万科2011年4月26日恒大快速开发战略研究

1、5年，20亿到527亿恒大快速开发战略研究北京公司市场企划组2011-4-26背景与研究方法3月底，全国媒体开始大量报道恒大利润超越万科的消息，其在全国迅速扩张之势引起我们的关注。尽管恒大未在北京获取项目，但考虑到北京万科的战略纵深城市包括秦皇岛、廊坊等二三线市，恒大可能都是我们即将面对需贴身肉搏的对手。因此，在北京公司管理层布置下，我们尝试研究恒大的业务发展情况和企业盈利模式， 希望通过本次针对恒大的简单剖析和研究，说明恒大的发展模式，探讨其模式对万科可能 的启示，为我们自身的发展提供借鉴。恒大目前还不是北京公司的直接对手，对北京公司较为神秘，本次研究首先参考了恒大年报、招股书、媒体报道等公

2、开资料，另外还通过多方关系访谈了恒大总部和地方公司 相关人员，与恒大长期合作的合作公司高管，里昂证券、摩根斯坦利和国泰君安等外部长期跟踪恒大的资深分析员，同时借鉴了与恒大直接竞争的兄弟公司的研究资料，希望通过多方面资料综合描绘出恒大的基本轮廓，供公司参考。同时感谢集团总部董办、北京万科财务部、长沙万科营销部以及给我们贡献恒大报告相关资源的各位领导和同事。22008年4月5日“疯狂扩张、上市受挫， 圈地成累赘，资金链紧绷，许 家印和孙宏斌的手法何其相似， 恒大地产会不会成为下一个顺 驰。”预计私募金额最高为5亿2011年3月29日恒大地产公布2010年度主要财务指标：净利润高达80.24亿，较2

3、009年同期的11.2亿翻了6倍截至目前已披露年报的大型房地产公司的数据显示， 中海以126.7亿(港元) 位居收益榜之首，恒大以超过80亿元超过万科的72.8亿人民币，跻身第二。恒大利润超越万科了吗如何实现如此快速 的 扩 张 “开盘必特价， 特价必升值”美元，但亦有表示，此次私募对于恒大地产来说是杯水车薪。事实上，恒大地产的资金缺口达400多亿元。上自私募5亿美元难补400亿缺口恒大或成下一个顺驰? 上自恒大利润超越万科3目录 业务模式研究 架构与管理体系 对万科的启发和借鉴 财务指标分析08-10年，恒大在总资产、净资产、销售额和利润四个方面增长迅速，年复合增长率3倍于万科；10年的总资

4、产和销售额已相当于万科的48% 总资产（亿元） 净资产（亿元）20082009+34%2,156+19%5462010454+91%388+58%1,3761,1921,04521463113286285恒大万科恒大万科 销售额（亿元） 利润（亿元）+38%+50%+256%1,0828880+196%646364652747930711660恒大万科恒大万科5数据来源：恒大10年年报，恒大IPO招股书恒大毛利率逐年下降，核心净利率*仅为10%；17%的净利率依赖于物业增值，其物业增值收益净利占比达40% 毛利率核心利润率*20082009201039%16%15%14%32%30%12%28

5、%28%10%22%5%恒大万科恒大万科 净利率 增（减）值收益（损失）（亿元）18%17%17%17%33.513%11%8.45.2 5.50.8恒大万科恒大万科-12.7* 注：核心利润率=（利润-物业增值收益） / 调整后收入由于和内地的会计准则差异，为求口径一致，已对恒大报表的“营业收入”项作“营业税及其附加”的调增处理6数据来源：恒大10年年报，恒大IPO招股书09年物业成本增速高于结算收入，10年员工成本、销售佣金增速高于销售额，物业成本增速高于结算收入，导致恒大销售成本收入占比持续上升，其毛利率逐年下降09-10年成本增速比较10年损益各项收入占比100% 67%0%1%7%3

6、%3%0%5%17%08-10年销售成本收入占比收入 销售成本营业税及附加物业其他营销成本行政开支其他经营开支非经营性收益所得 年度税利润增值 收益20082009201056%+662%+567%* 注：开发成本包括地价、建安成本及其他建筑相关费用和资本化的利息由于和内地的会计准则差异，为求口径一致，已对恒大报表的“营业收入”项作“营业税及其附加”的调增处理数据来源：恒大10年年报，恒大IPO招股书72009年增速2010年增速销售额412%72%- 员工成本33%271%- 销售佣金193%248%- 广告成本115%55%结算收入59%700%- 开发成本*88%804%- 营业税及其他

7、58%656%恒大资产周转率增长迅速，负债率亦高于万科，10年ROE超过万科，达到27%，得益于其较高的资产周转率和杠杆水平资产周转率55%37% 38%29% 净资产回报率（ROE）14% 12%200820092010恒大 核心利润率15%万科27%16%14%12%17%16%10%14%12%=5%3%恒大 权益乘数5.3万科恒大万科4.94.23.53.03.0恒大和内地的会计准则差异，为求口径一致，已对恒大报表的“营业收入”项作“营业税及其附加”的调增处理万科注：由于8数据来源：恒大10年年报，恒大IPO招股书08年受上市前路演及后期市场下行，上市计划搁浅影响， 费率相对较高；09

8、-10年，其营销费率和管理费率回调至相对合理水平，但仍显著高于万科 营销费率* 管理费率*20082009201011.1%9.1%3.9%2.4%3.2% 2.3%3.5%2.4% 2.6%3.0%1.7%1.9%恒大万科恒大万科*注：营销费率和管理费率比照当年销售额。数据来源：恒大10年年报，恒大IPO招股书。营销费率和管理费率比照当年销售额。9恒大与万科负债率皆在75%-80%之间，其中10年恒大计息负债占比37%，万科计息负债占比29%10年恒大负债结构10年万科负债结构非流动负债非流动负债 负债率流动负债79% 80%70%75%流动负债201010年恒大计息负债占比201010年万

9、科计息负债占比恒大万科200820092010长期借款长期借款应付债券短期借款一年内到期的非流动负债1%短期借款2010201010数据来源：恒大10年年报，恒大IPO招股书15%4%10%29%8%67% 67%19%81%31%69%财务小结：恒大在关键财务指标上增长快，但同时虚增利润多，实际毛利水平较低；其资产周转速度快，杠杆水平高，净资产收益率高于万科；费用的控制上表现一般增长快：恒大在总资产、净资产、销售额和利润四个方面增长迅速，年复合增长率3倍于万科，总资产和销售额已相当于万科的48%虚增利润多：10年，恒大利润已相当于万科的91%，但投资物业公允值增加的占比高达40%，反映通过主

10、营开发业务获利能力的核心净利率仅为10%，利润增长质量较差毛利低：08-10年，恒大销售成本的收入占比持续上升，挤压其毛利率持续下降；10年的毛利率为28%周转快：10年，恒大资产周转率达55%，显著高于万科的26个百分点，其净资产收益率上升至27%，得益于其较高的资产周转率和杠杆水平费用控制一般：恒大的营销费率和管理费率分别比万科高1个百分点，显示其在经营性业务的成本控制方面表现不佳1.2.3.4.5.11目录 财务指标分析 架构与管理体系 对万科的启发和借鉴 业务模式研究研究恒大业务模式可以从投资扩张、项目开发、营销策略三个方面展开重要特点 融资能力强，数额高 一线城市机会进入，二三线城市

11、合理地价大规模进入 土地储备量最大，进入城市最多 战略布局以二三线为主投资扩张 定位主要基于土地属性，以中低端为主 产品高度标准化,注重大面积水景规划 户型全明设计,注重赠送空间,标准化 装修注重名牌,通过规模降成本项目开发 规模造势,大手笔投资排球、足球 以标准化复制实现快速开发 推行标准案例规范营销动作 实景呈现营造震撼视觉效果 高性价比策略入市营销策略1306年至今，恒大通过股权、抵押贷款和债券发行，共先后融资人民币约320亿元，用以支付土地出让金和偿还基础投资者的结构担保贷* 2009年9月，碧桂行3.74亿美元的优先票据，年利率11.75%；2009年11月，雅居乐发行3亿美元优先票

12、据，年利率10%；2010年8月，合景泰富发行2.5亿美元之优先票据，年利率12.5%。融资成本都明显低于恒大14资料来源：恒大公告、恒大IPO招股书、媒体报道公司情况融资情况销售额负债率总资产土地储备融资方案金额2006年20亿106%78亿600万平德意志银行、美林及淡马锡，以三分之一股4亿权作押，认购恒大8亿股可换股优先股。美元2007年33亿96%214亿4580万平通过瑞信担保，筹得共4.5亿美元贷款。5.8亿抵押御景半岛项目，向美林贷得1.3亿美元。美元2008年60亿70%285亿4495万平3月，IPO计划宣布搁浅5.06亿郑裕彤入股3.9，科威特投资局3.8，德美元意志银行、

13、美林银行等5家机构投资入股2009年307亿79%631亿5498万平11月成功上市，融资32亿港元，其中63% 用36亿（IPO元年）以支付未付的土地出让金及拨付项目运营资港元金，31%偿还结构担保贷，6%拨作营运资金2010年527亿80%1045亿9600万平发行美元优先票据，年利率13% *13.5亿美元2011年至今1亿平发行55.5亿元3年期及37亿元5年期以美元结92.5亿算的人民币债券，利率分别为7.5%和9.25%人民币恒大采取一线城市机会进入，二三线城市在土地成本合理的前提下大规模进入的策略 主要选取二三线城市，通常选取人口规模在50万以上，具有一定经济基础的城市 一线城市

14、等待高利润项目机会进入城市选取 针对二三线城市，集团有一套严格的对土地价格成本的标准，二线城市考虑在城市周边或城乡结合部区域拿地，三线城市集中于商业中心，政治中心（有明确的距离要求），地块面积一般不低于300亩地块选择 恒大集团下设规模为120人左右的投资中心，统一负责全国范围内的拿地任务拿地主体 投资中心找土地资源（一线公司有发现及提交申请的权利） 投资中心撰写可研递交区域负责人进行初步决策上集团月度会议讨论，许家印拍板并决定地块重要等级决策流程15数据来源：恒大IPO招股书，恒大人员访谈09年上市后恒大以低成本在全国大规模扩张，成为目前全国土地储备量最大，进入城市最多的房地产公司08-10

15、年恒大项目个数08-10年恒大进入城市个数62112恒大自2009年上市到2010年底，新增土地建筑面积5112.6万平方米， 主要分布于三线城市，土地储备总量为9600万平方米。平均土地成本约520 元/平方米。新增土地平均成本约648元/平方米，其中，位于三线城市的土地成本约492元/平方米49254022200820092010200820092010 新增土地储备平均成本10年全国主要房企土地储备万平方米9,600元/平方米2,7752,401万科恒大4,6924,6323,8583,7223,640648620万科 保利中海 碧桂园绿地恒大2009201016数据来源：恒大年报，万科

16、年报，其他开发商年报通过“深化二线，拓展三线” *的发展策略完成了在全国超过60个城市的布局，一定程度上规避了调控的风险 城市类型分布（截止2010年底） 恒大项目全国一览分布（截止2010年底） 3%34%一线城市二线城市三线城市63% 项目所在区域分布（截止2010年底） 5%一线城市二线城市三线城市39%一线城市二线城市三线城市55%截止2010年12月31日： 已进入中国62个城市，其中一线城市2个，二线城市21个， 三线城市39个 共计112个项目，其中一线城市6个，二线城市62个，三线城市44个 分布于二三线城市的项目个数占项目总数的95%，有效地规避了调控风险，在2010年的市场

17、中表现出色*注： 一线城市为北京、上海、广州、深圳，二线城市为省会城市，三线城市为地级市数据来源：恒大年报，恒大人员访谈 土地储备面积按地域划分（截止2010年底） 1%一线城市二线城市三线城市49%50%17恒大产品定位的依据主要基于土地属性，产品以中低端为主，且以低价吸引客户特点： 决策快，开发快，但本地化程度低 标准化产品，复制快，节省设计费项目系列特点大小户型均有， 但有200平米以上大平层 恒大华府 恒大御景半岛产品土地许家印+区首有旅游资源、一般配有酒店、会所、商业等大型配套 恒大金碧天下 恒大山水城决策客户 恒大绿洲 恒大名都 恒大城 恒大雅苑80-140平米户型为主，低价策略1

18、8资料来源：恒大访谈、恒大官方网站产品高度标准化，一般都规划大面积水景 同品类产品高度相似，产品标准化程度高，广告公司戏称部分项目的效果图可通用重庆恒大华府长沙恒大华府 园林规划均有集中水景园林，并且销售中心（未来会所）与水景相连，形成集中展示区长沙恒大绿洲资料来源：焦点房地产网、长沙公司恒大报告长沙恒大城19户型全明设计，注重赠送空间，标准化，可复制重庆华府140平米四居重庆华府310-333平米四居特点： 面宽资源充足 大飘窗、大阳台（露台） 全明厨明卫 户型标准化，可复制长沙华府84平米二居资料来源：焦点房地产网20装修注重名牌，但精细度不高，不同级别产品有不同装修标准，通过规模降低成本

19、 针对不同等级有明确的装修标准 注重用材，但精细度不高 恒大与全球知名品牌签署战略合作，装修主材必用名牌；中央集采，用规模降低成本21资料来源：恒大访谈、百度文库、恒大官方网站恒大营销策略的主要特点是规模造势、快速开发、实景展示、标准动作和低价入市 投资排球因许家印个人爱好及交情；投资足球因广州政府委托，既实现了品牌推广又同时向政府示好 砸钱+争议：“2009年至2010年度，恒大全球新闻报道量高达2万条”规模造势1 大总部管理，中央制定标准 标准营销渠道：平面报广或包报+短信+电视+（明星） 标准推盘节奏：开盘前两周爆破式推广，短期内实现全覆盖 标准广告格式：必有核心价值点、项目效果图、价格

20、或优惠信息标准动作2 园林实景+售楼处+样板间+会所实景展示造成视觉冲击实景展示3 从拿地到展示最快6个月 标准化动作奠定了快速开发的基础快速开发4 成本定价法，集团定价，一线执行 主打性价比，“开盘必特价，特价必升值”低价入市522资料来源：恒大访谈1恒大通过雄厚资金注入热点体育赛事，带动媒体关注从而达到品牌传播效应投入收获2000万资金投入引进殷茵、周苏红、冯坤、杨昊以及尹萌在内的新老国手聘请郎平执教引进外援开创自负盈亏、自主生存新模式排球12战全胜佳绩成功由甲B进入甲A郎平和众多新老国手带来媒体关注，媒体宣传力度和公众关注度创下联赛13年来历史记录投入收获 1亿买断广州足球俱乐部股权 引

21、外援预算2亿元 引内援预算1亿元 1亿全队工资预算 1亿奖金预算 获得广东省政府支持 引援媒体关注 恒大品牌快速渗入客户群 媒体关注度高，免费广告足球23资料来源：恒大相关新闻2恒大的复制策略是大总部逻辑，中央制定标准化体系营销标准化：营销方案、定价、广告设计等均须经集团营销部审核方可执行，营销动作有严格的标准化要求（参照开盘宝典）展示标准化：标准化通过制度贯彻执行，实现快速复制，迎合规模快速扩张的需求-中央景观园林标准样板间标准会所展示现场展示产品标准化：- 标准产品库（150多种户型）- 9A精装体系24资料来源：恒大访谈2通过标准案例推广（开盘宝典）规范了营销动作，不求创新，关注信息传达

22、，通过高频率、高折扣和低价格吸引眼球2首页标题占画面宽度三分之二以上， 字数不超过11个字画面代表项目主体 形象（独特景观资 源、精品园林、外 立面、豪华会所等）内容须体现项目位置图、主要卖点、集团信息、看房车等重要信息如有实景图尽量使用实景图体现价格优势或优惠信息推广频率高，对发布时间和版面有要求（只要A3以前）3332335165资料来源：恒大访谈、恒大开盘宝典3开盘前必备销售中心、水景园林实景、会所和样板间四大展示区，营造现场视觉震撼效果26资料来源：长沙公司恒大报告4恒大从拿地到具备开盘条件最快6个月可实现，快速开发策略使恒大的土地储备、销售面积及竣工面积迅速赶超万科6个月开盘开盘前2

23、周拿地重要节点 过去三年土地储备（恒大VS万科） 过去三年销售面积（恒大VS万科） 过去三年竣工面积（恒大VS万科）万平方米万平方米万平方米8987899.600899恒大万科恒大万科5.498恒大万科4424.4953.6402.4361.79320082009201020082009201020082009201027资料来源：恒大年报、访谈529536831196645575641145一方面逐渐完善现场，提升品质感，另一方面初期高报价，开盘深折扣，综合营造高性价比和物超所值感拿地开盘前2周开盘重要节点现场条件 集中爆发式推广 推排前期报相对高价进行试探品质随开盘逐渐改善开盘策略价格线开

24、盘品质线开盘时深度折扣营造性价比28资料来源：长沙公司恒大报告项目现场展示不断完善震撼展示效果目录 财务指标分析 业务模式研究 对万科的启发和借鉴 架构与管理体系许家印对恒大拥有绝对控制权；在总部-地方公司的两级架构中，总部全面决策各项业务，地方公司负责执行落实2009年恒大各高管的控股情况董事局（8人）总部集中决策集团高管（10人）地区公司高管*（184人）地区公司具体执行 恒大的领导管理团队平均年龄为43岁，平均拥有房地产开发管理经验17年以上，其中教授、博士生导师1人， 博士5人，硕士7人。 恒大的管理人员中92%以上是大学本科及以上学历 （见附表1、2） 注：地区高管包含各地区分公司的

25、总经理、副总经理、总经理助理资料来源：恒大地产集团官网、恒大年报30项目、工程开工实施执行集团总部的命令营销和运营管理成本、质量标准化管理建设、产品质量监察制定规划和任务姓名股权概约百分比许家印68.02%夏海钧0.13%李钢0.13%谢慧华0.04%徐湘武0.04%徐文0.04%赖立新0.04%何妙玲0.04%投资开发、招投标高度下的总部组织庞大，隶属地产系统1209人，下设17个职能部门，垂直管理各地方公司对口部门集 团总部：数据库、量控研资产管理74人监管484人中心3519人地区办公室管理采购和内部审监管计（地（地区区办公办公室）室）10年恒大集团总部和地区公司人数占比 组织机构设计具

26、有大总部的特点，相对于各地方公司而言， 恒大的集团总部职能部门齐全，部分职能部门还设置地区办公室遥控地区公司 监管室是规模最大的部门，主管内控和地方公司监察检查30%70%地区公司资料来源：恒大公告集团总部31配送（地区办公室）资产管理人力资源市场发展合同管理规划/ 工程招投标总工程师办公室财务管理（地区办公室）人力资源16人市场和品牌161人开发113人法律31人招投标42人运营2人投资者关系11人财务管理117人库房3人预算和审计49人采购和配送5人管理89人财务审计8人高管10人董事会董事8人全国按省级行政区划设立28个地方公司，管理62个城市2011年恒大在全国的公司分布2011年恒大

27、公司在一、二、三线城市分布比例 7% 4%一线城市二线城市三线城市地区公司（28个）89%、 图：2011年恒大在全国的公司分布总部*注：一线城市：北京、上海、广州、深圳；二线城市：其他直辖市和省会城市；三线城市：其他城市。资料来源：恒大地产集团官网；访谈32 89%的二线城市公司管理着全国94%的项目，其中55%位于二线城市、39%位于三线城市一线城市（2个）广东、上海二线城市（25个）海南、天津、重庆、沈阳、太原、西安、成都、武汉、合肥、南京、贵阳、昆明、长沙、南宁、石家庄、南昌济南、哈尔滨、洛阳、长春兰州、银川、郑州、呼和浩特、三线城市（1个）启东集团总部广州地区公司区域分布特点：91%

28、位于二、三线城市，其中二线城市占比89%恒大总部以监管、设计和配套管理为主，人员占比达73% 负责标准化管理的落实；地区公司则以工程建设职能为主2010年恒大公司不同部门的员工人数占比总裁办2009、2010年恒大员工数（单位：人）19,351财务管理行政、法务及人力资源市场营销及品牌5%2%财务管理 5%7%行政、法务及人力资源6%24%资金及投资管理建设开发及工程 物业、客服、保安建筑设计材料设备园林集团酒店管理足球、排球俱乐部市场营销及品牌资金及投资管理5% 6%15%17%1%物业、客服、保安 7% 1%集团总部地区公司20092010 恒大总部集团人员最多的部门是监察及审计，占24%

29、，地方公司则是建设开发及工程，占37%；总部掌控 所有职能，地方则更多是执行、开发的部门 2010年恒大员工达19351人，较09年增长126%；地产系统中90%以上是大学本科或以上的学历33资料来源：内部资料；恒大年报建设开发及工程监察及审计8,559+128%25%12%10%37%8%5%成熟的地区公司人员在400以上，工程部人员占比最大，达30%左右，其次营销和开发的占比为16%和9%，部分项目采取自销模式 武汉公司（二线城市）管理体系部门：15个人数：415人 广东公司（一线城市）管理体系部门：12个人数：403人一部恒大华府（9人）工程一部（23人）五部恒大名都（15人）清新工程部

30、（43人）34资料来源：恒大内部资料宜昌工程一部（13人）财务（4人）宜昌开发一部（4人）工程三部佛冈工程部中山工程部（23人）公司高管（12人）增城工程部（35人）工程五部（17人）工程四部（4人）工程二部（6人）四部金碧天下（34人）三部恒大城（15人）二部恒大绿洲（34人）中山开发部（5人）佛冈开发部（3人）清新开发部（8人）增城开发部（7人）广州开发部（12人）工程部（151人）工程技术部（14人）品牌部（4人）营销部（59人）采购部（7人）招投标部（13人）预决算部（28人）综合计划部（9人）总工室（35人）广州开发一部（8人）广州开发二部（4人）行政人事部（17人）开发部（42人）

31、合同管理部（12人）南海开发部（7人）工程技术部（9人）工程部（107人）宜昌恒大绿洲（21人）公司高管（10人）金碧物业武汉分公司（21人）品牌部（4人）营销部（71人）采购部（8人）招投标部（13人）预决算部（26人）（7人）一部恒大华府（3人）行政人事部（20人）总工室（30人）开发部（23人）合同管理部（10人）财务分部（35人）五部恒大名都（4人）综合计划部四部金碧天下（5人）三部恒大城（6人）二部恒大绿洲（5人）恒大管理模式特点是执行力强、反应快、周期短和内控严 项目活动由恒大领导当夜做好策划、下达工作任务， 第二天交由相关部门开始邀请全国的媒体，第三天活动成功举办武汉一个项目完成

32、情况不理想， 主管当场在集团会议上被，不给借口、不找理由恒大广告公司负责人执行力强 恒大董事局的一个指令，在半个小时之内就能传到南在海口，北在长春的最基层。反应快突然来了一个地产项目，恒大可以在短短两个小时内，组建一个工种齐全的队伍立即操作易居一位负责人 许家印规定一个项目从拿地到开盘须在6个月内完成 长沙两个恒大新盘从拿地，到开工，再到开盘仅仅用了五个月周期短第一条 公司各相关部门在每月27日17:00前，将下两个月工作计划经部门负责人签字后， 报综合计划部，并在公司计划 例会上予以核定，否则，扣罚相关部门负责人100元房地产开发建设管理考核制度35恒大集团的监察和审计是人数最多的部门，占比

33、24%，负责到地方公司审核集团制定含三十九条罚则的房地产开发建设管理考核制度，量化了惩罚的标准内控严资料来源：搜房网；访谈目录 财务指标分析 业务模式研究 架构与管理体系 对万科的启发和借鉴总结“恒大模式”的四个特点是：土地规模化、产品标准化、销售包装化和节点军事化 投资可遵循“规模拿地、快速开工、分期开发、赚取溢价”的策略，避免同时介入多个小规模项目摊薄人力资源且不能获得后期开发的土地溢价土地规模化 项目形成包括示范区、售楼部、整体规划、单体产品、配套、园林标准、精装规格等各方面的一整套标准化方案，大幅减少了前期设计的工作量和时间产品标准化 示范区、售楼处设计、选材和软装，注重客户的视觉体验

34、和国际名牌效应，“把钱砸在客户看得到、摸得着的地方”，形成打击力销售包装化 对重要运营节点（开工、取证、售楼处开放、样板间开放、封顶、竣工、交付等）的把控，实行军事化管理，以问责制的方式确保节点的准时完成节点军事化37我们可以借鉴“恒大模式”中重视战略纵深、产品标准化追求品质感和示范区打击力、融资渠道多元和重视企业内控等；也要看到恒大在急速扩张中遇到的管理模式利润率低和人员过快扩张等问题、 重视战略纵深：“深化二线，拓展三线”的布局，与万科的“战略纵深”策略相似，通过在政策 相对宽松、竞争不激烈的二三线城市大规模拿地实现快增长和长远利润增长 产品标准化：成熟标准化体系是实现其高资产周转率的保证

35、；万科可考虑在中低端品类推行成熟的产品系列（如万科城、四季花园、假日风景等），形成品类下的不同标准化方案，迅速复制， 实现少折腾、快开发 追求品质感和示范区打击力：恒大对示范区打击力（实景水系、园林、销售中心、样板房）的高 要求，以及精装标准国际名牌产品的使用，为消费者带来项目优秀的品质感和物超所值感；我们 应该思考在保证质量的前提下，如何把钱花在客户认知度高的方面 融资渠道多元：5年320亿元的融资水平是恒大发展迅速的坚实基础，拓展各种低成本的融资渠 道和创新的融资模式，通过足够的资金支持，才能实现“大象起舞” 重视企业内控：完善严格的监察和审计机制，保证企业的内控风险降低，团队风气严谨，值

36、得 借鉴借鉴优点 管理模式：体系标准化的极致带来的行为模式，一线公司的员工经常思考的问题不是如何实现溢价销售，而是营销方案如何按节点通过集团审核 利润率低：尽管在二三线城市的销售保有品牌溢价优势，但恒大项目的后期溢价能力有限，毛利 率低，利润质量差 人员过快扩张：标准化的体系并没有带来更高效率的人力资源安排，09-10年翻倍的员工数量，避免问题将考验化的管理模式38 附表1：执行董事（8人）姓名出生年份职位工作内容教育背景工作背景武汉科技大学冶金系学士，西亚拉巴马大学荣誉博士、武汉科技大学管理学教授26年房地产投资、房地产开发及企业管理经验许家印主席制定集团整体发展战略1958董事局副主席，总裁 集团的日常运营管理及资本市中南大学、暨南大学，金属材料学士、16年以上的房地产开发夏海钧工商管理