项目时间管理培训课程(PPT 90页).ppt

1、3 项目时间管理,3.1 项目时间管理概述 3.2 项目活动定义 3.3 项目活动排序 3.4 项目活动持续时间估算 3.5 项目工期计划制定 3.6 项目工期计划的控制,3.1 项目时间管理概述,项目时间管理是为确保项目按时完工所开展的一系列管理活动与过程。,3.2 项目活动定义,(1)项目活动定义的概念依据 项目活动定义是指为保障项目的实现而开展的对于已确认的项目工作包的进一步分解和界定，并从中识别出为生成项目产出物所必需的各种项目活动这样一项特定的项目时间管理工作。其依据如下： 项目工作分解结构 已确认的项目范围 历史信息 项目的约束条件 项目的假设前提条件,(2)项目活动定义的方法 头

2、脑风暴法 项目活动分解法 项目活动分解平台法（原型法）,Brain Storming 头脑风暴法,头脑风暴法是鼓励在小组中进行创造性思维的最常用方法,8-12 人小组,产品开发与革新,战略规划,.,头脑风暴法的作用,用于产生大量观点或可选方案的方法。与其他方法相比，它激发更多的观点和更好的建议 尝试充分运用所有员工的创造力 产生大量的可选择方案后，我们就有更好的机会发掘更多的观点来帮助我们解决问题,思维共振的方法 维持批判精神的群体决策方法 可以打破群体思维的方法 保证了群体决策创造性的方法 提高决策质量的方法 要求参加者具有较高的联想思维,用于解决问题树中的某一个节点,？,提出某个问题,不要

3、离题太远 不要太深入,Brain Storming 的流程,从明确问题到会后评价，头脑风暴法有三个阶段,介绍问题 如组员感到困惑，可做一简单练习,指定一人在看板记录所有见解 鼓励组员自由提出见解,会后以鉴别的眼光讨论所有列出的见解 也可以让另一组人来评价,明确阐述问题,主持人在看板上记录,小组成员提出见解,会后评价,头脑风暴法的实施步骤,无组织的头脑风暴法 每人随意发表意见 在活页纸或黑板上记下每一条建议；所有的建议应随时可见 如果人们运用头脑风暴法时，讨论或评价某一条意见，主持人应提醒他们遵守规则 当小组无意见发表时，主持人应设法激发更多的观点，如：“如果钱不成问题呢？”或“我们怎样综合这些

4、意见呢？” 当无新的意见产生时，如果必要，应要求组员解释、确认先前发表的意见,有组织的头脑风暴法 每人用头脑风暴法独自写下尽可能多的建议 每人轮流发表一条意见 在活页纸或黑板上记下每一条意见；所有的意见应随时可见 若讨论或评价某一条意见时，主持人应提醒他们注意规则 在继续轮流发言时，若无意见，则说“通过”。轮流发言至人人皆无意见为止 必要时，主持人应设法激发更多的观点 若无新的意见产生，如果必要，可要求组员解释、确认先前发表的意见,1. 重温头脑风暴法的步骤与规则 2. 在活页纸或黑板上记下欲讨论的问题或议项，这样每人都能准确理解会议的中心议题 3. 发表意见,这些步骤完成后，结束头脑风暴法，

5、用其他的分析工具来正式评价这些观点的质量和有效性,场地的大小,较集中的封闭空间（15平方米） 装饰简单 足够的白板，可以记录 有水喝,人员的组成,812人 有主持人 有记录员,主持人的要求,对主题有深刻的理解 不独断 有激情 能控制场面和进度 会戴2顶帽子，一顶帽子充当主持人，一顶帽子 充当参与者 有引导能力,技巧,引导技巧 随时记录，不漏 打断循环，从一点开始讨论 思维发散，但主题不发散 鼓励发言 禁止评论 限制时间,不许评价！ 要到评估阶段才能进行评价,讨论 评价 支持 宣扬 提问 皱眉 咳嗽 冷漠 叹气,规则一,妄加评论的负面影响,如果进行评论，许多人就会变得更加拘谨。他们未发表的意见或

6、许非常好，或许可以激发别人的好意见 人们花费在评论上的精力未能用在产生好意见的现实任务上,异想天开！说出能想到的任何主意,规则二,规则三,越多越好！重数量而非质量,见解无专利！ 鼓励综合数种见解或在他人见解上进行发挥,规则四,Brain Storming 之后,合并问题的同类项 对问题进行排序 组合问题 评论问题，认证问题的可行性,案例：司马光救小朋友,假设在北宋时期有一个项目将司马光培养成宰相。为了培养司马光处理危机的能力，项目WBS中有一个工作包“司马光救小朋友”。该工作包设计的情形如下：某天，司马光跟小伙伴们在后院里玩耍。院子里有一口大水缸，有个小孩爬到缸沿上玩，一不小心，掉到缸里。缸大

7、水深，眼看那孩子快要没顶了。 问题：请用头脑风暴法讨论，除了把缸砸破还有哪些方法(注意，讨论中只提出方法，不对方法进行评价),并说明每个方法可以分解为哪些活动。,侵权不究 模仿自负,(3)项目活动定义的结果 项目活动清单 活动属性 里程碑清单 更新后的项目工作分解结构,表3-2 里程碑清单示例,3.3 项目活动排序,(1)项目活动排序的概念 项目活动排序是根据项目活动目录中各项活动的相互关联与依赖关系，对项目各项活动的先后顺序进行合理安排与确定。,假如你下班刚进门，根据你的习惯，你会喝茶，看报纸。你需要做的事情如下：洗茶壶，拿茶叶，烧开水，泡茶，看报纸，喝茶。如何安排各项工作？,(2)项目活动

8、排序的依据 项目活动清单和属性 项目产出物的说明与描述 项目活动之间的必然依存关系 项目活动之间的人为依存关系 项目活动的外部依存关系 项目活动的约束条件 项目活动的假设前提条件,(3)项目活动排序的方法 基本术语： 活动：指一项需要消耗时间、人力、物力的活动过程。 事件：表示某项活动的开始或结束。 路线：由总开工节点开始，沿箭线方向，通过一系列活动和事件到达终点所形成的一条通路。 关键路径：完工时间最长的路径称为关键路径。 关键活动：关键路径上的活动称为关键活动。,(3)项目活动排序的方法 顺序图法 顺序图法（Precedence Diagramming Method,PDM）也叫节点网络图

9、法(Activity-on-node,AON)或单代号网络图。是一种通过编制项目网络图而给出项目活动顺序的安排方法。 组成要素：活动、事件和路线。,单代号网络图中有如下四种项目活动的顺序关系：,图3-2 四种类型的逻辑关系,单代号网络图的绘制规则： 在单代号网络图中，常常引入两个持续时间为零的虚活动，作为网络的起始节点和终止节点。 网络图中不允许有循环回路。 除了起始节点和终止节点外，不允许有中断节点。 同一张网络图中不允许有编号相同的节点。,图3-4 用顺序图法绘制的项目网络图,A,B,C,网络图的错误举例,错误一：有回路,A,C,B,D,开始,结束,错误二：除了“开始”与“结束”外，有中断

10、节点,例3-1 某项目资料如表3-3，请绘出单代号网络图，并确定关键路线。,解：根据表3-3的资料，画出单代号网络图，如图3-5所示。,图3-5某项目网络计划图,(3) 项目活动排序的方法 箭线图法 箭线图法（Arrow Diagramming Method,ADM）也叫双代号网络图。用箭线代表项目活动，用节点代表活动之间的相互关系。 组成要素：活动、事件和路线。,双代号网络图的绘制规则： 网络图由总开工节点开始，按照活动的顺序向右绘制，直到完成节点。 网络图中不允许有循环回路。 任意两个节点间最多只能有一条箭线。 箭线必须从一个节点开始，到另一个节点结束，不能从一条箭线中间引出其它箭线。 在

11、一个网路图中只能有一个总开工节点和一个完工节点。,2,3,4,b,c,d,1,a,2,4,5,b,d,1,a,3,c,错误网络图,正确网络图,2,3,4,b,c,1,a,错误之循环回路,d,在一个网路图中只能有一个总开工节点和一个完工节点,图3-7a 用箭线图法绘制的项目网络图,a,b,c,d,e,f,怎么又有虚活动？,1,2,4,5,6,图3-7b 用箭线图法绘制的项目网络图,a,b,c,d,e,f,图3-7a和图3-7b有什么不同？,图3-8 带时间坐标的项目网络图,例3-2 对例3-3中的资料，绘出双代号网络图。,解：根据表中数据，画出双代号网络图，如图3-9所示。,图3-9 某项目双代

12、号网络图,3.4 项目活动持续时间估算,(1)项目活动持续时间估算的概念 项目活动持续时间估算，是指对已确定的项目活动的可能完成时间进行估算的工作。,(2)项目活动持续时间估算的主要依据 项目活动清单； 项目的约束和假设条件； 项目资源的数量要求； 项目资源的质量要求； 项目产品的质量要求； 项目工期的限制条件； 历史信息。,(3) 项目活动持续时间估算方法 单一时间估计法 对各项活动的作业时间，仅确定一个时间值。估计时，应以完成各项活动可能性最大的作业时间为准。这种方法适用于在有类似的工时资料或经验数据可借鉴、且完成活动的各有关因素比较确定的情况下使用。,单一时间估计法通常参考以下信息： 同

13、类或类似项目的有关经验数据； 有关定额资料,有关承包和分包合同规定的时间； 对于极少数应用新技术、新工艺的工序，在既无经验可循又无定额可查时，由监理、设计、施工人员研究协商确定。,每日完成量=定额工作量每天投入工时 工序时间工序的实物工程量/每日完成量,三点时间估计法,工序期望完成时间：,方差：,最乐观估计时间to:在最顺利条件下完成该活动所需要的时间； 最可能估计时间tm:在正常情况下完成该活动所需要的时间； 最悲观估计时间tp:在最不利条件下完成该活动所需要的时间。,活动持续时间应由活动负责人确定估计值。由过去经验得来的估计值的正确性及在现项目条件下的适宜性应该审查，估计的依据应形成文件并

14、可追溯其来源。搜集持续时间估计值时，获得的同一时间内有关资源的估计值可用于资源计划 应特别注意为列出的质量管理分配足够的时间 当持续时间估计有重大不确定因素时，应评定并减少风险，对尚存的风险应增加适当的余量 如有需要，客户和其它干系者应参与该项工作,活动历时时间估算的要点,(4) 网络图时间参数的计算,1）活动最早开始时间和最早结束时间的计算 活动的最早开始时间：它的所有紧前活动全部完成的时刻。记为ES(i)。 活动的最早结束时间：是在保证该活动的所有紧前活动全部完成的前提下，该活动可能最早完成时间。记为EF(i)。,1）活动最早开始时间和最早结束时间的计算 活动最早开始时间为： 起始节点：E

15、S(1)=0 后续节点j的最早开始时间：,式中：i活动j的紧前活动；EF(i)活动i的最早结束时间。 活动最早结束时间为：,式中：t(j)活动i的持续时间。,(4) 网络图时间参数的计算,(4) 网络图时间参数的计算 2）活动最迟开始时间和最迟结束时间的计算 活动的最迟开始时间：是指在不影响项目总工期的前提下，该活动的最迟开始时间。记为LS(i)。 活动的最迟结束时间：是指在保证项目总工期的前提下，该活动最迟完成的时间。记为LF(i)。,活动最迟结束时间为： 终止节点：LF(n)=EF(n)或，T（项目工期） 前面各节点i的最迟结束时间,式中：j活动i的紧后活动；LS(j)活动j的最迟开始时间

16、。 活动最迟开始时间为：,(4) 网络图时间参数的计算 2）活动最迟开始时间和最迟结束时间的计算,(4) 网络图时间参数的计算 3）活动时差的计算 总时差：在保证总工期的前提下，该活动可以利用的最大机动时间，或者说该工序可能允许的最大时间延误。记为TF(i)。 单时差：在不影响其紧后活动的前提下，该活动的实际完成时间可能比其最早完成时间所能推迟的最大时间。记为FF(i)。,(4) 网络图时间参数的计算 3）活动时差的计算 活动总时差：,活动单时差：,或,或,3.5 项目工期计划制定,(1) 项目工期计划制定的概念 项目工期计划是在工作分解结构的基础上，对项目活动进行一系列的时间安排，它要对项目

17、活动进行排序，明确项目活动必须何时开始以及完成项目活动所需要的时间。,(2) 项目工期计划制定的依据 项目网络图 项目活动工期估算文件 项目资源需求与共享说明 项目作业制度安排 项目作业的各种约束条件 项目活动的提前或滞后要求,运用科学的项目进度计划编制方法。 大型、复杂、工期长的项目要分期、分段编制。 进度计划应与费用、质量等目标相协调。 应确定制订进度计划所需的输入资料，并验证其对具体项目条件的符合性，特别注意识别需要较长准备时间的活动、持续时间长的活动及关键路径。 在进度计划编制期间，应将有关情况通知客户和有关干系者，需要时，他们还应参与制订进度计划。 应将相应的进度计划作为信息提供给客

18、户及有关干系者，如需要，应经其认可。,(3) 制定项目工期计划的要求,注意几个问题,树立正确观念 压力不一定能够加快速度 人多不一定能加快速度,树立正确观念,压力不一定能够加快速度,速度,我们的意愿,压力,理论曲线,实际曲线,人多不一定能加快速度,(4) 制定项目工期计划的方法 甘特图（Gant Chart，GC）,关键路径法(Critical Path Method,CPM),关键路径法是在不考虑任何资源限制的条件下，根据指定的活动逻辑关系和持续时间估计，计算活动的最早(最迟)开始和结束时间。CPM的中心任务是计算时差，确定哪些活动的进度安排灵活性最小。CPM的计算结果还要根据资源的限制和项

19、目的其他要求进行调整。调整之后，才能成为项目的进度计划。,关键路径法,计算时间参数 确定关键路径,运用“时差最小值”来确定项目的关键路径 运用“活动时间相加得到的最长路径”来确定关键路径,计划评审技术(Program Evaluation and Review Technique,PERT),关键路径法实际上假设项目持续时间以及整个项目完成时间长短是确定的，不存在其他可能。而计划评审技术则认为它们是随机的，服从某种概率分布。PERT利用活动逻辑关系和项目活动持续时间的加权估计，即项目活动持续时间的数学期望计算项目时间。从表面上看，CPM侧重活动，而PERT侧重事件。PERT可以估计整个项目在某

20、个时间内完成的可能性大小，即概率，而CPM则不能。,活动时间估计 PERT把项目活动持续时间看成是服从某种概率分布的独立随机变量。第i项活动的持续时间数学期望用ti表示，持续时间方差用 表示， 则：,方差越大，即活动的悲观和乐观估计时间之间的差越大，表明项目班子对该活动真正需要的时间的把握越小，应当采取措施。,关键路径 除了把项目持续活动时间看成随机变量之外，PERT同CPM基本相同。PERT认为，项目完成时间是服从正态分布的随机变量，其数学期望和方差分别等于关键路线上各活动持续时间数学期望和方差之和。,项目完成时间概率 求得项目完成时间的数学期望T和方差 之后，就可以计算出在某时间内完成的概

21、率。,图示评审技术(Graphical Evaluation and Review Technique,GERT),图示评审技术也称随机网络技术，它允许出现循环、分支以及多个项目结果。有的活动可能根本不实施，有的活动可能实施好几次，有的活动可能只实施一次。它的优点在于试图将风险与历时估计联系起来。缺点在于由于它需要多个历时估计值，工作量较大。,(5) 项目工期计划制定工作的结果 项目工期计划书,(5) 项目工期计划制定工作的结果,项目工期计划书 项目工期计划书的支持细节 项目工期管理的计划安排 更新后的项目资源需求,(6)项目进度计划的优化 初始网络计划算出的总工期不一定与所要求的工期(例如合同工期)一致，这就需要对网络计划进行调整，以使计算工期与要求工期一致，这个调整的过程就称为工期优化，即项目进度计划优化。,压缩关键路径策略 先早后晚 先长后短 先易后难 先低后高 先内后外,1) 在不增加资源的前提下压缩工期 途径：一是不改变网络计划中各项工作的持续时间，通过改变某些活动间的逻辑关系达到压