某公司业务发展战略规划(ppt 506页).ppt

1、中海油田服务股份有限公司企业发展战略规划咨询 第一阶段 =公司战略规划=,目录,公司远景展望、发展方向及风险提示 公司战略目标 公司成功衡量标准 公司业务发展战略 战略实施保障,中海油服企业理念、行为准则和价值观,公司理念 我们必须做得更好 行为准则 精心做好每件事,价值观 与股东、用户、职工共赢 行为规范 诚信、敬业、协作、自律,中海油服公司定位和愿景,公司定位： 中海油田服务股份有限公司是按国际规范运作的，有良好信誉的中国近海油田服务公司；今后五年我们将努力成为泛亚地区资产优良、管理优秀、服务链条完整、具有国际竞争力的近海油田服务公司；力争在未来十年内成为优秀的国际能源服务公司。 根据中海

2、油服的规划，XX为中海油服设计的愿景： 为我们的客户提供最全面、最适用、最有价值的综合性油田服务，成为行业内的世界知名企业,资源 配置 能力,业务 整合 能力,设备 技术 替代 能力,综合 服务 能力,组织 架构 应变 能力,国际 市场 营销 能力,资本 运作 能力,综合 管理 能力,中期战略规划目标的实现需要对八大关键能力的培养，实现公司“单一市场主体”向“多元市场主体”的转变,五年规划目标： Asia Leading Company,本地海洋市场,区域海洋市场: 本地、东南亚、西非、中东等,实现“单一市场主体”向“多元市场主体”的转变,当前： Local Company,中期战略规划所需能

3、力的培养：通过中海油服近期的战略规划实现，构建中期目标实现的基础,资源配置能力,业务整合能力,设备技术替代能力,综合服务能力,核心设备资源实现市场导向配置 钻井设备向深水领域和多功能领域延伸 船舶设备向多功能、合理功能配置方向发展 提高核心资源设备高效运作的能力,油田技术资源的合理定位 合营公司油田技术的合理定位 内部油田服务领域的合理重组 确定油田内部技术的发展顺序 油田技术装备的合理投资,提升常规设备的产业化能力 提升技术吸收和装备制造能力 提高研发对产品制造的支持能力 提高加工制造的学习能力,提高核心装备和技术的匹配能力 提高综合技术服务能力 提高IPM的运作能力 提高业务合作能力,中期

4、战略规划所需能力的培养：通过中海油服近期的战略规划实现，构建中期目标实现的基础（续）,组织架构应变能力,国际市场营销能力,资本运作能力,综合管理能力,理顺三维矩阵管理模式的管理职能界面 优化决策流程，提高决策水平和决策速度 提高组织架构针对外界市场变化调整平稳过渡的能力,提高国际区域市场技术营销能力和营销管理能力 及时了解和把握对自身有重大影响的动态的市场信息，提高针对国际竞争对手市场策略变化的应变能力 区域市场的市场开拓能力,初步掌握国际资本市场运作的能力 尝试在区域市场内通过资本手段实现区域市场内经营规模的扩张和市场规模的扩展 尝试运用资本手段提高公司的资本的盈利能力,培养技术管理型人才和

5、管理技术型人才，提高管理队伍的素质 提高综合业务协调能力 提高综合管理效率，降低内部交易成本,长期战略规划目标实现需要在继续加强原有能力地基础上，重点发展国际市场运作和协调能力、技术能力和设备制造能力,十年规划目标： International Energy Services Company,区域海洋市场,国际市场: 设备制造+海洋石油服务,实现“区域市场主体”向“国际市场主体”的转变,五年规划目标： Asia Leading Company,国际 市场 运作 能力,技术发展能力,国际 协调 管理 能力,设备制造与销售能力,长期规划所需关键能力的培养：通过中海油服中长期的战略规划实现，构建中期

6、目标实现的基础,制造与销售能力,国际市场运作能力,技术发展能力,国际协调管理能力,提升先进适用技术设备的产业化能力 部分设备和产品利用技术相对先进性和成本优势形成国际品牌 强化国际市场销售能力，建立全球销售网络，以销售带动制造发展,提高国际市场的开拓能力 通过合资、联盟、控股手段实现国际市场本地化运作 提高国际区域市场风险分析和规避能力 多元业务的开拓能力，提高成本共享和客户共享的能力,提升自我技术和设备研发能力和档次 部分技术形成国际竞争优势 提高全球范围内研发和制造资源的整合能力,提高公司内部全球运作的协调能力 提高跨国家和跨文化的管理能力 优化公司管理构架和决策流程，提高决策水平和市场反

7、应速度,中海油服制定了远大的发展目标，但由于公司处于“七合一”业务整合的初始阶段，中海油服的战略发展面临“竞争危机”和“企业文化危机”的考验,因此，中海油服在发展方向上要特别注意规避以下战略风险,失去对核心客户的聚焦,规模过渡扩张，忽略对风险的控制,失去对主业的聚焦,不能准确定位，能力发展方向不清,公司不能成为协调统一的整体,各事业部的业务发展各自为政，缺乏协作或协作不力，造成公司不能充分享受客户共享和成本共享的优势，最终导致公司无法形成整体上的核心竞争力，战略目标难以实现,能力发展盲目求高、求新、求全，不能与公司的核心优势和核心竞争力发展方向相匹配，最终造成适用技术和服务能力得不到满足，高端

8、技术与服务能力始终落后于国际巨头的不利局面,在近期经营环境向好的形势下，过快、过大地扩张规模，忽略国际化发展过程中越来越高的市场风险，在行业步入周期性低谷时，大量资源闲置，造成公司经营陷入困境,为追求高成长和高回报，大量进行多元投资或发展对公司主业支持不大的新业务，忽视公司主业始终应是油田服务这一基本定位，造成新业务无法与公司核心业务融为一体,在企业高速发展过程中，过分强调客户多元化，降低对公司战略性核心客户的需求关注，造成核心客户对公司长期战略性支持的减弱，使公司的长期稳定发展失去强有力的依托,排序,风险,表现与后果,1,2,3,4,5,目录,公司远景展望、发展方向及风险提示 公司战略目标

9、公司总体经营环境 行业发展趋势 内部环境分析及公司战略定位 核心战略措施 公司战略目标 公司成功衡量标准 公司业务发展战略 战略实施保障,作为石油勘探、开发、生产整个行业的前端，油田服务行业具有衍生性、地域性、政策性和协作性四大特点,衍生性,作为石油勘探、开发、生产行业的前端，油公司的资本性支出决定了油田服务业的收入；油田服务行业的业务总量受石油供应量、石油价格影响很大,政策性,石油是一个国家的战略性资源，各国的石油产业政策和战略导向对石油和油服行业有重大影响,地域性,世界各主要油田区域由于地质条件、开发程度、区域组织和国家能源政策等方面的不同，呈现很强的地域性特点，而中国石油产业在世界石油产

10、业中是相对独立的区域,协作性,油田服务公司的业务贯穿于整个油田勘探、开发和生产价值链中，“一体化”或“一专多能”的综合服务提供能力是重要的行业成功关键因素之一,从世界范围看，石油价格波动幅度大，价格的波动呈现周期性变化，周期时间持续长,主要历史事件： 1978：伊朗革命 1982：两伊战争 1990：海湾战争 1997：亚洲金融危机 2001：美国“911”事件,$/BBL,35 30 25 20 15 10 5 0,1920,1930,1940,1950,1960,1970,1980,1990,2000,石油价格为名义价格,从70年代末开始石油价格波动加剧,价格波动幅度加剧： 1950197

11、0：平均幅度为13 198890年代末期：20 过去的几年里，价格波动幅度高达50,45 40 35 30 25 20 15 10 5,$/BBL,1978,1980,1985,1990,1995,2000,价格波动持续周期长,重大事件引起价格巨幅波动,月平均油价,资料来源：OILNERGY统计资料,油田服务业的收入受油公司在油气勘探、开发和生产的资本支出决定，随着油价波动，油公司会调整自己的开发性资本支出，一般滞后于石油价格5-8个月,资料来源：贝克休斯行业分析,与油公司相比油田服务行业受石油价格波动的影响更大,资料来源：德意志银行研究报告,原因：,油服公司的收入受油价波动和油公司资本投入的

12、双重影响 与油公司相比，油服公司的规模一般较小，抗风险和周期性波动的影响能力较弱,与世界平均水平相比，我国石油消费处于很低水平，预计未来10年我国石油需求将持续增长,另外，目前我国能源结构中石油的比例均比发展中国家和发达国家的平均水平低近20。即使今后石油的比例有所上升，仍和世界平均水平有相当差距。,人均石油消费量,我国石油消费需求,年均增长5%以上,资料来源：清华大学21世纪研究院，国家计委宏规经济研究院,近几年我国石油产量维持在1.7亿吨左右，未来我国石油产量将保持小幅度持续增长，预计到2005年，原油产量将增加到1.82亿吨，2010年达到2亿吨,我国石油产量将稳步增长,资料来源：清华大

13、学21世纪研究院,单位：亿吨,由于原油生产不能满足国内需求，从1996年开始，中国成为原油净进口国，进口量逐年增加，未来这一趋势将进一步加剧,资料来源：德意志银行研究报告,据预测，2010年中国石油净进口量将增至1亿吨，2020年将增至2亿吨；对进口石油的依赖度将由目前的20左右上升到40左右,海洋石油一直以来都是石油生产的一个重要组成部分。90年代以来，我国海洋石油产量以46.08%的年均速度增长，占全国石油总产量的比重从0.91%上升到了10%，预计“十五”期间平均增长速度在17%-20%之间，2005年比重将提高到17%,46.08%,17%-20%,-预计2005年我国海洋油田产量将达

14、到3000万吨,资料来源：中国石油工业“十五”规划，德意志银行研究报告,石油生产的紧迫性以及陆地油田不容乐观的生产形势对海洋油藏的勘探和开发提出了更高的要求，在东部陆地油田减产的情况下，海洋油田将成为主要的原油接替力量和增量来源，“十五”期间全部增量将来自海油,-据19942000年中国油气增量统计表明，海上石油占78.71，海上天然气占40.48。 -在“十五”计划中，我国石油的增量全部来自海上，海上石油产量2005年将达4000万吨， 2010年将达5000万吨。,资料来源：中国石油石化行业近期发展导向,目前，我国海洋原油的发现率仅为18.5%，天然气发现率仅为9.2%，因此我国海洋油气田

15、的勘探开发极具潜力,我国近海海域发育 了一系列沉积盆地，总面积达近百万平方公里，具有丰富的含油气远景。中国海上油气勘探主要集中于渤海、黄海、东海及南海北部大陆架，预测石油资源量为275.3亿吨，天然气资源量为10.6万亿立方米。,资源量,发现程度,开发潜力,巨大开发潜力！,18.5%,81.5%,发现率,海上天然气发现率,9.2%,91.8%,发现率,海上石油发现率,资料来源：中国石油和化学工业协会,“十五”规划中，政府在石油行业发展中所扮演角色和所承担职能的转变，为油公司和油服公司的市场化经营和运作创造了条件,监督和维护市场秩序，规范企业行为，促进公平、有效竞争，保障国家利益和维护经济的稳定

16、发展,发挥服务功能，除了在金融、财政方面提供服务以外，还会在信息收集和分析，石油跨国贸易、对外投资中帮助和扶持我国石油企业的发展,监管者,推动者,服务者,通过兼并、重组石油类企业，并逐渐放开石油企业，在市场化进程中，利用公司化和大集团化等手段，培养竞争主体，特别是石油巨头,政府扮演企业的角色，作为石油市场竞争中的一分子，利用石油储备参与市场行为,参与者,利用经济、行政和法制杠杆调节石油工业的发展和石油对国民经济的影响程度,调控者,资料来源：中国石油工业“十五”规划,对于涉及到国计民生、具有战略地位的能源安全问题，中国政府已经充分认识到其重要性，并就此制定了“十五”期间的四大目标,增加国内石油产

17、量（2005年目标1.7亿吨） 石油产业上游资产在海外的扩张（海外资产原油产量2005年目标15002500万吨） 加强与石油输出国的联系，以保证进口量，并力图扩大石油进口国的范围（中东、俄罗斯、中亚等） 增加石油储备（2005年目标5000万桶）,资料来源：石油工业“十五”规划,“十五”期间我国石油行业将贯彻“立足国内、开拓国际，加强勘探、合理开发，厉行节约、建立储备”二十四字发展方针,市场化、国际化、低成本、科技创新和持续重组战略,立足国内油气生产，保障市场基本需求 大力拓展海外业务，扩大海外份额油产量和储量，积极有效利用国外油气资源 大力加强油气勘探 合理有效开发利用有限资源，加速发展天

18、然气，积极改善储采结构和消费结构 大力实施厉行节约的法规，抑制不合理消费 逐步建立和完善国家战略储备体系，提高应对突发事件的能力，保障国家石油供 应安全,以较小的经济代价换取石油的长期稳定供应，实现保障国民经济持续稳定健康发展的目标,发展战略,发展策略,目标,资料来源：石油工业“十五”规划,2000-2003年我国海域油公司的产量复合增长率达26%，其中中海油有限公司增长率更是高达40%，根据海油上市时的承诺，今后几年公司的复合增长率不低于15%，为中海油服的发展奠定了良好的基础,从行业经验来看，每年资本支出增加10%-15%足以刺激油田服务业的良好增长和利润增加。,注：2005年数据，均按照

19、15%保守估计,中国海上油田全部开发资本支出,中海油有限公司开发资本支出,资料来源：美国SWS证券公司调查报告，经济观察报,随着石油勘探生产下游批发业务的放开以及在采矿许可证政策方面引入市场机制，国外公司将加大与我国公司合作开采油气资源的力度，合作区块增长潜力看好,开放原油、成品油和化工产品市场，加入WTO三年后放开成品油零售业 务，加入WTO 五年后放开原油、成品油、化肥批发业务 外商从事进口和国产化工产品的分销业务，加入WTO一年后可以合资、 两年后可以控股、三年后无股权限制，并可在中国拥有销售网络、分销 渠道和仓储设施，为其产品提供售后服务和客户支持等附属服务,政策动向,WTO承诺,目前

20、在国外公司销售份额油政策领域已经取得重大突破,一旦此政策获得通过，预计国外油公司在合作区块的投资和开发将大幅增加！,同时，当前的国际环境有利于我国走向世界油气资源市场,未来15年世界石油供求关系有利于我 国开拓国际市场 预计世界石油消费将以年均1.8%的速 度增加，石油产量将以年均1.7%的速度增长， 2015年前世界石油供需大致保持平衡，因 此目前国际上资源实行开放政策，大多数国 家制定优惠政策吸引外资勘探开发石油资源,有利的国际环境 我国与俄罗斯、中亚等一些富油国家建立了战略合作伙伴关系；与伊朗、伊拉克以及非洲广 大发展中国家保持着长期的友好往来。同时，同处东北亚地区的日本、韩国等，在保持

21、地区石油 市场稳定方面也与我们有共同的利益,0%,20%,40%,60%,80%,100%,120%,可采储量,中东、前苏联 72%,北美、亚太、欧洲 12%,其他 16%,中东、前苏联12%,北美、亚太、欧洲 78%,其他 10%,消费量,世界石油资源分布与消费分布不均衡 占世界石油剩余可采储量72%的中东和 前苏联地区，1999年石油消费量仅占世界 同期石油消费总量的12%；而占世界石油消 费量78%的北美、亚太和欧洲石油剩余可采 储量仅占世界的12%,资料来源：中国工程院,响应国家21世纪“走出去”战略的号召，中海油有限公司已经逐步走出国门，通过兼并收购等方式拓展海外油气资产，从而将有力

22、带动国内油田服务公司的国际化拓展,2002年1月18日，中海油5.86亿美元收购Repsol公司的印尼资产，8月23日，3.2亿美元收购澳 大利亚西北礁层天然气项目的上游产品及储量权益，9月27日，3亿美元向BP收购了印尼东固 液化天然气项目12.5%的权益 2010年，中海油争取在海外拿回份额油1000万吨，如果周边关系解决顺利，可能从有争议海洋 再生产1000万吨原油,海外份额油增长趋势,5000-7000万,3000万,1500-2500万,550万,资料来源：国家经贸委“21世纪石油战略” 石油工业2015年规划,注：此处海外份额油是指国内三大油公司从海外获取的数量总和,单位：万吨,单

23、位：万吨,在整体经营环境转好的情况下，中长期看中海油服也将面临更多运营风险,竞争风险,油田服务领域放开后，竞争主体增加，主体实力不逊，竞争激烈程度加剧，国有企业市场占有率有可能下降,技术风险,作为油田服务的专业公司，现在主要技术装备和人才集中在哈里伯顿、斯伦贝谢、贝克休斯等几家跨国公司手里。国内企业自主产权技术少，研发机制不合理，创新能力差,人才流失,国外企业的用工制度，福利待遇普遍优于国内企业，优秀人才流失影响企业发展,市场风险,中海油服的国际化发展使公司置身于波动剧烈的国际市场环境中，公司的投资风险进一步加大,合作风险,入世后，中海油有限公司和中海油服作为两个独立的境外上市公司，运作必须向

24、国际规范看齐，双方的合作模式将会发生显著变化,环境变化,中海油有限公司和中海油服均成为境外上市的独立法人实体，两公司将进一步按照市场规则运作,中海油有限公司策略变化,靠高投入拉动增长的 经营方式向加大科技投入的低成本战略转化,中海油有限公司将更多地要求服务公司风险共担，利益共享,投资的侧重点更多转向能带来实际利润和保证现金流的开发和生产环节，减少勘探环节的投入,对中海油服的影响,需要不断加大投资提升技术，提高效率，为中海油有限公司节约成本,要求服务公司要有较强的实力和综合抗风险能力,面临业务结构调整，以及设备和人员结构调整,作为境外上市公司，中海油有限公司必须关注自己的投资回报，其经营策略将会

25、逐步发生改变，从而影响中海油服的经营,影响中海油服经营的首要因素在于公司核心客户中海油有限公司经营策略的变化对中海油服的经营运作提出更高的要求,新的定位,中海油服必须以市场运作为导向，改变计划任务合作模式意识，树立真正的客户服务意识，以服务供应商的身份去理解、满足核心客户需求，寻求与战略核心客户的共同发展,原先定位,兄弟公司,核心战略合作伙伴,资本市场规范化运作的要求,内部市场经济体制的改变,国际化发展、一体化运作的要求,专业化分工的行业发展趋势,中海油服自身服务意识培养的要求,在市场化和国际化进程中，中海油服与核心客户中海油有限公司的关系需要重新准确定位,随着中海油服国际化进程的不断深入，中

26、海油服的市场风险将日益增加,随着中海油服国际化进程的不断深入，中海油服的市场风险将日益增加,技术风险方面，技术进步使得石油产量在不断增加的过程中开发性资本支出成本不断降低，所以虽然中国海油的勘探开发将有很大增长，中海油服仍然不能对国内市场过于乐观,资料来源：中国石油工业“十五”规划,-关于用高新技术和先进适用技术改造提升传统产业的实施意见,原油和天 然气成本 下降15-20%,探井成功率 提高3%,勘探开发 科技贡献率 提高5%,原油采收率 提高2-3%,钻井完 井周期 缩短1/3,技术产能过剩风险,“压缩” 了“增长” 的市场分额,技术更新压力带来的投资风险,同时，中国原有体制造成油田设备制

27、造企业和使用企业之间相互脱离，导致技术创新和设备制造能力差，增加了中海油服技术和设备发展的难度,中国,国际优秀油田服务公司,开发研制部门和服务作业部门关系,联系紧密，市场导向,油服公司设备制造能力,有自己的、相当规模的、先进的油田设备制造基地,装备能力,创新能力强，更新速度快，紧跟油田施工工艺变化,两个独立的核算单位，产品开发更新主要靠行政指令计划,产品更新慢，难以充分满足油田用户要求,体制,苏联模式的计划经济体制,市场经济体制，市场选择的结果,油田用户系统以原有修理厂为基础自我发展起来，能力差,资料来源：中国石油和化学工业协会,竞争风险方面，随着油田服务领域的不断开放，国内市场的国际竞争将不

28、断加剧，国际市场上，中海油服也将面临着激烈的市场竞争,2001年国家规定三大油公司开放40%的勘探开发市场，并逐步加大比例,履行WTO承诺,国外竞争者将越来越多地参与国内市场竞争,从国家石油政策到中海油有限公司，一直到中海油服，都积极进行国际化业务拓展,国际化战略,将在世界市场上和具有丰富国际服务能力的对手进行竞争,人才流失风险方面，国内本来就稀缺的油田服务专业技术和管理人才将越来越多地流向在华国际化大公司,国营公司,国内公司的新酬体系不灵活，受现有人员薪酬水平和政府政策限制较大,员工个人职业发展方向不明确，官僚等级体系对人才职业发展束缚严重,公司为员工提供的系统培训的计划性差，员工个人能力无

29、法得到有效的提高,国际公司,薪酬体系灵活，对优秀人才提供极具吸引力的薪酬福利待遇,根据能力特点确定个人职业发展，能力出众者能迅速得到提升,提供系统培训，个人能力得到有效提高,国内企业优秀人才流失，影响企业发展,国际公司在华扩张,本地人才的争夺是其竞争策略的重要环节之一,管理本地化，更好地满足国内客户地需求，强化政府关系协调 降低人工成本 创造适应国内经营环境的本地化的企业文化,目录,公司远景展望、发展方向及风险提示 公司战略目标 公司总体经营环境 行业发展趋势 内部环境分析及公司战略定位 核心战略措施 公司战略目标 公司成功衡量标准 公司业务发展战略 战略实施保障,从50年代到现在，油服公司共

30、经历了四大发展阶段,50年代,80年代,90年代初,90年代末,计算机的应用带来了第二次石油科技革命。油气勘探开发越来越需要多学科的综合和多专业的协同。于是，一些实力比较雄厚的专业化油田服务公司通过企业兼并向“一专多能”的综合性油田服务公司转变,世界五大综合性服务公司着手新的资产重组，哈里伯顿合并了德莱赛，贝克休斯与西方阿特拉斯合并，与斯仑贝谢共同形成了三大综合服务公司,年代以来世界范围内形成了总体上石油供过于求的局面，年以后三度出现油价大幅度下跌，石油公司普遍实行紧缩方针，尽可能把为核心业务服务的工作转移给服务公司去做,在石油公司和服务公司之间出现了一种新的生产关系-联盟。针对某个勘探或开发

31、项目，石油公司不再仅仅把服务公司看作单个工序的承包者，而是作为完成项目的伙伴，形成利益共同体，风险共担，利益共享，发挥双方的优势,70年代后，油服公司经历了大规模的兼并、重组过程,70年代中期到80年代初期，油价猛涨，油田服务产能大幅度增长 1986年，石油价格大跌，油服业务的经营陷入低谷 美国本土Rig的利用率降至1942年以来的最低点 为了降低成本，很多油公司剥离了钻井和油服业务 设备的低价格吸引新的竞争者进入了这个行业 为了满足市场对技术进步和降低成本的要求，油服公司纷纷加大资金投入力度，力图确立经营规模优势和技术领先地位 大的油服公司之间的合并 大公司兼并了在某些领域具有优势的小公司

32、中等规模的公司合并，或是中等规模的公司兼并小的、具有专长的小公司,在油服行业进行兼并重组的同时，油公司的兼并和重组也在进行着，这使得油公司的议价能力大大加强，同时油公司更加关注自己的主业，给油服公司更多的机会,资料来源：地球物理服务供应商协会,在石油行业和油田服务行业的发展过程中，技术进步对石油行业的发展起到了巨大的推动作用，其中3D技术和钻井新技术的应用具有划时代的意义,新技术的应用对大幅度降低勘探、开发、生产成本的贡献,3D技术的应用在90年代中期提高了勘探井的成功率,资料来源：地球物理服务供应商协会统计，高盛研究报告,因为新技术可以大大降低成本，提高工作效率，所以越在行业周期处于低谷时，

33、油公司对新技术的应用就越重视,资料来源：德意志银行研究报告 剑桥能源研究协会,技术进步使原油的勘探开发成本大幅度下降 （以美国19801996年原油勘探开发成本为例）,2001年各大油田服务公司的研究和设计（R&E）投入总量比较,各大油服公司都在技术研究和设计上重点投入，技术竞争成为国际油服行业竞争的核心,2001年各大油田服务公司研发（R&D）投入占公司总收入的百分比,资料来源：贝克休斯研究报告,当地政府,能源政策和战略的制定者 提供基本的社会和财政金融环境吸引投资者，促进国际合作 开发石油市场、 国家石油公司/油服公司的私有化或重新定位 尽量少地干预油公司/油服公司运营,油公司,油服公司,

34、重新聚焦在主业上：评估油藏，选择开发对象，油田服务条款的谈判，油藏开发、生产投资，投资风险控制 充分利用开放的、在市场竞争规律作用下新出现的投资机会 对于油田服务，不图拥有技术，而是希望能够快速高效地使用新技术,独立运营：划清与油公司的角色区别，油田服务只起到“帮助”的作用，而不是“亲自参予”，以免和其他油公司的利益发生冲突 承担开发油田服务业务领域内的新技术的责任 在为油公司服务的过程中，承担了更多的风险和责任，在合同中以其他奖励形式予以补偿,举例：斯伦贝谢的相对独立原则 不与没有行业经验的非石油公司合作，如投机的投资机构等 不能接受客户以合资、排他性协议等形式参予油田服务业务 可以帮助客户

35、获得第三方的资金支持，但是不能直接向客户提供资金支持 不考虑参予客户经营活动的管理，不考虑参股 只以服务费的形式从客户处获取报酬，但是可以接受根据服务质量和效果而确定的额外奖励,当地政府、油公司和油服公司在石油勘探、开发和生产过程中扮演着不同的角色,面对动荡的经营环境和沉重的债务负担，国际油公司的投资越来越谨慎，对油田服务公司的要求也越来越高,石油价格的波动幅度越来越大 19501970：平均幅度为13 198890年代末期：20 过去的几年里，价格波动幅度高达50 政治事件对油价、石油公司的影响大，例如： 委内瑞拉石油工人罢工 美伊局势,经营环境越来越动荡,石油公司的投资越来越谨慎，注重投资

36、回报。只有当经济强劲增长，而带动能源需求持续增长时，石油公司才会下决心大规模加大投入,过高的负债权益比促使石油公司在石油价格高的时候，不是用高的现金流回报加大投入，而是偿还债务，使资本结构更趋合理。 例如，目前美国独立石油运营商的债务/总资产比率达47，高于19902001年平均水平41。这将直接影响到其E&P投入。,资本结构和资本运营决策对E&P的影响,虽然2002年末，因为委内瑞拉石油工人罢工、美伊局势的影响，石油价格猛涨，但是因为对以美国为首的能源消费大国的经济复苏缺乏信心，预计2003年石油公司的E&P投入不会大幅度增长。,从国际油田服务行业发展趋势分析，油公司与油服公司的专业化分工使

37、双方使双方的相互依赖日益加深,常规服务,高质量的服务,一体化服务,战略伙伴联盟,油公司更加专注于自己的主营业务：选择更少的服务供应商，只起到监督、协调的作业,服务供应商的经营更加灵活，以适应竞争的需要和油公司不断发展的要求,根据客户需求，油服行业未来将向着大者更大、小者更专和局部领先的方向发展,行业的兼并和收购将会继续进行下去，大的公司规模越来越大，这将有效地降低成本，提高投资效益； 在某项技术上具有行业领先水平的小公司在竞争中展现实力 在某些区域市场中占有大部分市场份额，并具有竞争优势的公司也有发展空间,国际油服公司的三种发展模式,中海油服发展方向,自1999年油田服务公司的盈利率降至最低后

38、，近两年油田服务行业的经营利润率有明显回升,资料来源：德意志银行研究报告,石油和天然气需求（百万桶油当量）,19862000年资本投入年复合年增长率为5.1%,石油价格（98年美元） 油公司资本投入（10亿美元，98年美元）,资料来源：贝克休斯研究报告 高盛研究报告,专家预测今后几年，世界石油和天然气需求量将稳步增加，这将带动油公司资本支出的增长，从而促进油服公司的发展,根据高盛的预测，2003年美国石油行业的E&P投入较2002年增长5，其中： 独立运营商占总投入的2025，增长10 综合运营商占总投入的7580，增长34,目前，代表国际油田服务最高水平的公司是斯仑贝谢、哈里伯顿和贝克休斯三

39、驾马车，这三大公司的业务结构和组织形式各有特点,中海油服虽然没有象斯伦贝谢和哈里伯顿一样进行产品的多元化，但是服务链涵盖范围广（物探、钻井、技术产品和服务、船舶等），尤其是主业中的钻井是这三家大的油服公司都没有的业务。中海油服组织形式和管理模式必须适应这一特点，并与公司整体发展战略相匹配,斯伦贝谢的业务涉及面广，在资源配置上也体现出对信息、网络和电子产品的重视，这使得斯伦贝谢在发展的过程中，难以集中精力发展油田服务业务,哈里伯顿的机构调整后，把产品线划分得更为明晰，并明确提出了一体化服务。哈里伯顿的产品发展一直以来都缺乏明确的战略，看来这次是要突出一体化服务。另外，工程服务的利润率低也是哈里伯

40、顿要解决的另一重要问题,相对于另外两家大的油服公司来说，贝克休斯的业务更加集中在油田服务上。分权和集权相结合的管理模式是为了最大限度地集中精力发展最好的产品，这个策略使得贝克休斯近两年的业绩要好于另外两家公司,斯伦贝谢除油田产品和技术服务外，还发展了IT产品和服务,油田服务,Sema,油藏评估和开发,WesternGeco,测井,定向井和测量,油井服务,完井和增产服务,IPM,信息解决方案,网络解决方案,油藏评估软件工具 即时数据库 知识管理 油藏特性评定、开发计划、增产措施咨询 培训服务等,网络连接 信息安全性 基础设施服务 网络管理服务等,服务内容：咨询、系统集成、商务流程管理服务 服务对

41、象：能源、电信、金融、交通、政府部门 产品：职能卡，收银机，企业记帐、交易软件系统等,美国多尔研究中心,英国剑桥研究中心,莫斯科研究中心,沙特碳酸盐研究中心,挪威研究中心,斯伦贝谢业务结构,根据客户需求变化，以及自己的业务涉及领域多这一特点，斯伦贝谢制定的发展战略为“提供油田服务系列化解决方案”,斯伦贝谢的业务涉及领域多，为向客户提供系列化的解决方案奠定了基础 油田技术服务 信息管理 网络管理 咨询、商务流程管理等 集权式的管理 促进因素：由以前提供单项产品和服务，转为强调提供油田服务系列化解决方案 产品改进改型、生产、研发和营销职能集中,为了适应新的发展战略，斯伦贝谢通过实施“让我们联系得更

42、紧密”（InTouch）计划和集权式的管理模式，使斯伦贝谢的运作以“一个斯伦贝谢”为中心展开,InTouch,“油田服务的提供”和“技术中心”紧密地联系起来 消除不同业务部门之间的竞争 使生产效率提高,建立了软件、硬件系统，确保只存在一个有效的信息来源，并且没有信息遗失 保证现场服务工程师可以及时获得技术支持 使技术中心的研发人员更加深入地了解现场工程师的需要，从而更有效地进行技术实施方案的改进 建立了一套知识库体系,资料来源：Inforsys研究报告,InTouch的实施效果：向客户提供更快、更有效的服务，产品的研发周期缩短，收入增多，成本下降,2001年的实施效果 由成本降低和收入增加带来

43、的经济效益高达2亿美元 解决项目实施过程中出现的故障的时间缩短了95 工程技术更新改型时间缩短了75 技术支持成本减少了3000万美元 原来长为3年的研发周期大大缩短 同时，斯伦贝谢开始进入一个新的服务领域：知识管理服务 信息解决方案和网络解决方案开始在油田服务领域内占据一席之地,资料来源：Inforsys研究报告,在管理上，斯伦贝谢采用集权式的管理结构，与其“一个斯伦贝谢”的发展战略相适应,1998年重组以前,1998年重组以后：“一个斯伦贝谢”,按照其产品线划分业务和部门，这些业务之间有联系，但是却是相对独立的运营部门 这些独立的运营部门再按照地域细分为子部门,消除各个业务部门之间的界线，

44、把业务进行整合，形成“一个斯伦贝谢” 在“一个斯伦贝谢”下，根据地域再划分业务单元 北美洲 拉丁美洲 欧洲、独联体和西非地区 中东和亚洲地区 各个业务板块在自己的细分市场中为客户提供服务的同时，互相紧密合作，利用伙伴的专业技术和地域优势，向客户提供整套服务解决方案，包括获取数据、信息管理、网络解决方案和IT服务,斯伦贝谢认为自己的核心竞争力是“核心技术和知识管理”，重组的目的是为了在世界范围内“获取、管理和分享知识”，并“把从世界各地学到的知识再应用到世界各地”,哈里伯顿在2002年也进行了业务重组，重组前，能源服务集团的主要石油服务业务分为6大部分,哈里伯顿HAL,能源服务,工程服务,HAL

45、能源服务,其他能源服务,压力泵,完井,定向井/LWD/MWD,钻头,泥浆,测井,一体化勘探、生产软件和信息系统,水下管道,陆上运营,海上运营,运营和维护,政府项目,基础设施,深水服务（50）股份,重组后，哈里伯顿能源服务集团的主要油服业务分为9大部分，业务划分更为明晰，并新增了“增产服务”和IPM,哈里伯顿HAL,能源服务,工程服务,陆上运营,政府项目,海上运营,运营和维护,基础设施,增产服务,完井产品/服务,工具、测试和钻孔,固井,泥浆,Wellstream管道,定向井,钻头,测井,一体化勘探/生产软件/信息系统,一体化解决方案,深水服务（50）股份,新增增产服务和一体化解决方案两个业务板块

46、,新,新,非战略性油田服务业务,重组后的管理结构中也新增了两个副总经理的职位，专门负责钻井和油藏评价，以及一体化解决方案,总经理兼CEO,常务理事,COO,CFO,能源服务集团CEO,工程服务集团CEO,钻井和油藏评价副总经理,一体化解决方案副总经理,政府项目副总经理,新增职位,新增职位,能源服务集团新增两位副总经理,新,新,在哈里伯顿的两大业务板块中，工程服务的利润率较低,以2002年第三季度的销售收入和营业利润额为例，比较两大业务板块目前的经营状况 能源服务 工程服务：利润率低,资料来源：哈里伯顿2002年第三季度报表,哈里伯顿重组后，能源服务和工程服务两个集团在组织、经营、财务上相对更加

47、独立,重组内容,重组计划和目的,两个业务板块内部的业务都按照直接子业务和间接子业务进行剥离和整合；同时，原来两个业务板块共享的一些支持职能部门分别划入这两大集团 两大板块在组织、经营、财务上都相对独立，以简化管理，提高经营效率 在能源服务板块中采用集权式的管理 产品改进改型、生产、研发和营销职能集中 业务划分更为细致 新增增产服务项目和一体化服务项目,重组的整个过程计划在2002年底完成，哈里伯顿预期在2003年实现由重组带来的2亿美元左右的成本节约效益 重组目的：便于划分这两个业务板块的所有权，为将来分离这两个集团，成立独立的公司做准备,根据新的业务划分，哈里伯顿为自己制定了未来发展的四大战

48、略,在健康、安全、环境方面成为行业领先者 伤亡率低 符合环保要求 在整个行业周期中都获取最高的利润率 提高资产利用率 提高设备的利用率 人员规模的设置以恰好满足安全性和设备利用率的要求为准 提高设备维护水平 保持一定规模的投资，而不是根据行业周期来确定投资规模 保持市场领先者的地位,资料来源：哈里伯顿研究报告,哈里伯顿未来发展的四大战略（续）,重新定义油服公司的作业模式 通过网络通信，使为同一个项目服务的所有公司实现一体化运作 与客户风险共担 在作业一线进行现场策划 现场测试 实时服务，缩短周期 价格稳定 用新技术在新市场中占据主导地位 2001年科技投入2.84亿美元，占总销售收入的2.2,

49、资料来源：哈里伯顿研究报告,哈里伯顿的多项主要产品和服务已在国际市场占据领先地位，其市场占有率排在世界第一、第二位的油服产品/服务的总收入，已经占到能源服务集团总销售收入的75,资料来源：哈里伯顿研究报告,通过发展新技术和新产品，哈里伯顿近几年来新产品实现的收入年年大幅增长，占公司整体销售收入的比重越来越高,注：新产品是指在过去3年里推出的产品,新产品实现的销售收入,新产品实现的销售收入占总销售额的百分比,资料来源：哈里伯顿研究报告,贝克休斯在近100年的发展过程中，兼并和吸收了很多具有先进技术的油田服务公司,20世纪初： 贝克国际公司 休斯工具公司,1987： 两个公司合并，成立了贝克休斯公

50、司,2003： 现在的贝克休斯公司,Teleco：MWD Eastman Christensen and Drilex ：定向井和钻头 Elder Oil Tools：完井 Western Atlas ：物探和测井 EXLOG：录井 2000年，贝克休斯与斯伦贝谢合资成立了WesternGeco物探公司,相对于其他两个大公司来说，贝克休斯在业务上更加集中于油田产品和服务业务，在组织形式上采取以分权为主，分权和集权相结合的管理形式,总经理兼CEO,CFO,战略和商务发展,常务理事,COO,人力资源,流程处理系统,测井,钻井技术/泥浆,电潜泵,完井/修井,生产用化工产品,钻头,营销/技术,其他主要

51、职能部门还包括：财务管理，政府关系，税收，投资者关系部门等,公司营销和技术战略的制定，包括项目管理、电子商务和市场沟通等。,分离处理系统,离心机、过滤器,贝克休斯认为分权式的管理模式能够保证公司向客户提供行业内最好的产品和服务,使技术专家能够更深入地了解客户的独特需求 有利于产品的开发、服务的提高，使贝克休斯可以提供行业内最好的产品和服务 向客户提供最大的价值,6个子部门，每个部门的产品线的运营相对独立：技术开发、客户服务、现场作业、财务状况,测井、定向井/LWD共用研发和软件开发职能,集中管理的职能：2002年初，把会计和管理职能集中起来，包括IT、财务和会计管理、人力资源、员工福利,贝克休

52、斯认为客户需求逐步从一体化服务向“最佳”式的服务转变，因而确定公司的发展战略是“最佳”的产品和服务,最佳服务系统,最佳服务产品,一体化服务,资料来源：贝克休斯研究报告,客户需求变化,贝克休斯把产品和服务分为三类，目标是向客户提供“最佳服务”,资料来源：贝克休斯研究报告,通过发展“最佳服务”寻求各业务市场占有率的领先地位,资料来源：贝克休斯研究报告,对比三大公司的发展状况和发展战略，目前规模相对较小，但对油田技术产品和服务主业最为专注的贝克休斯取得了最好的经营业绩,资料来源：三大公司2001年度报表，单位百万美元。,贝克休斯的销售收入规模在三大公司中最小，但是94的收入来源于油田服务,三大公司2

53、001年销售收入构成统计,资料来源：贝克休斯研究报告,通过结合自己的实际能力，发展自己独特的竞争优势，贝克休斯的发展战略在激烈的市场竞争种已初见成效，其战略发展思路最值得中海油服借鉴,斯伦贝谢依靠公司的超大规模（总资产约为哈里伯顿的2倍，贝克休斯的3.5倍），和IT业务的强力支持，提出“油田服务系列化解决方案” 因为没有斯伦贝谢的超强实力，贝克休斯的战略重点不是整体的系列化服务，而是加强每一个业务板块的竞争实力，用“最佳”的产品和服务赢得市场。贝克休斯的战略在市场竞争中已经初见成效,三大公司油田服务业务利润率比较： 贝克休斯在2001年第四季度的利润率历史上第一次高出斯伦贝谢 哈里伯顿虽然在1

54、999年第四季度时还与贝克休斯处于同一水平，但在2001年第四季度时，利润率已经和其他两大公司有了明显的差距,资料来源：高盛银行研究报告,目录,公司远景展望、发展方向及风险提示 公司战略目标 公司总体经营环境 行业发展趋势 内部环境分析及公司战略定位 核心战略措施 公司战略目标 公司成功衡量标准 公司业务发展战略 战略实施保障,技术，降低成本和提高效率,不断提高的营运效率,技术进步,客户需求,巨幅波动的油气价格,油服公司：专业技能、集成、品牌/美誉,油公司：资本、专业技能、品牌/美誉,行业结构：政府部门、油公司、油服公司之间的关系,开发油田所有权持有者：政府部门,新的竞争对手进入：高技术和高端

55、市场,商业模型（竞争优势与通常竞争模式对比）,战略联盟,差异化表现,劳动力（更好、更快、成本更低）,知识管理和合作,数据集成和应用,组织结构和流程影响,总结油田服务行业的竞争特点和发展趋势，发展技术、降低成本和提高效率是获得竞争优势的三大核心内容,由于海上油田服务产业链条所覆盖的内容非常广阔，竞争全球化，国际油服行业的发展模式呈现行业内专业分工更细、在专的基础上做大，或是在专的基础上更专，以差异化产品和服务获取自身利益的最大化,与世界其他油田服务公司相比，中海油服的最大特点在于其海上油田服务链的完整性和全面性,注：世界油田服务三巨头的油田服务均包含设备制造与销售,物探,钻井,油田技 术服务,船

56、舶,物探,油田技 术服务,物探,油田技 术服务,中海油服,斯仑贝谢,哈里伯顿,贝克休斯,油田技 术服务,信息 技术,海洋石 油工程,除物探业务外，钻井、油田服务和船舶享有很高的成本共享和客户共享特征，这为中海油服把发展更全面的综合一体化服务作为公司重要的竞争手段提供了良好的条件,客户共享 产品可替代 客户相重叠,成本共享 - 资产 - 人员 - 技术,高,低,高,低,物探,钻井 油田服务 船舶 制造销售,但公司目前的快速发展主要得益于与海油总特殊的“血缘关系”，各项业务在国际上都不具备很强的竞争力,中海油服市场地位,国内,国际,自营区块业务,合作区块业务,独立的国际业务,海油总业务,核心市场

57、垄断地位,发展市场 强势地位,潜力市场 优势地位,开发市场 弱势地位,相对而言，目前公司资产密集型的钻井业务已具备一定的国际竞争实力，以资产密集型业务带动技术密集型业务的发展应是中海油服近期业务战略发展方向,市场吸引力,中海油服的业务组合,中海油服的竞争力,改进业务的前景,发展或稳固成功,撤资/清理,建立/能力或撤资,强,弱,弱,市场份额 产品范围 相对成本地位,市场规模 利润水平 竞争程度 行业增长和成熟度 投资要求 行业进入壁垒,与竞争对手的差异化程度 相关资源和技能 管理能力,强,钻井,船舶,油田技术服务,IPM,制造 销售,物探,钻井,物探,高,高,资本密集程度,技术密集程度,油田技术

58、,低,低,船舶,制造销售,同时，中海油服具有较低的成本结构，资产运营良好，有利于公司进一步发挥成本优势,2001年财务状况比率静态分析,分析和总结核心竞争力的四大来源，中海油服在核心技术以及技术创新能力和核心知识的竞争力方面与国际化油田服务公司相比有很大差距,核心竞争力来源,核心竞争力,表现形式,依附载体,基于核心知识的核心竞争力,基于核心资源的核心竞争力,基于核心技术的核心竞争力,基于组织系统的核心竞争力,企业特有的、不易外泄和不易为其他企业所模仿的企业专有知识和信息系统,提高核心知识系统的关键途径是学习，因此学习能力是核心竞争力的核心,优越的组织结构体系和组织沟通体系,企业在获取某些战略性

59、资源时在决策和过程上的“异质性”构成了企业的能力，这些战略性资源能够为企业获取高额利润回报率和持续市场竞争优势。,整个企业/组织的独特能力在决策，以及资源获取、储存、运用的过程表现出来,企业的研究开发能力、生产制造能力和市场营销能力,核心竞争力在更大的程度上是在产品族创新的基础上，把产品推向市场的能力,提供企业在特定经营中的竞争能力和竞争优势基础，是多方面技能、互补性资产和运行机制的有机融合,目前，油田服务的核心技术和关键设备制造与销售被国际三大巨头所垄断,核心技术和技术创新能力,产品/技术平台,外部市场/用户,了解需求,市场调研,技术研究,新品开发,市场可行性研究,新品工艺制定,生产,市场推广,价值观传递,不同技术整合,对用户需求理解能力,产品/技术能力,生产制造能力,分销渠道能力,油田服务的核心技术掌握在斯仑贝谢、哈里伯顿、贝克休斯等少数