企业经营单位战略培训教案(ppt 89页).ppt

1、2020/9/30,1,2,基本竞争战略由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔波特提出。 指无论在什么行业或什么企业都可以采用的竞争性战略。也称为通用竞争战略或一般竞争战略。 波特认为：一个企业只能拥有两种“基本的竞争优势，即低成本与产品差异化”，这二者与某一特定的业务范围相结合可以得出三个基本竞争战略。,3,三种一般竞争战略,2020/9/30,4,这些战略是根据产品、市场及特殊竞争力的不同组合而形成的,低成本战略,差异化战略,聚焦战略,低(主要来自价格),高(主要来自特殊性),由低到高(价格或特殊性),低(大市场),高(众多的细分市场),低(一个或一些细分市场),制造及物料管理,研究开发

2、，销售等,任何的特殊竞争力,2020/9/30,5,思考1：企业如何做到成本领先？,基本逻辑： 毛利=收入-成本 毛利增加的途径： 收入增加、成本减少 成本领先战略侧重于成本减少； 理论基础： （1）规模经济效益； （2）学习曲线效益,成本领先战略与低价（削价）战略的区别 后者往往以牺牲企业利益为代价，甚至是亏本运营的。 而成本领先的指导思想是追求低于竞争对手的成本，取得利润的比较优势，而非与竞争对手展开价格撕杀的肉搏战。 如：20年代福特汽车的低成本战略,成本领先战略,思考2：“成本领先”与“低价格”意思一样吗？,亨利福特将原先的流水线装配法发展成为由机械传送带运输零件让工人进行组装。将T型

3、车价格迅速下调，使得汽车在美国普及。,福特公司T型车,8,成本领先战略,成本领先战略的定价 成本领先战略的企业往往会采用低价策略来吸引顾客购买，因为其成本较低，但这样会减少收入。为此，必须增大产量以保持甚至增加收入。 成本领先的企业还有另一种选择，就是不刻意追求更大的市场份额，而将价格定得与竞争对手大致相当，以提高毛利率进而增加总利润。 总体来讲，成本领先战略就是以大规模生产和经营来降低成本，再以低成本所支持的低价格来赢得市场，增加收入，最终实现赢利。 “薄利多销”是成本领先战略最好的概括。,成本领先战略的优势,有效抵御竞争对手的竞争 由于企业是成本领先者，竞争者很难在成本上与之竞争。 使企业

4、更有力量对抗强有力的买方 强有力的买方虽然可以迫使企业降低价格，但一般都不会低于行业内第二竞争者的平均利润水平。 更灵活地处理供应商的提价行为 从容应付供应商的提价。如果达到规模经济，还可以迫使供应商降价。,成本领先战略的优势（续）,提高行业的进入障碍 要保持成本优势，成本领先者需要非常有效率。因此这种不断提高的效率就形成了重要的进入壁垒。 有效应付替代品的竞争 在与替代品竞争时，可以凭借其低成本的产品和服务吸引大量的顾客，降低或缓解替代品的威胁。,2020/9/30,11,企业实施成本领先战略的内部条件 批量生产 较高的市场占有率 先进的生产设备 严格控制一切开支,成本领先战略,成本领先战略

5、的行业适用情境,竞争厂商之间的价格竞争（价格战）非常激烈 行业的产品基本上是标准化产品或是同质性高的产品 用户购买从一个销售商改变为另一个销售商时，转换成本很小，因而倾向于购买价格最优惠的产品。 实现产品差异化的途径很少 绝大多数购买者使用产品的方式都是一样的 消费者具有较强的降价谈判能力,成本领先战略,低成本战略的制定,1）确定开展成本分析的价值链、分摊成本和资产。 2）分析竞争对手价值链。 3）研究价值活动形成机制（成本优势的主要来源）。,成本领先战略,成本优势的主要来源： 与经营规模或经验积累有关的成本优势来源； 与经营规模或经验积累无关的成本优势来源； 与交易组织有关的成本优势来源；,

6、成本领先战略,与经营规模有关的成本优势来源,规模经济/规模不经济； 产能利用率； 学习曲线效益；,成本领先战略,与经营规模无关的成本优势来源,投入价格； 地理位置； 集群经济； 技术优势； 时机因素； 公司战略选择； 政府政策；,成本领先战略,与交易组织有关的成本优势来源,纵向一体化/资源外包； 合作； 组织效率；,成本领先战略,4）控制价值活动的成本形成机制，建立成本优势。 控制成本形成机制，即上述影响成本优势来源的主要因素。 重构价值链降低成本。 对价值链的再造一般称为流程再造，理念是：从价值最大化出发，一切从零开始重新设计活动。通过寻找革新性的途径来改造业务流程，削减附加的无用之物，更经

7、济地为顾客提供基本的产品或服务，从而带来更大的成本优势。,成本领先战略,对现有价值链进行再造的主要方式有：,1.简化产品设计（实现零部件标准化、通用化，采用“易于制造”的设计方式）； 2.削减产品或服务的附加，只提供基本的产品或服务； 3.寻找各种途径避免使用高成本的原材料或零部件； 4.采用“直接到达最终用户”的营销渠道策略，减少支付给批发、零售商的高昂成本和利润。 5.将各种设施重新布置在更靠近供应商和消费者的地方，减少入厂和出厂物流成本； 6. 利用信息通信技术减少笔头工作，削减印刷成本，加快通信速度，召开电视会议降低差旅成本，通过网址和网页与客户建立保持联系。,20,西南航空公司价值链

8、改造,戴尔的业务流程创新,第一阶段：放弃中介渠道，建立直销模式。 第二阶段：将网络技术充分运用于经营管理过程之中，建立了信息密集型的生产系统。 供货商随时可以知道订货模式和零件需求的情况。通过及时方式提供零件，减少戴尔的库存。 简化工艺：组装人员触摸动作标准由130次减少到60次 在得州奥斯汀，戴尔安装、测试、包装一台电脑的时间仅为8小时,22,企业实施成本领先战略存在的问题,1.低成本所要求的大规模生产与消费者需求多样化难以同时兼顾。 出于效率和成本的考虑，成本领先企业往往只针对量大面广的共同需求，进行大批量少品种的生产。成本领先企业战略具有重视共性而忽视个性化需求的倾向。 如果共性化的需求

9、是稳定的，在相当长的一段时期内不会出现大的下滑；或者个性化的需求数量非常小，没有形成一种大趋势，以成本领先作为基本战略就没有什么风险。 但是如果过分专注于成本降低，固守传统的成功做法，就容易忽视顾客需求的改变和差异化等其他竞争领域，可能产生严重问题。,2.低成本与高质量难以兼得。 低成本与高质量是一对天生的矛盾体，往往是“鱼和熊掌不可兼得”。企业在努力降低生产成本的同时，能否保持应有的产品品质？产品降价了，质量有没有下降，这是消费者所关心的问题。其实在价格和质量的选择上，大部分的消费者会更重视质量。例如，在“问题奶粉”事件发生后，更多的人选择了高价位、大品牌的奶粉，而一些廉价货反而无人问津。所

10、以，企业必须在成本和质量之间作一个权衡，决不能以丧失质量为代价来降低成本。,3.为取得成本领先地位，需要进行大量投资。 为产生规模经济，生产设施必须建造得足够大；为提高效率，有必要采用最新的技术、购买最新的设备。但这并不能保证企业一直取得成本优势。而竞争对手可能采用新技术、新设备，使现有企业的技术和设备变得过时。 值得注意的是，成本领先企业已投入的巨资使他们转向新技术的转换成本过高，可能不得不陷入目前的技术中。船大掉头难！,4.降价可能引发本企业与同行之间“恶性竞争”。 低价占领市场是实施低成本战略的重要手段。然而，现代企业处于一个博弈的市场环境之中，企业的一举一动都会引发竞争对手一连串的连锁

11、反应。一个企业宣布降价可能引起整个行业的价格跳水，而且在这场博弈游戏中可能没有赢家。例如，自“高路华”彩电引发中国彩电业价格战后，近几年来中国的彩电企业日子都不好过，据称，生产一台普通彩电的毛利竟然跌到仅有100 元左右。当众多奉行成本领先战略的企业进入恶性价格战阶段，企业乃至行业的利润率就会大幅下降，这对于企业发展是十分不利的。,5.如果一个企业依靠成本领先战略取得了成功，其他企业很有可能对此进行模仿。 成本领先企业竞争优势的持续性取决于其成本优势的持久性。而成本优势的持久性又取决于获取成本优势的途径和方式的可模仿性。,成功案例沃尔玛的成本领先战略,零售企业实施低成本战略的主要环节是购、存、

12、销各环节成本和费用的控制，即商品流转全过程的成本费用控制。 1、进货成本控制 此为成本控制的重点。要点是大批量采购销售以实现规模效益。沃尔玛的做法是： 中央采购制，尽量统一进货，尤其是全球范围内的高知名度产品，可口可乐、柯达胶卷等往往一次签订一年的采购合同。 买断进货，固定时间结算。 与供应商合作，厂商直供，共享产销信息。,成功案例沃尔玛的成本领先战略,2、物流成本控制 建立强大的配送中心系统，拥有全美最大的私人卫星通信系统，分店计算机与总店相连，配送中心从收到店铺订单到向厂家进货、送货只要2天时间。,成功案例沃尔玛的成本领先战略,3、 运用先进的信息技术。 90年代初总部建立庞大的数据中心，

13、集团所有店、配送中心每天发生的一切与经营有关的购销存信息，都可通过卫星和主干网传至数据中心，管理人员可依据数据对日常运营和企业战略做出分析判断。同时，数据中心也与供应商联通，实现了快速反应的供应连管理，供应商可通过这一系统进入沃尔玛的配销体系和数据中心，直接从POS机得到其产品的动态，包括不同门店不同产品的销售统计数据、各仓库的存货和调配情况、销售预测、电子邮件、付款通知等，以此作为安排生产供货的依据， 厂商可通过这一系统查阅到沃尔玛最后100周的全球销售数据，并据此分析市场前景，以调整产品结构。,成功案例沃尔玛的成本领先战略,4、其他成本控制 店址不设在繁华地带，商店装修简洁，尽量采用大包装

14、，广告费用低，节省办公费用，奖励降低节约成本的员工等。,成功案例沃尔玛的成本领先战略,2020/9/30,32,“为顾客提供独一无二的东西”,差异化战略的基本逻辑 毛利=收入-成本 毛利增加的途径： 收入增加、成本减少； 产品差异战略侧重于增加收入；,差异化战略的基本特征,产品或服务具有独特的性能或者价值 高水平的顾客服务 杰出的产品质量 消费者有独享或者高档的感觉 具备迅速创新的能力,与现有竞争者的竞争 如果产品的差异化有意义，顾客成为该产品的忠实顾客 买方议价能力 独特性降低顾客对价格上涨的敏感度，给企业带来溢价和高利润 供应商议价能力 往往要求供应商提供高质材料。由于溢价性定价，可以将材

15、料的高成本转嫁给消费者 有效对付替代品 形成强有力的行业进入障碍,差异化战略的优势,2020/9/30,35,差异化的途径,产品差异化 产品差异化可以是产品任一方面或几个方面的与众不同，最常见的是产品质量、功能上的改进和售后服务的提升。 如：中国家电行业 服务差异化 如：新加坡航空公司,37,案例：家电行业的产品差异化 目前市场竞争中最亮丽的风景线是家用电器大战，电冰箱行业也不例外。海尔、容声、美菱、新飞等品牌占据了国内市场的绝对份额。各个企业都采取了差异化战略：海尔强调模糊控制、节能静音、变温变频和自动杀菌等功能；容声则长于热转化、双开门等；美菱在保持电脑模糊、节能环保等优势的同时，立足于保

16、鲜；而新飞则侧重于用“无氟”去吸引消费者。,案例：新加坡航空公司,空姐服装：巴黎著名服装大师皮耶巴曼PierreBalmain）设计、采用蜡染布料制作、美丽出众的纱笼制服（saronkebaya） 最先进的KrisWorld 机上娱乐系统，超过200种不同类型的娱乐项目 飞机使用年限为6年（一般公司为12年） 业内最宽的头等舱和商务舱座位,39,差异化的途径,品牌差异化 广告是最重要、运用最广泛的促销手段。促销策划特别是广告策划必须体现差异化。广告应该为目标消费者传递有关产品特征的信息，或有助于树立独特的品牌形象，同时还要差异集中而不是全面出击以免失去特色。 人员差异化 如：美体小铺 渠道差异

17、化 不拘泥于本行业现有的渠道模式，根据自身实际情况采用合适的渠道，可以大大促进销售。渠道设置和管理的方法首先要方便顾客购买及销售信息反馈，然后要加强渠道成员之间的合作，避免冲突，最后必须是有利于提高效率的。,美体小铺（Body Shop）,只聘用成年女性员工，她们对女性的需求有深入了解，能更加体贴地为顾客着想，赢得顾客的信赖 让员工友好、有知识、负责任、可信任和天真 发掘她们的想象力，让她们觉得她们做的事情很重要,成功案例：农夫果园,2003年春上市，差异化运作： 1、产品差异化：三个多一点 容量多一点，将市面流行的500ml包装改为600ml，为终端口碑推荐提供资本。 浓度多一点：将市面流行

18、的10%果汁含量改为30%，从营养成分和性价比上建立优势。 内容多一点：三种水果混在一起。 简评：饮料市场日益细分，企业的独特性不仅在低价上，不同才能获得高额利润。,成功案例：农夫果园,2、价格差异化： 零售价3.5元，稍高于同类包装产品，但由于30%浓度、600ml包装的创新，性价比易被接受。 简评：顾客不仅追求低价，更追求性价比。 3、广告宣传差异化： 农夫果园，喝前摇一摇。（2003年经典广告语） 将推辞型改为推荐型：此前许多饮料包装都印有：“如有沉淀为果肉沉淀，摇匀后请放心饮用”。农夫果园将其变成主打广告语，变成卖点。,成功案例：农夫果园,摇一摇的潜台词：农夫果园由三种水果调制而成，喝

19、前摇一摇。顾客会问为什么？很容易将产品特色展示出来。 倡导一种新喝法： 露露冬日加热饮用； 奥利奥泡一泡舔一舔； 农夫摇一摇。 简评：广告不在于你说了多少，而是顾客记住多少。农夫 广告基本传递了新产品上市的主要内容，产品名称（两次重复、小店背景板上的产品、广告语）；产品卖点。,44,讨论思考,成本领先战略与产品差异化战略在什么情况下可以结合使用？如果能够结合，该如何综合？,？,成本领先战略和差异化战略的并存,威廉霍尔通过对美国钢铁、橡胶、重型卡车、建筑机械、汽车、大型家用电器、啤酒、卷烟等八个行业内64家大型企业的经营战略进行分析对比，结果表明许多成功的企业在确定企业竞争战略时都是根据企业内外

20、环境条件，在产品差异化、成本领先战略中选择了一个，从而确定具体目标、采取相应措施而取得成功。一般来说很少有同时采用这两种战略。,但是也有企业同时采取两种竞争战略而取得了成功，如经营卷烟业的菲利浦莫尔斯公司，依靠高度自动化的生产设备，取得了世界上生产成本最低的好成绩，同时它又在商标、销售促进方面进行巨额投资，在产品差异化方面取得成功。很多战略学者认为通过降低与竞争有关的成本，企业可以对有特色的项目进行再投资，从而实现差异化。因此一个企业是可以在采用基于成本战略降低价格的同时实现差异化的。,两种战略并存的情形,成本领先兼顾差异化 差异化兼顾低成本 知名品牌与“搭便车” 分产品结构的管理模式,成本领

21、先兼顾差异化,实行成本领先战略的企业不应忽视可以使产品差异化的因素在激烈的市场竞争条件下，如果一个企业的产品不能够做到在差异化基础上与其它竞争对手的产品价值相等或接近，其所提供的产品或服务便不会被客户所接受。只有以差异化为基础的成本领先企业才能得以将其成本优势直接转化为高于竞争厂商的利润。 降低成本也并不总是以牺牲差异化为代价的。许多厂商通过采用效率更高、效果更好的做法或采纳一种不同的技术这两种途径，找到了不但不必损害差异化的形象，而且实际上是提高了这种形象的降低成本的方法。 CASE 美国西南航空公司,美国西南航空公司通过不设头等舱、飞机上不供应餐点、只用一种省油的波音737飞机等措施，使得

22、设备标准化，降低了零件的库存成本，并使维修人员和飞行训练减至最少，从而有效地降低了成本。而公司基本上不设枢纽站，都是短程的、点对点的航班，平均飞行时间只有55分钟。公司虽仅对有限的城市提供服务，但它在这些城市之间提供大量的航班，竞争者要想达到这样的服务频率几乎是不可能的。西南航空公司所采取的竞争战略就是成本领先兼顾差异化的战略。 BACK,差异化兼顾低成本,处于环境日益复杂、绝大多数市场竞争激烈的状况下，任何实行差异化战略的企业都不可能为取得溢价而无限制地提高成本，相反必须将企业为取得差异化形象所付出的费用增长维持在一个合理的范围之内，因为只有这样才能够吸引其既定目标顾客群，赢得高于平均水平的

23、利润。 CASE 斯沃琪手表,1981年，瑞士最大的手表公司的子公司ETA推出了著名的斯沃琪手表。这种表的重量轻，能防水防震，其表带是多种颜色的塑料带;它有许多不同的表壳和表带，颜色都很鲜艳，适合运动;这种手表是作为时装表来吸引活跃的年轻人；斯沃琪的营销方式也有许多特色之处。例如：公司每年都不断地推出新手表；所有的斯沃琪手表在推出5个月后将停止生产；克里斯蒂（Christies）拍卖行对以前的斯沃琪手表定期举行拍卖等等。然而拥有着这么出众的差异化形象的产品，在ETA的经营下，成本却逐年下降，目前一只手表的成本只有5美元，其售价从40美元到100美元不等。,知名品牌与“搭便车”,知名品牌的企业会

24、充分利用高度的品牌资产带动企业内其它产品的市场开拓进程。由于消费者的品牌知晓度和忠诚度很高，企业可以节省大量市场营销费用，因为消费者愿意购买该企业的产品，所以在与分销商和零售商谈判时就能处于有利地位，这些优势的存在，使得企业可以有效地降低产品成本。这种竞争战略可以形象地称之为知名品牌与“搭便车”。此时在企业内部，差异化战略与成本领先战略是有效并存的。CASE 五粮液,五粮液酒业公司在花费大量资金并成功创立“五粮液”这一著名的品牌之后，不再只生产突出其差异化形象的五粮液酒，而是借助企业的强势品牌效应，推出了成本较低的尖庄酒，同样取得了丰厚的市场回报。甚至不久前刚刚上市的五粮液矿泉水也在一定程度上

25、借助了“五粮液”这一知名品牌形象。这三种产品各自独立，并各自面向不同的目标市场，采用不同的一般性竞争战略，但其品牌的宣传费用是随着产品推出时间的顺序而递减的。尖庄酒以及五粮液矿泉水成功地搭上了“五粮液”这一知名品牌的“便车”。,分产品结构的管理模式,分产品结构的管理模式是另外一种两种战略同时存在于一个企业的模式。有的时候，一个企业可以同时对企业内存在的几类不同产品，根据其不同的产品结构有针对性地运用不同的竞争战略。比如，一个最初步入高档市场是为了树立质量形象的企业，可以寻求适当的市场机会，向下延伸产品，填补市场上低档产品的空隙，取得新的竞争优势。比如精工在亚洲市场推出阿尔巴手表，在美国市场推出

26、帕萨手表等。在这种情况下，只要企业管理得当，低档产品所遵循的成本领先战略与企业长期追求的差异化目标之间，并不会造成冲突。,2020/9/30,54,集中化战略的优势,（1）集中化战略便于使用整个企业的力量和资源，更好地服务于某一特定目标。 （2）将目标集中于特定的部分市场，企业可以更好地调查研究与产品有关的技术、市场、顾客以及竞争对手等方面的情况。 （3）战略目标集中明确，经济效果易于评价，战略管理过程也容易控制，从而带来管理上的简便。 集中化战略对中小企业来说，可能是最适宜的战略。,集中化战略的风险,1、竞争对手可能会集中在一个更加狭窄的细分市场上而使本来的集中变得不再集中。 2、在整个行业

27、内竞争的企业可能会认为由执行集中化战略的公司所服务的细分市场很有吸引力，值得展开竞争，并实施竞争战略，使原来集中战略的企业失去了优势。 3、细分市场与总体市场之间在产品或服务的需求上差别变小，细分市场中的顾客需求可能会与一般顾客需求趋同。 4、由于狭小的目标市场难以支撑必要的市场规模，所以集中战略可能带来高成本的风险。,集中化战略的适用情境,企业实施集中化战略的关键是选好战略目标小市场。在选择之前，企业必须确认： 1.目标小市场足够大，可以盈利。 2.小市场具有很好的成长潜力。 3.小市场不是行业主要竞争厂商成功的关键，也没有其他竞争对手试图采取集中化战略。 4.公司有相应的资源和能力，能比竞

28、争对手更好地满足目标市场的需求。 5.公司能凭借其建立的顾客商誉和服务来防御行业中的挑战者。,战略途径选择 （1）产品专一化：公司集中力量为不同细分市场提供同一种产品。 （2）顾客专一化：公司向一个特定的顾客群提供大量的不同产品。 （3）地域专一化：公司向一个特定的地域市场提供一系列的相关产品。,59,选择一般竞争战略的原则,从三种竞争战略中择一的原则 一个经营单位可以在不同的产品线上采取不同的竞争战略。如奔驰公司的轿车和卡车。 一个经营单位可以在价值链的不同活动上采取不同的竞争战略。例如，可以在生产环节上采取成本领先战略，而在销售和售后服务上采取差异化战略。 一个经营单位在发展不同时期可以采

29、取不同的竞争战略。,2020/9/30,60,从每一企业具体情况出发选择战略,2020/9/30,61,2020/9/30,62,2020/9/30,63,分散型行业是一种重要的环境结构，在这种行业中，竞争企业很多(中小型企业规模），行业集中度很低，没有任何企业占有显著的市场份额，也没有任何一个企业能对整个行业的发展具有重大影响，即不存在具有左右整个行业活动的市场领袖。,分散行业中的经营战略,分散型产业包括： 各类服务业（餐饮、书店等） 零售业 批发业 农产品加工业 饲料业 木料加工业 竹藤草制品业 文教体育用品制造业 工艺美术品制造业等,行业分散的原因,进入障碍低 行业的进入障碍低，企业就比

30、较容易进入这种行业。结果，大量的中小企业成为该行业中的竞争主导力量。 缺乏规模经济 有的行业生产过程比较简单，难以实行有效的机械化和规范化。在这类企业中，尽管生产规模会不断扩大，其成本并不会下降，或者下降幅度很小。 产品的差别化程度高 产品的差别化高，可以有效的限制规模，使效率不同的企业得以发展。,运输成本高 高额的运输费用，往往限制企业的有效生产规模，以及生产布局，使行业不能形成整体规模效应。 市场需求的多元化 在某些行业中，由于地域的差异，顾客的需求是分散的，而且形式多样。结果，导致行业分散化。 行业初期阶段 在行业发展的初期阶段，所有的企业都处于发展状态，没有能力扩大生产，或进行兼并。这

31、时的行业处于一种分散状态。,行业分散的原因,2020/9/30,67,在短短时间内，土家掉渣饼突然蹿红全国，从湖北武汉传至上海、杭州、成都、江苏等地。但仅时隔数月，烧饼店已门庭冷落风光不再，从“一炮走红”到“一哄而上”，再到“一塌糊涂”最后“一哄而散”掉渣饼的“短寿”正在变成现实。,掉渣饼的“短寿”说明了什么？,2020/9/30,69,加入门槛低；连而不锁；品牌弱；无序加盟,掉渣饼没有形成统一的连锁整体，没有统一管理、统一原材料、统一配方、统一物流配送、统一采购，即母店用技术转让的方式连锁了子店，而这些子店各自为政，又靠从母店买的配方，发展自己的子店，子店与母店间没有任何约束，这才造成掉渣饼

32、店无限无序发展，也形不成整体优势。,2020/9/30,70,2020/9/30,71,是随着技术创新、消费者新需求的出现以及促使新产品和潜在经营机会产生的经济和社会的变化而出现的行业。,如新能源、节能环保、电动汽车、新医药、新材料、生物工程和信息产业。,新兴产业的基本特征,1.不确定性 技术不确定性、经济不确定性、组织不确定性、经营策略不确定性 2.行业发展的风险性 美国高技术企业完全失败的占20%30%，获得完全成功、取得显著效益的只占5%左右。 3.相对优势性 4.企业创新行为与创新者素质之间的一致性 5.新建企业数量增快,73,新兴行业内企业可能面临的问题,原材料和零部件供应能力较弱

33、基础工作薄弱 缺乏产品和技术标准 产品销售困难,(1)选择打算进入的新兴行业 根据企业内部资源条件及外部环境初步确定可能进入的几个新兴行业； 对每个可能进入行业的技术、产品、市场及竞争状态作出预测分析； 根据企业自身条件，评价每一个方案的优劣； 确定本企业应当进入的行业。,新兴行业战略选择应考虑的问题：,(2)目标市场的选择,用户需求。 一是性能上的效益； 二是费用上的效益。 用户的技术状态。 转换成本和辅助设施。,新兴行业战略选择应考虑的问题：,下列情况对早进入者有利：,该行业的用户重视企业的形象和名声，早进入者享有创始者的声誉； 当学习曲线对一个行业很重要且经验很难模仿，早进入者可以较早开

34、始学习过程； 在顾客忠实度很大的情况下，早进入者可以获益； 早进入者可以率先取得原材料供应和抢占销售渠道，因而可以取得成本优势。,(3)进入时机的选择,新兴行业战略选择应考虑的问题：,下列情况早进入者有很大风险：,早期市场与发展后的市场有很大的不同，早进入者在以后将面临昂贵的调整费用； 开创市场的费用很高，而市场开创后并不能为本企业所专有； 技术发展很快，使初始创新者的投资成为过时，后进入者却有可能采用最新的技术及工艺。,新兴行业战略选择应考虑的问题：,(3)进入时机的选择,（4）新兴行业内企业策略选择 新兴产业的先进入者由于投入了较多资源而在市场上享有领先的地位，如何对待后进入者是一个重要决

35、策问题。先进入者做出强有力的反应是可能的，但未必是上策；容忍后进入者进入也是可以的，先进入者可以从后进入者的技术开发及市场开辟、销售渠道中得到好处，但也可能使后进入者坐享其成，又会影响先进入者的竞争地位，对此应很好地权衡，以寻求恰当的对策。,新兴行业战略选择应考虑的问题：,2020/9/30,79,成熟产业中的经营战略,成熟产业的基本特征 1.产业增长速度下降 2.买方市场形成。由于产业的内在技术和产品都已成熟和定型，因此，企业竞争常常在成本、售价和服务方面展开。 3.产业盈利能力下降。出现了生产能力和人员方面的冗余，生产设备闲置。 4.企业职能策略面临着新的调整。当产业及产品已经成熟定型时，新产品的开发及产品新用途的开发难度大大增加，要使企业的产品在技术性能、系列、款式、服务等方面不断有所变化，会使成本及风险增加，此时企业要认真调整自己的研究与开发策略。 5.国际竞争激烈,成熟产业中的竞争战略选择,1.进行产品结构调整。产业进入到成熟期后，产品特色逐渐减少，价格也逐渐下降，为此