麦肯锡商业模式示例.ppt

1、麦肯锡方法商业模式案例,用友软件需要一个完整的业务模型 -用友面临的关键议题,用友软件产品应该以哪些细分客户群为目标？是否应该以行业细分客户？ 每个关键细分客户群的具体客户需求是什么？ 如何界定产品定位以满足目标客户群的需求？,如何分销新的ERP产品？ 建立开放的分销系统，利用其它系统集成商进行销售？ 建立自己的销售队伍/系统集成业务以进行分销？ 利用当前的用户关系，如会计软件的用户？ 如何管理和激励销售队伍？ 如何提供有效的客户服务？ 建立全国性的服务中心？ 地区性的服务中心？ 自建还是外包？,如何建立强大的品牌？ 利用当前已确立的会计软件品牌？ 建立单独的ERP品牌？ 是否具备管理品牌工作

2、所需的技能？ 用友软件对于不同产品应该采取哪种广告与促销方式？,不同规模的客户对ERP的关键购买因素不同,国际公司,中国特大型公司,大中型企业,中小企业,用友应根据市场吸引力和自身的致胜能力确定目标市场,吸引力与致胜能力分析 高 细分 客户 群吸 引力 低 低 高 用友在竞争中致胜的能力 资料来源：项目分析小组,跨国公司,国内大型企业,国内大中型企业,中小型企业,目标细分客户群,成功的IT企业对客户按垂直行业或公司大小进行细分,65%销售额,35%销售额,80%销售额,20%销售额,垂垂直行业 超大企业 行业部门,65%销售额,最终的150-200 个行业客户 40个全球客户 （一般选取该行业

3、/地 160个企业用户（美国） 200-300个客户 区最领先的15个企业）,65%销售额,竞争客户,重要客户 重要企业其余的 长期客户,销售额5亿美元 7 00-900个国用户,通用业务以及网络公司 企业事业 新兴客户/网络公司 中小型企业（8000-10，000个美国公司） 其他,销售额5亿美元 其余的财富1000强企业（200美国公司）,l 行业领先企业以客户公司的规模或垂直行业作为客户细分的标准 l 资源和资金全集中于销售额潜力最大的客户（例如，对于前100-200个大客户配备专门服务 人员以及客户拜访机制，而对最底层客户采用电话销售或通过合作伙伴销售）,目标细分市场和客户需求可以界定

4、产品定位国内大中型企业举例,各垂直行业的功能模块也应有所不同,垂直行业 电信 业通 讯业 金融 业 制造 业的 主要 行业,服务供应商 设备供应商 银行 证券 保险 医药制造 消费品 （FMCG） 汽车,客户对软件的需求 对客户关系管理强烈，急于大力改善服务质量 对生产流程的管理日益强调 控制各部件供应商以减低成本，提高效率 风险管理 客户关系管理 数据分析 大量数据的批处理 即时的信息沟通 销售人员自动控制 企业内部风险管理 内部电子管理领先于其它行业 对分销商的数据控制很弱 大量的消费者信息无法处理 生产管理手段落后 电子化程度很高 对销售渠道管理的需求强烈,急需的软件功能模块 强调EPR

5、中的服务模块 焦急试用CRM软件 生产流程管理 SCM模块 分析功能和流程管理模块 CRM模块 数据处理能力和分析能力模块 销售自动化模块 决策支持模块 分销模块 企业内部基础的MIS系统 数据分析功能 销售渠道管理,需要进行大量的市场调节器整进一步确定,用友软件需要一个完整的业务模型,用友面临的关键议题,用友软件产品应该以哪些分客户群为目标?是否应该以行业细分客户? 每个关键细分客户群的具体客户需求是什么? 如何界定位以满足目标客户群的需求?,如何分销新的ERP产品? -建立开放的分销系统,利用其它系统集成商进行销售? -建立自己的销售队伍/系统集成业务以进行分销? -利用当前的用户关系,

6、如会计软件的用户? 如何管理和激励销售队伍? 如何提供有效的客户服务? -建立全国性的服务中心? -地区性的服务中心? -自建还是外包?,如何分销新的ERP产品? -建立开放的分销系统,利用其它系统集成商进行销售? -建立自己的销售队伍/系统集成业务以进行分销? -利用当前的用户关系,如会计软件的用户? 如何管理和激励销售队伍? 如何提供有效的客户服务? -建立全国性的服务中心? -地区性的服务中心? -自建还是外包?,成功的软件公司通过缩短产品的生命周期使总体销售收入,4年增7.667倍 每年增66.7% 3年增7.667倍 每年增97.5%,金牛期1（市场占有率高，但增长慢）,80%的成功

7、公司在前一项产品处于成长期时，就将更新的产品推向市场,较成功的公司，半数以上是等到市场开始萎缩才以新产品取代旧有产品,VS.,耐斯系统 位于以色列特拉维夫的语音登录系统公司 1992-97年间,营业额从900万美元成长到6,900万美元 利润率达14%,1994 1995 1996 1997 时间,市场萎缩1,推出新产品,7.0版,6.0版,5.0版,4.0版,3.0版,2.0版,斯登录软件1.0版,(Nice LogV.1.0),资料来源：软件业的成功奥秘,频繁开发出测试版本是软件开发的关键,采用每日或每周测试模式 公司占比,每月测试一次或周期更长,每周或每日测试一次,成功的公司平均在软件开

8、发进行到一半时就开始频繁对版本进行测试,6,45,成功公司 较不成功公司,55,94,100%,确定分销模式需考虑以下关键因素,关于结构的决策,关于渠道的决策,关于相关角色的决策,需要作出的具体决策 建立自己的SL队伍还是利用别的SL 渠道的层数 地区专卖还是非专卖 业绩标准 SL的技能要求 渠道的财务管理和信用管理 渠道的关系协调和维护 营销活动 销售活动 物流活动 授信和收款活动,用友面临的挑战 U8和NC在根本上是不同的ERP产品，它们的目标用户不同，利用的分销渠道亦不同 需要为不同的产品定制适合的渠道和销售流程，如U8和NC 需要定制相应的激励方案 用友需要考虑如何利用现有的资源 用户

9、基础 销售网的关系 品牌,不同分销模式有着不同程度的规模效益,全球市场分额（举例） ERP（企业水平应用） 100%=1500,金融业垂直应用* 100%=230,IS咨询* 100%=1200,SAP 30% Oracle 14% People 8% Soft,Misys 10% Sun Gard 9% Fisery 4%,EDS/AT 3.6% Kearney Accenture 3.5% Oracle 3.3%,通用性不强，市场分散，规模相对不重要，“胜者通吃”不明显,通用性强，规模重要，“胜者通吃”,前3家供应商所占市场份额 市值/销售收入,市场/销售收入比* （2001年4月5日）,

10、模式1,模式2,模式3,1999年,亿元（人民币）,*1998数据 *加权平均值 资料来源：IDC报告，麦肯锡分析,三种分销模式的特征,经济模式 模式特征 举例,水平应用软件,垂直应用软件,集成 业务,成本以固定开发成本为主，主要的变动成本为客制化服务成本 可利用规模效应，摊薄固定成本，但变动成本保持不变,市场规模有限，规模效应不明显 客制化服务与标准化软件往往由一个供应商递交,成本基本上以变动成本构成，固定成本；较少 无法利用规模效应摊薄单位成本,SAP的ERP I2 Technology的SCM Siebe的CRM,亚信的电信计费系统 炼油厂的自动化管理软件,IT专业服务中的客制软件业务

11、印度出口模式,模式I 单位成本,模式II 单位成本,模式III 单位成本,规模,规模,规模,分销模式的自建或外包应考虑以下几个因素,规模,产品的复杂度,客户关系的特点,交付服务,间接渠道需要一定规模，通常达到一定规模的软件公司采用间接渠道,最小限制的规模取决于间接渠道的地域覆盖率和软件公司采用的组织结构模式（集中式还是分散式）,缺乏重点的间接渠道组织结构与直接相比其效率和利润都低很多,渠道伙伴都只愿意和能见度高的软件企业建立合作伙伴关系,产品的销售和安装过程越复杂，采用间接渠道的情况越少。客户定制化的程度和安装的难度是复杂性的指标,随着产品复杂性的提高，使用间接渠道的成本和培训时间都升高/增长

12、,当与客户的直接关系是竞争优势的关键来源时，采用间接渠道并非一个好的选择,向间接渠道交付的服务应该与向直接用户交付的服务有所区别,间接渠道的教育和培训需要介绍更深入的产品信息和销售技能,专业服务必须致力于发展样板客户,客户支持需要直接处理来自渠道伙伴的重要电话,成功的分销网络必须明确合作伙伴、相关产品销售以及最终用户,分销商,ASP,小型SI,软件销售商,应用软件供应商,硬件供应商,大型SI,中小企业,大中型企业,全球200强,软件公司的市场细分,全球200强,全球200强,全球200强,经销商,渠道成员 销售产品 地域 最终用户,间接,渠道,无 全球全国地区 其他客户细分,服务 ,所有产品

13、,“自己”的软件 ,“自己”的应用软件 ,“自己”的硬件 ,所有产品 ,直接,渠道,大客户服务是提高销售业绩的关键,步骤 1. 确定主要顾客群及优先顺序 2制定清晰的目标 3开发有竞争力的价值定位 4定义销售人员的角色任务,优秀的销售队伍体现出10个最主要的成功因素,销售人员日常工作必须进行细致的计划、管理、记录、评估和奖励,更高效,建议,资料来源：访谈，麦肯锡分析,SL在业务流程中的作用,数据库 中间件 工具软件供应商 BEA Oracle,桌而及网络操作系统 安全软件 操作系统供应商 Microsoft HP(Open-View),财务、生产、会计、人事等模块 EPR传统供应同 单一模块的

14、供应商如CRM，SCM或财务供应商 SAP BAAN JDE 用友,各种行业及应用的解决方案 ERP传统供应商 SL EAL连接链供应商 SAP Crossworld Accenture KPMG,集成服务 ERP传统供就商 SL SAP Accenture KPMG,内容 供应商 举例,现阶段系统集成主要竞争仍来自国内竞争者,跨行业跨地区全方位的集成服务提供商 以国内重点行业大客户为主要目标 基于应用软件的开发提供商附加值服务 往往以现有功能性软件为起点扩展业务 集中于某类行业或某项功能，具有很强专业知识技能和紧密的客户联系 集中于某地理区域，利用当地客户关系 从事规范的自高起点切入的集成业

15、务 针对不同产业大用户 以自有硬件销售为驱动的附加服务 针对不同产业大用户 寻求国内广泛的合作提供软件及相应服务 针对不同产业大用户,市场份额比较大 规模大 毛利高 规模小 声誉好 规模小，通常增长迅速 规模小，运作成本较低 国内客户有限 运行成本高 国内客户有限 运行成本高 国内客户有限 运行成本高,LAS，长天，中联 东大阿派，用友，金蝶，托普 Asia iafo,方正奥德 众多小集成商 IBMGS，AC，EDS HP，AT&T SAP,Oracle,从业者 竞争定位 业绩表现 举例,系统集成的关键竞争优势来源,理由 实现方式 参照指标与举例,世界一流软件公司均提供有效的用户,输入 信息

16、需求 问题,衡量尺度 解决问题的时间 与按问题种类而事先设定好的参考时间相比较 服务水平根据服务 套餐的不同而变化,客户,基于互联网的支持,各地支持中心,问题解决,数据库,应用软件,工具,程序员,成效 根据为各种各样问题预先设置的时间参数决定解决问题的方式 根据服务套餐内容不同而提供不同等级的服务 对客户一站式的解决问题方式，积极向用户回馈解决方案,流程 Oracle公司采用“日不落”的模式。根据时间由位于全球各地的不同全球支持中心提供支持 打入电话在工作时间内被接入各地支持中心，用本地语言为其服务；在工作时间以处自动被接转到一个全球支持中心 客户电话的历史记录被准确地保存下来。无论由哪个小组

17、处理，对客户的界面都有是一站式的,按产品/平台划分的支持小组,ORACLE全球支持流程,电话,用友软件需要一个完整的业务模型,用友面 临的关 键议题,用友软件产品应该以哪些细分客户群为目标？是否应该以行业细分客户？ 每个关键细分客户群的具体客户需求是什么？ 如何界定产品定位以满足目标客户群的需求？,如何分销新ERP产品？ 建立开放的分销系统，利用其它系统集成商进行销售？ 建立自己的销售队伍/系统集成业务以进行分销？ 利用当前的用户关系，如会计软件的用户？ 如何管理和激励销售队伍？ 如何提供有效的客户服务？ 建立全国性的服务中心？ 地区性有服务中心？ 自建还是外包？,如何建立强大的品牌？ 利用当

18、前已确立的会计软件品牌？ 建立单独的ERP品牌？ 是否具备管理品牌工作所需的技能？ 用友软件对于不同产品应该采取哪种广告与促销方式？,用友品牌目前面临巨大的挑战,来自国外传统品牌的挑战 SAP，Orade, JD.Edwards均已开始推出针对中小企业产品,用友的品牌受到挑战，必须居安思危,来自国内企业的挑战 金蝶、浪潮等企业均已在EPR中占有一席之地,品牌的重要必在市场竞争下愈发地凸现,客户要求的发展 由于解决方案复杂程度日益增加， 产品不断丰富，品牌日益成为简化决策的工具 随着客户的注意力由“市场上有什么”转向“哪种产品可以满足我们企业的长期目标”，品牌已成为一个区别因素 在企业由自行在企业内部建立系统向外部采购系统的转变过程中品牌是一个区分因素,高技术领域中对公司业务中品牌已成为一个新的焦点,成熟的产业结构 l 随着产品逐渐成熟并走向商品化，品牌已成为一个区别的因素 l 品牌帮助客户理清由于市场融而产生的困惑（指软件硬件和服务） 由于每一个产品部类中的企业数量均在不断增加，品牌成为了企业沟通价值号召力的重要,赢家通吃的游戏 l可以利用的强大品牌会有助于实现整合 强大的品牌可能会为建立标准增加可信度,人才之战 强大的品牌在竞争日益激烈的环境中会吸引并保留员工,品牌必须保持一致性,每次传递的信息均是一致的,所有接触点均传达同样的信息,同样信息传