney）,五项构成企业持久竞争优势的资源的条件： 1. 在创造价值过程中发挥重要作用 2. 稀缺 3. 不可模仿 4. 不可替代 5. 可以低成本价获得,资源的评价标准,格兰特（ Grant，1991）则提出了评价资源重要性的四项标准： 1. 占用性（Appropriability）。 2. 耐久性（Durability）。

33、 3. 转移性（Transferability）。 4. 复制性（Replicability）。,资源的评价标准,ALEX MILLER Scarcityis it widely available?-basic Inimitabilityis it hard to copy? Durabilityhow quick depreciate? Appropriabilitywho profits from it? Substitutabilityviable alternatives? Superioritywhose are better?,Inimitability Isolating me

34、chanisms,Physical uniquenessbuilding, mineral spring Path dependency Causal ambiguity:3M? Scale deterrence,资源竞争的焦点,模仿与反模仿 独占与反独占,资源配置与战略,从竞争角度看，资源配置只是战略中的一个问题 而资源开发（形成优势资源）、积累（提升资源）、整合（组合运用资源）和运用（配置资源）才是一组相连贯的战略课题,资源位障碍（Resource Position Barriers）,一种把竞争对手与企业的关键资源隔离，从而形成持久优势的机制；包括：,使用权的隔离 认识上的隔离 时间上的

35、隔离 收益上的隔离,以资源为主线的管理,识别关键资源 -重要价值的资源 -能够形成位障碍的资源,以资源为主线的管理,根据关键资源的种类制定管理职责 -组织结构（职能部门的资源管理任务） -不同层级在资源管理的职责,二、企业能力,能力分析是战略管理领域中一种传统的分析方法。,企业能力分类,营销能力 生产能力 财务能力 组织能力 技术开发能力等五类 也有分为三类乃至六类的观点,能力分析的目的,通过与竞争对手对比来认识企业的优势和劣势。 这些内容实际上与资源、价值链分析有很大的重合,有关企业能力的传统分析方法,有关企业能力的传统分析方法,企业能力结构的演变,财务 能力,生 产 能 力,管理 能力,技

36、 术 能 力,营 销 能 力,各项能力的综合评价值,能 力 子 项,10分即10 倍于标准,以10年前 为标准值,木桶理论,当企业能力不平衡时，最差的能力决定着企业的整体水平。,三、核心能力core competence,为什么有些企业的竞争优势相当持久，而另一些企业只能得到短期的优势？ 为什么有些企业只能在个别领域具有竞争优势，而另一些企业则在看似不相关的领域均具有优势？,普雷赫莱德和哈默,将这个问题归结为企业是否具有一种特殊的能力，他们称之为核心能力。 核心能力已经成为当今最为流行的概念。,案例柯达公司的竞争技能,以顾客为焦点：识别和服务于顾客需求的能力； 循环时间：快速开发服务于顾客需求

37、的新产品的能力； 制造：提高制造质量、降低制造成本的能力； 联盟：通过战略联盟获得关键技术的能力； 标杆瞄准：检测柯达与其竞争者技能的能力。,柯达公司的核心能力,核心能力：柯达将核心能力集中于技术核心能力，称之为“战略技术” 它们构成竞争优势的来源，在此技术上柯达的目标是必须保持世界领先。 卤化银是照相中的关键物质，是成像过程有效的光敏催化剂。柯达通过开发新型卤化剂，有效提高了彩照清晰度。卤化银材料技术就是柯达的战略技术。,柯达公司的核心能力,另一类技术柯达称之为“可行技术”（enabling technologies）。 这些技术是竞争获胜必须的技术，但并不构成竞争优势，因此在此方面柯达的目

38、标是不比竞争者差，也不必自控。 例如，测量卤化银颗粒上少量染料的技术，此技术是制造可再生卤化剂的重要技术，但不是竞争优势的来源。,联邦快递,快递业是一种普通的服务业，但美国联邦快递却能长期独占鳌头。,联邦快递并不神秘的三项技术,数学规划 条码技术 小型邮件包裹 但它们组合在一起就难以模仿了,核心能力的阐释,一组先进技术的和谐组合 the critical bundle of skills 顾客基本利益的保证 开启多个市场大门的钥匙 难以模仿的能力,对核心能力的其他解释,Leonard-Barton：核心能力是识别和提供竞争优势的知识体系。可从四个方面加以衡量： 1) 组织成员所掌握的知识和技能

39、， 2) 企业技术系统之中的知识， 3) 管理系统，企业管理制度、对创新的奖励、有计划的员工教育等， 4) 价值系统，即企业文化。,案例：佳能公司的核心能力与产品,核心能力 精密机加工光学微电子技术 照相机 传真机 光学仪器 激光打印机 ,普雷赫莱德和哈默认为，佳能公司的十几种很有竞争力的产品都是凭借该公司的三种核心能力生产的。,核心能力的竞争,企业对持久竞争优势的追求必定会导致对核心能力的竞争，包括： 对核心能力“生存空间”的竞争； 产品平台的竞争； 对核心能力的动态完善；,核心能力与核心产品,核心产品,核心能力,最终产品,最终产品,最终产品,最终产品,核心产品,核心能力,核心能力,核心能力

40、与产品平台,核心能力的竞争又表现为产品平台竞争。,核心能力与产品平台,产品平台是共同技术要素的一个集合，特别是一系列产品实施过程中采用的核心技术。,核心能力与产品平台,产品平台本身也是产品，但它又不同于一般的单一产品。 一个新平台的出现意味着一代新产品的诞生，它综合了整个新一代产品的最基本、最重要的特征。,核心能力与产品平台,核心能力是产品平台的技术基础，产品平台是核心产品。 在产品平台存在着提升机会时，核心能力竞争表现为开发新平台的竞争。 在产品平台相对稳定时，核心能力竞争表现为对平台的动态完善。,核心能力的构成,基础技术,核心技术,核心产品,衍生产品,合成为核心能力的三项基本能力： 吸收能

41、力 创新与整合能力 延伸能力,吸收能力,吸收能力,對於外界新知識的認知(recognize)，再加以同化(assimilate)，並且將此知識應用(apply)於商業目的上。 吸收能力由这样一些因素决定着，个别成员的掌握信息（收集信息）和学习的能力，团队的学习和交流气氛，组织内部明确的信息传播渠道，技术开发和营销、生产等部门的互动关系等。,知识的转移,如果企业与其他科研或学术机构有联系，这时知识的转移效率取决于双方“知识体系”的相容性和联系的紧密程度，双方的联系越松散，就越需要相容性很强的知识体系来保证知识的顺利转移。,核心能力的管理,核心能力应该在战略中处在核心位置；核心能力管理中有四项基本

42、的任务。 选择核心能力的发展方向； 制定培养的具体步骤； 展开核心能力； 保护核心能力。,选择核心能力的培养方向,特别要注意区分哪些可能成为，而哪些不可能成为核心能力。 例：本田的核心能力 PRAHALAD等指出，凭借廉价劳动力形成的竞争力不应被看作核心竞争力。 定义核心能力，应该充分展现出企业的发展机遇。,例：SKF公司,世界主要球状轴承制造商SKF，如果将球状轴承定为自己的核心竞争力，无疑将会让SKF的工程师和销售人员为球状轴承寻找商机而颇费心机。因为球状轴承的应用范围就那么多。而若SKF将核心竞争力定义为抗磨擦技术、精密工程技术以及制造精密球体的技术，则SKF很可能制造出盒式磁带录像机的圆形高精度磁头，或者生产出圆珠笔的钢珠等。,制定培养的步骤,应