组织理论及其设计精要(ppt 155页).ppt

1、,2002级企业管理专业硕士研究生,组织理论与设计精要,本课程的主要内容,组织导论 组织的目标和结构设计 开放系统设计因素 内部设计要素,什么是组织 组织设计的维度 组织理论与设计的演进与作用,第一章 组织导论,什么是组织,组织的含义 组织的构成 组织的重要性,组织的含义,现代管理理论“鼻祖”巴纳德将组织定义为:有意识地加以协调的两个或两个以上的人的活动或力量的协作系统 组织可分为有形组织和无形组织,即组织机构和组织活动 有形组织是为实现某一共同目标,经由分工与合作,及不同层次的权利和责任制度而构成的人群集合系统 无形组织是指那些作为关系网络或力量协作系统的组织,组织定义的要点,是社会实体 有

2、确定的目标 有精心设计的结构和协调的活动系统 与外部环境相联系,组织的构成,开放系统 组织的构成,开放系统,原材料,人员,信息资源,财务资源,输入,转化过程,输出,子系统,边界延伸,产品和服务,生产、维护 调整、管理,边界延伸,组织的构成,技术核心,技术支持 人员,行政支持人员,高层管理,中层管理,组织的重要性,组合所有的资源以达到期望的目标和结果 有效地生产商品和服务 为创新提供条件 运用以计算机为基础的现代制造技术 适应并影响变化的环境 为所有者、顾客和雇员创造价值 适应多样化、伦理及雇员的激励与协调的进一步挑战,组织设计的维度,结构性维度 关联性维度,结构性维度,规范化 专门化 权力层级

3、 集权化 职业化 人员比率,关联性维度,规模 组织技术 环境 组织的目标和战略 组织文化,组织理论与设计的演进,静态-科学管理、管理原则-官僚制组织-霍桑实验 动态-权变理论 权变的含义：是指某一事物依赖于其他事物，而且为了使组织更有效率，在组织结构和外部环境之间必须存在一种“适应良好”,组织理论与设计的作用,组织理论集中于组织的分析层次 组织理论的价值：在迅速变化的世界中具备重要的洞察力和理解力,第二章 组织的目标和结构设计,组织设计的因素和有效性 组织结构的基础,影响组织设计的因素,组织的目标 战略 核心能力 其他因素,组织的目标,使命-组织存在的原因 经营目标：企业一定时期生产经营活动所

4、要达到的最终成果。包含全面绩效、资源、市场、雇员发展、创新与变革、生产率,组织战略与设计,竞争战略 战略如何影响组织设计,其他因素,环境 规模生命周期 技术 组织文化,组织的有效性,有效性是组织实现其目标的程度 有效性有二层含义：组织的结构和活动是富有成效的，有助于而不是有碍于组织目标的实现；组织必须是有效率的,权变有效性方法,传统方法:目标方法、基于资源方法、内部过程方法 新方法：利害相关者方法,组织的传统有效性方法,资源投入,组织内部 活动和过程,产品和服务产出,基于资源方法,内部过程方法,目标方法,目标方法,衡量有效性的目标方法包括：确认组织的产出目标和评估组织实现目标的状况。 目标方法

5、的要点：确定指标和判断有用性 克服两个困难：多重目标问题和完成目标的主观性指标。,基于资源方法,指标：交易地位、组织的决策者们对外部环境特性的认知并准确解释的能力、经理能够利用有形资源和无形资源的能力 有用性:组织获取稀缺和有价值资源,并对其进行成功整合和管理的能力,内部过程方法（一）,指标:组织的经济效率 有用性:拥有快乐、有责任感、积极参与意识的员工和积极向上的企业文化,内部过程方法（二）,浓厚的企业文化和积极工作的氛围 团队精神、对组织的忠诚以及团队工作方式 员工和管理者之间的信心、信任和沟通 决策靠近信息资源，而不管这些资源处于组织图的什么位置 正常的纵向和横向沟通，共享相关的事情和感

6、受 经理由于下属的绩效、成长和发展，以及创造了有效的工作团队，而受到奖励 组织及其各部分之间的相互作用，在组织利益这一原则下解决不同项目之间的冲突,利害相关者方法,指标 有用性,组织结构基础,组织结构 组织结构的信息处理观点 组织设计方案,组织结构,组织结构决定了正式的报告关系，包括科层制中的层级数和管理者的控制跨度 组织结构确定了如何由个体组合成部门，再由部门到整个组织 组织结构决定如何设计一些系统，这些系统用来保证跨部门间的有效沟通、合作与整合,组织结构的信息处理观点,目标：追求效率的组织设计和追求学习效应的组织设计 纵向联系：科层传交、规范和计划、纵向信息系统 横向联系：信息系统、直接联

7、系、任务组、专职整合员、团队,追求效率和追求学习效应的关系,优势 结构 方法,追求效率而设计的 纵向组织,追求学习而设计的横向组织,横向结构占优,任务共享、授权,科层松散、规则少,横向沟通、面对面,很多团队和任务组,分散决策,纵向结构占优,专门化任务,严格科层、规则多,纵向沟通和报告系统,团队、任务组或整合员少,集中决策,组织设计方案,确定的工作活动 报告关系 部门组合方法,职能式的设计,职能式结构 职能式组织结构的优势 职能式组织结构的劣势,职能式结构,首席执行官,财务副总裁,生产副总裁,人力资源总监,首席会计师,预算分析师,工厂总监,维护总监,培训专员,福利经理,职能式组织结构的优势,促进

8、职能部门内的规模经济 促进深层次知识和技能提高 促进组织实现职能目标 一种或少数几种产品时最优,职能式组织结构的劣势,对外界环境变化的反应较慢 可能引起高层决策堆积、科层超负荷 导致部门间缺少横向协调 导致缺乏创新 对组织目标的认识有限,横向联系的职能式结构,信息系统 部门间直接联系 专职整合员或项目经理,事业部式的设计,事业部式结构 事业部式组织结构的优势 事业部式组织结构的劣势,事业部式结构,信息技术公司总裁,办公自动化,电力出版,虚拟现实,研究,开发,制造,会计,市场,事业部组织结构的优势,适应不稳定环境下的快速变化 由于清晰的产品责任和联系环节从而实现顾客满意 跨职能的高度协调 使各分

9、部适应不同的产品、地区和顾客 在多产品的大公司中效果最好 分权决策,事业部组织结构的劣势,失去了职能部门内部的规模经济 导致产品线之间缺乏协调 失去了深度竞争力和技术专门化 产品线间的整合与标准化变得困难,区域式结构,基础：不同地区可能有不同的口味和需求 区域式结构的优势和劣势与事业部式组织的特征相似,矩阵式结构的条件,产品线之间存在共享稀缺资源的压力 存在对两种或更多的重要产出的环境压力 组织的环境条件是复杂的并且不确定,矩阵式组织结构的优势,获得适应顾客双重要求所必需的协作 实现产品间人力资源的灵活共享 适应不确定环境下复杂的决策和经常性的变革 为职能和生产技能改进提供了机会 在拥有多种产

10、品的中等组织中效果最佳,矩阵式组织结构的劣势,导致员工卷入双重职权之中，使之沮丧而困惑 意味着员工需要良好的人际关系技能和全面的培训 耗费时间，包括经常性的会议和冲突解决合议 除非员工理解这种模式，并采用一种团体组织式的而非纵向的关系，否则将无效 需要很大精力来维持权力平衡,结构设计的应用,结构的权变性 结构无效的特征,结构的权变性,结构受环境、战略和目标、文化、技术及规模影响,结构无效的特征,决策迟缓或质量不高 组织不能创造性地对正在变化的环境做出反应 明显过多的冲突,开放系统设计因素,外部环境 制造和服务技术,外部环境,环境领域 环境的不确定性 资源的依赖性 控制环境资源,环境领域,任务环

11、境 一般环境 国际环境,任务环境,任务环境包括与组织相互作用以及对组织实现其目标的能力有直接影响的环境组成部分 典型的任务环境包括产业、原材料、市场等，也可能包括人力资源和国际因素,一般环境,包括那些对企业日常经营没有直接影响但有间接作用的子环境。 一般环境通常包括政府、社会文化、经济环境、技术以及财务资源等组成部分,国际环境,政治环境 经济环境 社会环境 自然环境,环境的不确定性,环境因素可从不同的角度进行分类，如环境是否稳定、同质性的程度、集中还是分散、简单还是复杂、混乱程度，组织可利用资源的多寡等。这些不同的分类可以简单归结为环境对组织影响的两个基本方面：(1)对环境信息的的需求;(2)

12、对环境资源的需求,环境不确定性的描述,简单复杂维度 稳定不稳定维度,简单复杂维度,指与组织经营有关的外部因素的异质性和不相似性,稳定不稳定维度,指环境因素是否具有动态性。如果经过几个月甚至几年的时间仍然保持不变，那么这一环境就是稳定的,环境不稳定性框架,环境变化,稳定,不稳定,环境复杂性,简单,复杂,简单稳定 低不确定性,复杂稳定 中低度不确定性,简单不稳定 中高度不确定性,复杂不稳定 高度不确定性,适应环境的不确定性,职位和部门 缓冲和边界跨越 差别和整合 有机的和机械的管理过程 计划和预测,职位和部门,当外部环境的复杂性增加是，组织中的职位和部门也会相应的增加，这反过来又增加了内部复杂性。

13、这种关系是开放系统的一部分。外部环境中的每一个子环境都需要相应的员工和部门进行应对。,缓冲和边界跨越,传统的方法是建立缓冲部门，从环境中吸收不确定性。 最新的方法是尽量剔除缓冲部门 组织对外部环境的开放能使组织更具有流动性和适应性 边界跨越的作用是使组织与外部环境的关键因素结合并协调起来。边界跨越主要涉及信息交换，即（1）探测并将环境变化的信息导入组织；（2）向外部环境传递目前组织处于良好运营状态的信息,差别和整合,差别是指不同职能部门经理间在认知和情感导向方面的不同，以及这些部门正式结构的不同 整合是指部门之间合作的质量,有机的和机械的管理过程,对环境不确定性的另一个反应是正式结构的数量和对

14、雇员施加控制的程度。 机械性组织和有机性组织,机械性和有机性的组织形式,机械性,有机性,1.任务被分解成专门化的、独立的各个部分 2.任务被严格地界定 3.存在严格的权力和控制层级，有许多的规章 4.知识和任务的控制集中于组织的高层管理部门 5.沟通是纵向的,1.员工对部门的共同任务做出贡献 2.任务通过员工团队重新调整和界定 3.权力和控制的层级较少,规章较少 4.知识和任务的控制分散在组织的各个地方 5.沟通是横向的,计划和预测,战略 创造市场需求,资源的依赖性,组织应努力获得对资源的控制以使这种依赖最小化,控制环境资源的基本战略,与环境中的重要因素建立有利的联系 改变环境的领域,控制外部

15、环境的组织战略,建立组织间的联系,控制环境的领域,1.所有权 2.合同、合资 3.接受、兼任董事制 4.经理聘用 5.广告、公共关系,1.领域的改变 2.政治活动、管制 3.贸易活动 4.违法活动,组织环境关系的两个主题,组织领域中变化和复杂性的程度对信息需求的影响,并因此产生了组织的不确定性 关于物质和财务资源的稀缺性,组织和环境的整合性框架,环境领域,高度复杂性,高度变化率,有价值资源的稀缺性,高度不确定性,资源依 赖性,环境,组织,制造和服务技术与组织结构,技术是用来使组织的投入（材料、信息、概念）转变为组织产出（产品和服务）的工具、技术、机器和行动。 技术影响组织结构，组织结构的决策也

16、可能改变和限制技术。 形式通常依赖于功能，所以组织结构的形式应该为适应生产技术的需要而制定。,组织层次的制造技术,传统的制造过程 以计算机为基础的新的制造系统,三个基本的技术组群,小批与单件生产 大规模生产 连续加工生产,技术组群与组织结构特点的关系,在单件生产和连续加工技术方面的管理系统都具有有机的特点，它们具有较高的自由流动性和适应性，相对较少的程序和非标准化。大规模生产则是机械性的具有标准化的职位和正式化的程序。,战略、技术和绩效,以适当的新技术支持战略，或采用的新技术与战略匹配，就会有高绩效。 战略、技术和绩效之间具有关系。,计算机一体化制造的构成,计算机辅助设计 计算机辅助制造 一体

17、化信息网络,组织层次的服务技术,服务技术与制造技术的区别 服务组织设计,服务技术与制造技术的区别,服务技术,制造技术,1.无形产品 2.同时生产和消费 3.劳动和知识密集性 4.顾客参与度 5.人的要素重要 6.质量难于测量只能被感觉 7.快速的反应时间很必要 8.地点和便利性很重要,1.有形产品 2.产品可为以后消费储存 3.资本密集性 4.顾客参与度低 5.人的要素不重要 6.可直接测量质量 7.可接受较长的反应时间 8.地点和便利性中等重要,服务组织设计,服务技术的特点对组织结构和控制系统的显著影响在于要求技术核心雇员与顾客保持密切的关系,服务组织和产品组织的构成与结构特点,结构,服务,

18、产品,1.分离的边界作用 2.地域性分布 3.决策 4.规范化程度 人力资源 1.雇员技能水平 2.技能重点,少 多 分权化 较低 较高 人员相互间,多 少 集中化 较高 较低 技术,部门技术,组织结构和过程的相关部门活动的两个维度 框架,两个维度,多样性 可分析性,框架,多样性,低,高,可分析性,低,高,例行性,工程性,技艺性,非例行性,部门设计,就是把例行性、工程性、技艺性、非例行性与规范化、分权化、工人的技能水平和扩展跨度、沟通与协调结合,部门间工作流程的依存性,依存性的概念 依存性的类型 结构优先权 结构性含义,工作设计的技术影响,工作设计 社会技术系统,内部设计要素,组织规模、生命周

19、期与控制 组织文化与伦理价值观 创新与变革,组织规模、生命周期和控制,组织规模 组织生命周期 组织控制,组织规模,成长的压力 小规模 大规模,组织生命周期,生命周期的发展阶段 生命周期中的组织特点,组织的生命周期及发展阶段,组织的生命周期是指组织经历的产生、成熟和最终消亡的过程 组织的生命周期有四个阶段：创业阶段、集体化阶段、规范化阶段、精细阶段,组织发展四个阶段的危机,创业阶段的危机：领导需求 具体化阶段的危机：委派需求 规范化阶段的危机：过重的官僚危机 精细阶段的危机：更新需求,生命周期中的组织特点,随着组织沿着生命周期四个阶段的演化，组织的结构、控制系统、创新和目标等都会发生变化,组织的

20、官僚制和控制,什么是官僚制 规模和结构控制,什么是官僚制,官僚制,权力的法律基础,1.规章和程序 2.劳动的专业化分工 3.权力的层次制 4.合格的技术性人员 5.职位与在职人员分离 6.书面的沟通和记录,1.合理、合法 2.传统的 3.个人魅力的,规模和结构控制,组织规模是影响组织结构设计和控制方法的一个重要变量 大型组织与小型组织的官僚制在规范化、集中化和人员比率等方面不同,变化世界中的官僚制,科层和规范化的减弱 雇员职业化特性的提高,动态控制系统,官僚制控制 市场控制 小团体控制,三种组织控制类型,类型,需求,官僚制 市场 小团体,1.规则、标准、科层制、法定权力 2.价格、竞争、交换关

21、系 3.传统、共享价值观和信念、信任,官僚制控制,控制方式：利用规则、政策、权力科层、书面文件、标准和其他官僚机制来使行为标准化和评估绩效 控制基础：合理、合法的权力 管理控制系统：被广义地定义为使用信息以维持或改变组织活动模式的规范化规则、报告及程序。包括预算、统计报告、薪酬系统、经营过程。,市场控制和小团体控制,市场控制就是用价格调节 小团体控制就是用文化、承诺、传统和信念来控制,组织文化与伦理价值观,什么是组织文化 组织设计与组织文化 组织中的伦理价值观,什么是组织文化,组织文化的概念 组织文化的载体 组织文化的出现及其目的,组织文化的概念,组织文化是一个组织中所有成员所共享，并作为公理

22、传授给组织新成员的一套价值观、指导信念、理解能力和思维方式。 组织文化存在于两个层次： （1）可见的物像和可观测的行为；（2）深层次价值观,组织文化的载体,礼仪和仪式 故事 表征 语言,组织设计与组织文化,组织设计中组织文化的培育是重要的内容 组织文化影响组织的变革,组织文化的有效性,组织文化的有效性是文化、战略和结构与环境间的适当配置 提高组织文化的有效性就是在考虑（1）竞争性环境所需要的灵活性或稳定性程度；（2）战略的重心和强度侧重于内部或是外部的程度；这两个因素的基础上，从适应性企业家精神文化、使命型文化、小团体型文化和官僚制文化中选择。,文化强度和组织亚文化,文化强度是指组织成员间关于

23、特定价值观重要性的意见一致性程度。 组织亚文化是指组织内部一些成员共享的文化,组织中的伦理价值观,个人伦理,组织系统,组织文化,外部利害相关者,管理伦理,结构和系统塑造文化、伦理,结构 揭发机制 伦理准则 培训计划,创新与变革,变革的战略类型 成功变革的要素 变革的战略类型与组织结构,变革的战略类型,技术变革 产品与服务变革 战略与结构变革 文化变革,成功变革的要素,构思 需求 采纳 实施 资源,技术变革,双管齐下的策略 鼓励技术变革的技巧,双管齐下的策略,技术变革要有效解决创新产生和创新应用两个问题，有机型组织对于产生创新构思最为有益，而机械型组织对于创新应用最为有益。,鼓励技术变革的技巧,

24、转换结构 独立的创新部门 风险团队 公司创业精神,产品与服务创新,产品创新成功的原因 对产品创新有效的组织设计,产品创新成功的原因,对顾客需求有更好的理解，更关注市场 更为有效地利用外部技术和建议，尽管在内部他们做了更多的工作 高层管理的支持来自于那些更为高级、拥有更大权力的人,对产品创新有效的组织设计,部门专业化 跨越边界 横向联系,战略与结构变革,在过去10年中，全球的公司已经面临这样一种需要：即在战略、结构和管理流程方面进行剧烈式变革以适应新的竞争要求 趋势：减少管理层级，并进行决策授权 战略与结构的变革是组织高层管理者的责任,二元核心方法,文化变革,再造工程 全面质量管理 组织发展 组

25、织发展文化变革的引入,组织发展文化变革的引入,大群组引入 团队建设 跨部门活动,实施变革的战略,变革的障碍 实施的技术,变革的障碍,对成本的过多关注 不能认知收益 缺乏协调与合作 避免不确定性 害怕损失,实施的技术,识别对变革真正需求 发现式和需求的构思 获得管理高层的支持 为渐进式实施设计变革 制定计划克服变革阻力,克服变革阻力的措施,与客户的需求和目标一致 沟通和培训 参与 推动与强制 设立变革团队 培养构思倡导者,管理动态过程,决策过程 冲突、权力和政治,决策过程,组织决策的定义 个人决策 组织决策,组织决策的定义,组织决策是识别和解决问题的过程 组织决策过程包括：问题识别阶段和问题解决阶段 组织决策分为程式化和非程式化决策,个人决策,理性方法 有限理性方法,理性方法,监测决策环境 界定决策问题 明确决策目标 诊断问题 提出备选解决方案 评价备选方案 选择最优的备选方案 实施选