银行信贷风险管理.ppt

1、,信贷风险管理研讨会,演讲人: Ken Dorph, Clark Sweet, 对象：光大银行高级信贷经理 日期：2003年4月10日, 2003 BearingPoint, Inc.,本演讲稿作者,本次演讲稿编写人： Ken Dorph, 高级经理 毕博管理咨询 Third Avenue 757号 纽约，美国 邮编：10017 电话：+1.631.725.4487 / 1.212.954.2441 传真：+1.212.872.4433 电子邮件: Clark Sweet,高级经理 毕博管理咨询 90 南街 7号 Minneapolis，美国 邮编：55402 电话：+1.951.933.52

2、49 / 1.612.965.2352,This document is protected under the copyright laws of the United States and other countries as an unpublished work. This document contains information that is proprietary and confidential to BearingPoint or its technical alliance partners, which shall not be disclosed outside or

3、 duplicated, used, or disclosed in whole or in part for any purpose other than to evaluate BearingPoint. Any use or disclosure in whole or in part of this information without the express written permission of BearingPoint is prohibited. 2003 BearingPoint (Unpublished). All rights reserved., 2003 Bea

4、ringPoint, Inc.,内容,介绍 演讲的目的与形式 与会者介绍 项目概述 背景 维护股东价值 信贷风险管理概述 初步诊断结果 下一步,背景介绍, 2003 BearingPoint, Inc.,演讲的目的与形式, 2003 BearingPoint, Inc.,今天的研讨会可以让我们交换意见,我们对光大银行信贷风险管理流程的诊断已经接近完成 我们有一些初步的发现和意见 我们想同大家分享想法，以便: 确认我们的理解 倾听大家的想法和建议, 2003 BearingPoint, Inc.,今天是一个研讨会大家应该畅所欲言,热烈欢迎大家提问题、评论和建议 我们的经验会给大家一个外部的视点

5、你们的银行经验会帮助我们更好地了解光大银行的独特情况 交换意见，我们就可以达到最佳结果, 2003 BearingPoint, Inc.,与会者介绍, 2003 BearingPoint, Inc.,我们从自我介绍开始,您的姓名 您目前的工作 您在光大银行的行龄 您在光大银行之前的主要工作经历, 2003 BearingPoint, Inc.,项目概述, 2003 BearingPoint, Inc.,本项目目标是完善中国光大银行的信贷风险管理体系,设计信贷风险决策流程，以助于维持股东价值 设计IT支持系统，确保信贷风险管理的有效性与科学性, 2003 BearingPoint, Inc.,我

6、们的远景是通过风险数据的整合来优化信贷决策,诊断,单笔信贷风险管理,信贷风险测量,经济资本管理,组合管理系统,向业务发展和单笔风险决策者反馈,向定价(RAROC)资本分配决策者反馈, 2003 BearingPoint, Inc.,我们的方法是用适当的信息支持，集成并提升业务流程, 2003 BearingPoint, Inc.,我们的方法是用适当的信息支持，集成并提升业务流程,今天的研讨会将关注于建立提升的信贷风险管理流程,背景介绍, 2003 BearingPoint, Inc.,维护股东价值, 2003 BearingPoint, Inc.,光大银行的变革必须体现中国金融体系的变化,中央

7、计划,市场驱动,集中化决策 资本无成本 公共政策驱动 几乎没有竞争 关注于操作风险,分散化决策 资本极度缺乏 股东价值驱动 竞争激烈 关注于各种风险, 2003 BearingPoint, Inc.,中国银行业必须为以下两种可能的转变结果进行准备,股东价值 银行倒闭,股东将要求一个具有竞争力的风险资本回报,银行如果损失了资本将最终破产或消失, 2003 BearingPoint, Inc.,在市场经济中，管理者的工作目标是股东价值最大化,管理层的首要目标是在追求净资产回报率最大化的同时，尽量减少收入的波动性, 2003 BearingPoint, Inc.,资产,资本,资产负债表,负债,银行必

8、须对自己的坏的信贷决策负责,净利息收入/平均资产,非利息收入/平均资产,管理费用/平均资产,所得税/平均资产,平均总资产回报率,杠杆乘数,平均净资产回报率,x,+,-,-,准备金/平均资产,-,损益表, 2003 BearingPoint, Inc.,资产,资本,资产负债表,负债,从历史情况看，银行的最大损失风险来自于信贷损失,净利息收入/平均资产,非利息收入/平均资产,管理费用/平均资产,所得税/平均资产,平均总资产回报率,杠杆系数,平均净资产回报率,x,+,-,-,准备金/平均资产,-,损益表, 2003 BearingPoint, Inc.,资产,资本,资产负债表,负债,净利息收入/平均

9、资产,非利息收入/平均资产,管理费用/平均资产,所得税/平均资产,平均总资产回报率,杠杆系数,平均所有者权益回报率,x,+,-,-,准备金/平均资产,-,损益表,从历史情况看，银行的最大损失风险来自于信贷损失,因此，保持股东价值的最佳机会就是建立强有力的信贷风险管理体系,并非获得更多盈利，而是更好的管理损失（以及波动性）, 2003 BearingPoint, Inc.,信贷风险管理概述, 2003 BearingPoint, Inc.,项目的基本点是最大化地帮助光大银行提高管理下列两个方面的信心,概率 %,数额 $ / / $ or %,违约概率 (PD),违约既定损失 (LGD), 200

10、3 BearingPoint, Inc.,信贷分析、评级、定价和控制是管理这两种风险的基础, 2003 BearingPoint, Inc.,保持股东价值的第一步是管理违约和损失的可能性,“PD”,“LGD”, 2003 BearingPoint, Inc.,银行必须有一个健康的全面信贷流程,Control,组合风险管理,单笔风险管理,确保良好地管理了信贷类别的风险,确保良好地管理了每笔贷款的风险,组织结构,协调部门、人员、技能、激励机制和文化来执行所需工作,确定各项业务活动的规则,信贷政策,信贷控制,确保制订的政策能够被执行,对于风险、回报的水平和类型的指导原则,信贷战略, 2003 Bea

11、ringPoint, Inc.,我们讨论下列各职能时，会更加详细地阐述,Control,组合风险管理,单笔风险管理,确保良好地管理了信贷类别的风险,确保良好地管理了每笔贷款的风险,组织结构,协调部门、人员、技能、激励机制和文化来执行所需工作,确定各项业务活动的规则,信贷政策,信贷控制,确保制订的政策能够被执行,对于风险、回报的水平和类型的指导原则,信贷战略,初步诊断结果, 2003 BearingPoint, Inc.,我们正在完成对光大信用风险管理流程的诊断,访谈了多个核心部门的总经理 访谈了多个客户经理 访问了上海和大连分行 诊断了选定的信用决策流程 审阅了选定的信贷文档, 2003 Be

12、aringPoint, Inc.,Control,组合风险管理,单笔风险管理,确保信贷类别的风险很好地管理,确保每笔贷款的风险很好地管理,组织结构,协调部门、人员、技能、激励和文化来执行所需工作,确定各项业务的规则,信贷政策,信贷控制,确保执行所制订的政策,风险和回报的水平和类型的指导原则,信贷战略,接下来我们将列出特定的初步诊断结果,核心信贷风险管理流程, 2003 BearingPoint, Inc.,在诊断报告中，我们将使用以下格式, 2003 BearingPoint, Inc.,本项目目标在于缩短光大银行现状与目标标准之间的差距, 2003 BearingPoint, Inc.,我们

13、首先想对我们的发现做一些说明,这种诊断的基本目的是寻找与最优实践之间的差距 诊断报告可能是负面的 关注银行哪些方面做得不好，而不是银行哪些方面做得好 我们寻找问题目的是揭示银行在哪些方面能得到改进，这些问题也将是项目关注的问题 我们也很高兴地说明，银行对于其需要改进的方面也是很了解的 银行的项目组在启动这一项目的过程中给我们提供了非常大的帮助,我们发现的受鼓舞的方面要比不满意的方面多得多！, 2003 BearingPoint, Inc.,我们也想强调光大银行信贷管理工作已取得的成果,认识到必须尽可能制止新的不良贷款的产生 建立了初步的信用风险衡量与管理的工具 在信息有限的情况下，主要是限制高

14、风险的客户、地区和分行 其他一些正确的措施 但我们发现了许多进一步改进的机会，这也就是我们的诊断所要揭示的, 2003 BearingPoint, Inc.,首先从信贷战略开始介绍,Control,组合风险管理,单笔风险管理,确保信贷类别的风险很好地管理,确保每笔贷款的风险很好地管理,组织结构,协调部门、人员、技能、激励和文化来执行所需工作,确定各项业务的规则,信贷政策,信贷控制,确保执行所制订的政策,风险和回报的水平和类型的指导原则,信贷战略, 2003 BearingPoint, Inc.,该职能的总体目标,对信用风险管理的哲学进行明确的阐述，以反映和支持银行的总体目标 评估信贷环境的变化

15、，设计相应战略性方案以反映和支持银行总体战略 设计信用风险参数，细化整体风险管理目标和确定信贷活动中所必须遵循的标准 将总体的战略计划转化成可操作的信贷目标，以将员工的努力与战略性信贷目标结合起来 就主要的信贷战略目标与所有利益相关人进行沟通,一个好的、有预测性的战略应能够指导整个信贷决策流程, 2003 BearingPoint, Inc.,没有统一的权威负责总体战略的计划、协调与实施 信贷战略没有与更广泛的银行战略联系起来，因此是被动的而不是主动的 相应的战略可能短期是正确的，但从长期看会有问题,光大银行现状的主要发现,光大的总体战略和信贷战略都还不是很完备, 2003 BearingPo

16、int, Inc.,没有统一的权威负责总体战略的计划、协调与实施 银行的总体战略没有清晰地阐明 管理层和业务人员对于银行整体战略的理解不太一致 战术层面（客户经理）的业务拓展似乎没有反映战略上的考虑 更广泛的业务战略没有很好地指导信贷战略,光大的总体战略和信贷战略都还不是很完备,光大银行现状的主要发现, 2003 BearingPoint, Inc.,信贷战略没有与更广泛的银行战略联系起来，因此是被动的而不是主动的 基本原则是基于经济的/实际的因素，而非经验数据 仅是对威胁信贷质量的因素和目前系统异常情况的直觉反应 实际上，反映了人民银行对利率的管制和光大缺乏预测性的风险分析工具（“低风险/低

17、价格”） 产品开发是为了应对特定客户的需要，而非一种整体的战略安排,光大的总体战略和信贷战略都还不是很完备,光大银行现状的主要发现, 2003 BearingPoint, Inc.,相应的战略可能短期是正确的，但从长期看会有问题 银行支持特定的区域和特定类型的客户（公有的，大的） 银行鼓励的这一部分客户（大的、垄断性的）是竞争很激烈的 竞争优势来源于信贷决策的速度和超常的客户服务这是无法持久的 在衰退期，较小的银行在大客户方面可能有劣势 反射型的战略可能无法为将来的变化做准备（数据、技术、定价模型等等）,光大的总体战略和信贷战略都还不是很完备,光大银行现状的主要发现, 2003 Bearing

18、Point, Inc.,该职能的目标标准,一个有力的银行战略应对信贷战略计划提供最高层次的指导,有一个明确的、广泛接受的目标来界定这一机构的基本目的 有明确的职责，负责制定、设置和与所有利益相关人沟通银行的战略 有衔接很好的银行战略，指导银行的总体目标，反映和支持基本信贷哲学 植根于银行信贷哲学的信贷总体战略目标 有将总体目标转换为可衡量的业务与风险控制目标的机制, 2003 BearingPoint, Inc.,整个银行管理层,业务管理,信用风险控制,银行战略将业务与风险控制目标结合，以产生股东价值, 2003 BearingPoint, Inc.,银行战略为总体业务计划设定方向,审查业务目

19、标与信贷条件,1,设定组合限额,2,设定风险接受标准,4,设定指导性的目标市场,3,战略目标 组合分解 宏观条件 资产负债管理战略 风险与机会,公司 集团 行业 业务细分 产品分类 地理 抵押品类型,行业 业务细分 产品分类 地理,业绩标准 结构要求 批准条件 监控条件, 2003 BearingPoint, Inc.,为组合管理设定方向及,审查业务目标与信贷条件,1,设定组合限额,2,设定风险接受标准,4,设定指导性的目标市场,3,战略目标 组合分解 宏观条件 资产负债管理战略 风险与机会,公司 集团 行业 业务细分 产品分类 地理 抵押品类型,行业 业务细分 产品分类 地理,业绩标准 结构

20、要求 批准条件 监控条件, 2003 BearingPoint, Inc.,及为驱动个人信贷开发的特定业务目标设定方向,审查业务目标与信贷条件,1,设定组合限额,2,设定风险接受标准,4,设定指导性的目标市场,3,战略目标 组合分解 宏观条件 资产负债管理战略 风险与机会,公司 集团 行业 业务细分 产品分类 地理 抵押品类型,行业 业务细分 产品分类 地理,业绩标准 结构要求 批准条件 监控条件, 2003 BearingPoint, Inc.,为达到这一标准所需的具体措施,设定整体战略职能的职责 设定信贷战略职能的职责 定义战略计划流程的要素，并将其与信贷战略联系起来 明确并沟通总体战略远

21、景 基于总体战略远景，设计业务与风险战略 对其进行修正并与银行员工沟通,光大需要有一个有力的战略计划以面对整体经济的挑战, 2003 BearingPoint, Inc.,多种可能的有预测性的战略，能够给光大银行带来竞争优势,光大：选定的战略目标, 2003 BearingPoint, Inc.,然而所有的必须是一个战略流程的结果,理解金融服务市场目前和将来,理解银行客户市场目前和将来,评估光大的核心竞争力和竞争态势,开发与建议战略方向,草拟、细化和发布战略计划, 2003 BearingPoint, Inc.,基于此，光大才能建立一个合理的、有预测性的信贷战略,评估银行战略与哲学,设计与业务

22、战略一致的信贷战略,设计总体信贷参数,设定信贷限额和其他控制措施,开发执行计划以管理信贷战略,理解金融服务市场目前和将来,理解银行客户市场目前和将来,评估光大的核心竞争力和竞争态势,开发与建议战略方向,草拟、细化和发布战略计划, 2003 BearingPoint, Inc.,作为项目的一部分，我们希望帮助光大考虑战略方面的选择, 2003 BearingPoint, Inc.,Control,组合风险管理,单笔风险管理,确保良好地管理了信贷类别的风险,确保良好地管理了每笔贷款的风险,组织结构,协调部门、人员、技能、激励机制和文化来执行所需工作,确定各项业务活动的规则,信贷政策,信贷控制,确保

23、制订的政策能够被执行,对于风险、回报的水平和类型的指导原则,信贷战略,下面几页将具体探讨光大银行单笔信贷风险管理现状, 2003 BearingPoint, Inc.,本项目的核心是提高光大银行的单笔信贷风险管理 能力,诊断,单笔信贷风险管理,信贷风险测量,经济资本管理,组合管理系统,单笔信贷风险管理, 2003 BearingPoint, Inc.,我们把单笔信贷风险管理流程又分为下列的几个环节, 2003 BearingPoint, Inc.,风险评估,确定贷款结构,审批,贷后管理,还款管理,保全,建立信贷文档及用款,业务计划和开发,我们将重点讨论这些包括了主要信贷风险因素的部分, 200

24、3 BearingPoint, Inc.,风险评估,确定贷款结构,审批,贷后管理,还款管理,保全,建立信贷文档及用款,业务计划和开发, 2003 BearingPoint, Inc.,业务开发使整体的战略规划体现为单笔的信贷决策,定义特定的业务目标，使得银行的信贷战略发展前进 制定业务单元层面的信贷业务目标，确定实现目标的方法 评估选定的信贷市场和分群，决策如何为之提供最优服务 开发最优化的单笔信贷风险管理决策机制，来体现组合管理的目标,该职能的总体目标, 2003 BearingPoint, Inc.,光大银行有一套宏观的业务发展指引 但是各分行似乎没有系统的业务拓展方法 主要的业务开发经理

25、同时具有信贷风险控制职能,光大银行现状的主要发现,光大银行的业务计划主要依赖于非正式的关系以及被动的业务拓展方式, 2003 BearingPoint, Inc.,光大银行有一套宏观的业务发展指引 指定支持、控制和严格禁止的行业 客户经理能够通过银行的信贷政策指引识别潜在客户 各分行确认当地的目标市场 分行的目标市场须由总行审批,光大银行现状的主要发现,光大银行的业务计划主要依赖于非正式的关系以及被动的业务拓展方式, 2003 BearingPoint, Inc.,各分行似乎没有系统的业务拓展方法 只有个别分行提供潜在客户名单一览表 （公司名称） 业务拓展主要依赖于非正式的关系 客户经理主要关

26、注能带来存款的客户 客户经理可以拒绝客户的信贷申请银行没有保留拒绝贷款的统计数据,光大银行现状的主要发现,光大银行的业务计划主要依赖于非正式的关系以及被动的业务拓展方式, 2003 BearingPoint, Inc.,主要的业务开发经理同时具有信贷风险控制职能 有潜在的利益冲突 很难系统性的平衡业务发展目标和风险控制目标,光大银行现状的主要发现,光大银行的业务计划主要依赖于非正式的关系以及被动的业务拓展方式, 2003 BearingPoint, Inc.,有效的业务规划可以使业务与组合管理、赢利性和信贷风险目标达成一致,该职能的目标标准,对信贷市场及其风险和目标市场的有很好的了解 有效的选

27、择基于风险调整的最佳客户的工具 协调单笔信贷决策与整体信贷战略的有效机制, 2003 BearingPoint, Inc.,风险评估,确定贷款结构,审批,贷后管理,还款管理,保全,建立信贷文档及用款,业务计划和开发,风险评估是本项目的关键组成部分, 2003 BearingPoint, Inc.,该职能的总体目标,在扩大信贷规模的同时，最大可能的获取信息以有效地量化信贷风险 组织评估以最有效地支持信贷决策 识别和量化各种信贷风险及影响风险的各种变量 记录得出信贷决策的逻辑流程,单笔风险评估是保持银行贷款质量的关键职能, 2003 BearingPoint, Inc.,目前，光大银行的借款人风险

28、评估较公式化，可能无法发现隐藏的真正风险,主要依赖总行规定的计算进行风险分析，而缺乏对于客户经营风险的专家性评价 定性分析使用了较多与信贷风险无关的评判标准 总行要求进行财务分析，但该项工作尚存在缺陷 风险评估严重依赖借款人评级，可能导致误导信贷决策 客户调查报告具有统一的格式。但在具体操作过程中，客户调查报告中的评价并未充分识别并阐述关键风险点,光大银行现状的主要发现, 2003 BearingPoint, Inc.,目前，光大银行的借款人风险评估较公式化，可能无法发现隐藏的真正风险,主要依赖总行规定的计算进行风险分析，而缺乏对于客户经营风险的专家性评价 我们理解，光大银行为保证信贷质量，建

29、立了自动化控制 但是，自动化导致了对公式的过分依赖，而缺乏对借款人经营业务潜在关键风险的认识 此外，在进行客户分析时，缺乏专业经验（如行业经验）,光大银行现状的主要发现, 2003 BearingPoint, Inc.,目前，光大银行的借款人风险评估较公式化，可能无法发现隐藏的真正风险,定性分析使用了较多与信贷风险无关的评判标准 能为光大银行带来的存款和潜在收益、所处行业、经营规模等 对借款人管理层信誉的评价，而非定量的评估（如，管理层经营计划完成情况）,光大银行现状的主要发现, 2003 BearingPoint, Inc.,目前，光大银行的借款人风险评估较公式化，可能无法发现隐藏的真正风险

30、,总行要求进行财务分析，但该项工作尚存在缺陷 信息质量是有疑问的，同时信息质量控制也不够有效 财务分析尚未体现不同的行业特点 总行要求进行现金流分析，但却缺乏统一的现金流预测工具,光大银行现状的主要发现, 2003 BearingPoint, Inc.,目前，光大银行的借款人风险评估较公式化，可能无法发现隐藏的真正风险,风险评估严重依赖借款人评级，可能导致误导信贷决策 预见性违约数据（如，杠杆比率）与策略性数据（如，企业规模）有所混淆 风险评估非常公式化，但预见性数据缺乏历史经验数据的验证 目前的客户基础使银行无法进行各类统计 缺乏行业专家，导致行业数据的使用成为问题 贷款通过审批后，都会归为

31、人民银行贷款五级分类的“正常级”交易风险被限制在同一等级中,光大银行现状的主要发现, 2003 BearingPoint, Inc.,目前，光大银行的借款人风险评估较公式化，可能无法发现隐藏的真正风险,客户调查报告具有统一的格式。但在具体操作过程中，客户调查报告中的评价并未充分识别并阐述关键风险点 对风险识别缺乏足够的关注，也缺少足够的培训，导致难以有效的量化风险 决策者感觉无法信任贷款风险评估的结果：分行信贷管理部在进行贷款审查时，几乎对于每笔贷款申请都会联系相关客户经理以获得更多信息；总行信贷管理部在大多数情况下也会联系分行相关人员,光大银行现状的主要发现, 2003 BearingPoi

32、nt, Inc.,对借款人的风险评估缺乏信心，导致依赖于第二还款来源同样没有进行定量分析,对担保人的风险评估采用与借款人相同的评级模型/逻辑因此存在同样的问题 了解抵押品的价值被高估，但不了解究竟被高估多少,光大银行现状的主要发现, 2003 BearingPoint, Inc.,对借款人的风险评估缺乏信心，导致依赖于第二还款来源同样没有进行定量分析,对担保人的风险评估采用与借款人相同的评级模型/逻辑因此存在同样的问题 担保人评估的非财务指标标准不很清楚，主要凭主观经验 没有对担保人的违约概率进行明确的识别或测量 通常很少对担保人情况进行记录，也没有进行充分的量化 对于相同的担保人既没有系统或

33、集中的分析，也没有数据基础,光大银行现状的主要发现, 2003 BearingPoint, Inc.,对借款人的风险评估缺乏信心，导致依赖于第二还款来源同样没有进行定量分析,了解抵押品的价值被高估，但不了解究竟被高估多少 没有对抵押品的评估价值与其清算价值进行统一的跟踪 各分行设立各自的评估标准，全行没有统一的标准 一些分行提供经核准的评估机构名单，而另一些分行没有 信贷政策对抵押率进行调整，以反映对评估机构评估结果可靠性的主观判断但缺乏经验数据验证,光大银行现状的主要发现, 2003 BearingPoint, Inc.,该职能的目标标准,信贷风险评估应该有效地识别、量化并建议如何缓释各种风

34、险因素,一个评估程序应能够量化借款人的违约可能，并识别导致违约的各种主要风险 一个评估程序应能识别可能的风险缓释方法，并且量化在不同的缓释级别上的违约的损失 对于商业客户，一个评估程序能使决策人在识别了风险的情况下做出理性的决定 一个好的支持架构(如数据源、调查报告的结构等)可以使决策程序更有效, 2003 BearingPoint, Inc.,推荐 风险评级 初步信息,信贷的基本原理 借款人及担保人分析 信用评级评分表,分析的细节 明细表 行业数据 抵押品评估,原始数据 外部报告 财务报表 抵押品评估报告,信贷风险的记录 客户的全部信贷信息 法律文件的拷贝 集中管理,信贷员负责 推荐 信贷项

35、目, 2003 BearingPoint, Inc.,推荐 风险评级 初步信息,信贷的基本原理 借款人及担保人分析 信用评级评分表,分析的细节 明细表 行业数据 抵押品评估,原始数据 外部报告 财务报表 抵押品评估报告,信贷风险的记录 客户的全部信贷信息 法律文件的拷贝 集中管理,信贷员的分析必须能 证明 自己的推荐是恰当的, 2003 BearingPoint, Inc.,推荐 风险评级 初步信息,信贷的基本原理 借款人及担保人分析 信用评级评分表,分析的细节 明细表 行业数据 抵押品评估,原始数据 外部报告 财务报表 抵押品评估报告,信贷风险的记录 客户的全部信贷信息 法律文件的拷贝 集中

36、管理,当审批人员看到的都是理性的、详细的评估，他就敢于给下级的人员授权, 2003 BearingPoint, Inc.,在今天, 对信贷评估的不自信导致了过于依靠一些高级的“看门人”,建议的基本原理 (包括风险缓释),验证假设,组织分析,原始信息,很多情况下 .,但是应该 .,批准 (同意/否决/有条件的同意),不必要的来回 低效率 决策人远离信息源,提拔审批人员,管理层的介入,高级人员审查，但是不做决定 给低层员工更大的责任 提高效率、提高学习能力 对高级职员减少日常管理性的工作, 2003 BearingPoint, Inc.,为量化借款人的违约概率及违约损失，大多数银行使用风险评级系统

37、,为违约和损失假设提供更科学的统计分析支持 使不同的信贷风险得以量化 基于风险历史经验数据，使信贷决策更合理 帮助进行以风险为基础的定价,风险评级的目的在于将信贷风险以概率区间的形式集中,对一组具有相似现金流特点的借款人的违约概率进行研究，而得出的经验数据,预期损失,违约概率,给定违约损失,=,x,x,违约敞口,风险评级将根据经验确定的信贷分析转化为数字,风险评级反映分析员对借款人现金流能否保证还款的预期,0,2,4,6,8,10,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,风险评级,强大的现金流,违约概率 (%),风险评级反映分析员对借款人现金流能否保证还款的预期,0,2,4,6,8,10,1

38、,2,3,4,5,6,7,8,9,10,风险评级,违约概率 (%),现金流不足,风险评级反映分析员对借款人现金流能否保证还款的预期,大多数预见性风险评级模型都是消费者评分卡需要具备大量的历史数据,模型/评分,辅助评分,专家系统,大型企业，政府，银行，项目融资,小型企业，高端消费者，相似的贸易业务,信用卡，房屋按揭，汽车贷款，教育贷款,根据风险的本质，不同的风险应使用不同的模型,行业,管理层,经营情况,竞争地位,收益率,杠杆比率,现金流,总评级:,风险评级系统必须反映银行在相关贷款组合方面的经验,行业,管理层,经营情况,竞争地位,收益率,杠杆比率,现金流,专家系统主要依靠能够体现行业知识的指引,

39、在钢铁行业，这意味着“xxx” 在造船行业，这意味着“yyy”,总评级:,行业,管理层,经营情况,竞争地位,收益率,杠杆比率,现金流,总评级:,专家系统主要依靠能够体现行业知识的指引,在钢铁行业，这意味着“xxx” 在造船行业，这意味着“yyy”, 2003 BearingPoint, Inc.,随着时间的增长，实际违约经验的积累能够验证最初的假设，并设定接受标准, 2003 BearingPoint, Inc.,我们将关注银行的风险评估，而且会有主要的交付品, 2003 BearingPoint, Inc.,风险评估,确定贷款结构,审批,贷后管理,还款管理,保全,建立信贷文档及用款,业务计划

40、和开发, 2003 BearingPoint, Inc.,决定并推荐最佳的结构以平衡识别的客户风险和银行的需要 最大可能的缓释可控制的风险，并识别那些不可控的风险 记录现在信贷结构下的预期损失的概率，依照信贷风险设定价格 建立贷后管理计划，以便在贷款的周期内有效地识别及跟踪全部风险,一笔贷款必须按客户的需要和控制银行的风险来进行结构设定,该职能的总体目标, 2003 BearingPoint, Inc.,客户经理对贷款通常没有预先制定结构,贷款结构通常不是按客户的资金需要或明确的还款来源/周期而制定的 贷款合同中缺乏对识别的借款人风险加以控制的条款 价格不是贷款结构的主要组成部分有助于支持未来

41、定价决策的信息积累非常少 大多数贷款都是用担保或抵押品来作为对违约风险的补偿但是抵押品的价值没有准确量化 客户经理对大客户一般不要求其提供抵押品 贷款结构不包括任何跟踪已识别风险的贷后管理计划,光大银行现状的主要发现, 2003 BearingPoint, Inc.,光大银行的主要发现,贷款结构通常不是按客户的资金需要或明确的还款来源/周期而制定的 目前贷款的常见结构是1年期贷款，到期一次还清，几乎与借款人的融资需求无关，也与借款人用来还款的现金流无关 分期还款结构和循环额度贷款不太常用 借款人可能存在借新还旧或从其他银行借款来偿还光大贷款的情况,客户经理对贷款通常没有预先制定结构, 2003

42、 BearingPoint, Inc.,光大银行的主要发现,贷款合同中未使用限制性条款来控制识别的借款人风险 贷款合同中没有限制性条款（如要求使用财务状况的警戒线、或禁止某些资本支出），通常这些风险应该可以识别和控制 贷款合同的限制性条款不是标准贷款文件的组成部分,客户经理对贷款通常没有预先制定结构, 2003 BearingPoint, Inc.,光大银行的主要发现,价格不是贷款结构的主要组成部分有助于支持未来定价决策的信息积累非常少 价格由人民银行的利率所控制；按风险定价的能力被限制了 光大的政策是关注大客户；定价的弹性被限制在很小的范围内 （最多降低10的利率 ) 因而目前的战略是“ 低

43、风险/ 低价格” 目前，光大用以支持风险定价的有预测性的数据是很少的,客户经理对贷款通常没有预先制定结构, 2003 BearingPoint, Inc.,光大银行的主要发现,大多数贷款都是用担保或抵押品来作为对违约风险的补偿但是抵押品的价值没有准确量化 80%的贷款有担保或抵押 光大使用担保多于抵押: 52%的贷款担保或混合担保；28%的贷款有不同类型的抵押品 贷款类型影响其结构：无抵押品的贷款比贷款平均余额大30%,客户经理对贷款通常没有预先制定结构, 2003 BearingPoint, Inc.,光大银行的主要发现,客户经理对大客户一般不要求其提供抵押品 “ 客户是大客户，可以不用抵押

44、品” “ 如果我们要求抵押品，就会丢掉这笔生意 ”,客户经理对贷款通常没有预先制定结构, 2003 BearingPoint, Inc.,光大银行的主要发现,贷款结构不包括任何跟踪已识别风险的贷后管理计划 贷后管理的要求通常在贷款分析的过程中没有体现 所以，没有同借款人协商贷后管理的需求,客户经理对贷款通常没有预先制定结构, 2003 BearingPoint, Inc.,正确的拟定贷款合同是防止信贷损失的第一防线,该职能的总体目标,信贷业务生成的流程要求客户经理能够在整个贷款的生命周期内识别并降低信贷质量的风险 系统化的使用信贷风险辅助工具以体现其价值，如抵押品、担保和契约 一套灵活的、创新

45、的拟定信贷合同的方法既能够满足借款人的需要又能控制银行的信贷风险 定价系统有助于银行制定透明的定价机制并使经风险调整的回报最大化, 2003 BearingPoint, Inc.,结构制定应从贷款评估流程自然地流出,贷款分析, 2003 BearingPoint, Inc.,银行必须学会如何用定价来规避预期的,一旦中国的利率自由化, 那些可以 正确定价的银行会有很强的竞争优势, 2003 BearingPoint, Inc.,风险评估,确定贷款结构,审批,贷后管理,还款管理,保全,建立信贷文档及用款,业务计划和开发, 2003 BearingPoint, Inc.,有效地贯彻银行的信贷理念，确

46、保作出最佳的信贷决策 对信贷风险职责进行分配 对信贷决策的逻辑流程进行记录，确保记录的文档的透明性,审批职能的个别员工管理了过多的风险,该职能的总体目标, 2003 BearingPoint, Inc.,光大银行制订了严格的审批控制程序试图控制不良贷款,审批流程速度较快，但不确定效果如何 信贷权限分配明晰，但审批权限与风险关联度较低 信贷委员会工作流程不完全一致 信贷委员会这种做法并不是最优的，没有对委员会决策表现的数据进行分析 审批流程中没有明确地对风险与收益进行评价，如没有采取风险调整资本回报（RAROC）等评价方法 审批流程使客户经理对信贷决策的责任变得模糊,光大银行现状的主要发现, 2

47、003 BearingPoint, Inc.,光大银行现状的主要发现,审批流程速度较快，但不确定效果如何 银行的战略是在决策速度上胜于竞争对手- 通过相对较快的决策速度来确保对审批流程的管理 信贷管理部信贷审查通常在一周内完成 尽管信贷委员会的每次投票结果都被记录下来，但是没有对决策的绩效进行分析 “分行层面通过的贷款额大约占全部贷款额的60%，但是不良贷款额的比率却占了90%”,光大银行制订了严格的审批控制程序试图控制不良贷款, 2003 BearingPoint, Inc.,光大银行现状的主要发现,信贷权限分配明晰，审批权限与风险关联度较低 分支行的审批权限结构比较清晰 分行审批的限额是基

48、于分行的等级，而分行的等级仅有部分是根据信贷指标的评定 “信贷考核结果”=60%，其余为一般日均存款规模=40% 审批权限是基于授信风险度，主要包括借款人信用等级、担保方式和期限 特殊的贷款种类和风险高的贷款有特殊授权结构 审批权限是基于单笔授信的金额，而不是借款人总的风险敞口,光大银行制订了严格的审批控制程序试图控制不良贷款, 2003 BearingPoint, Inc.,光大银行现状的主要发现,信贷委员会工作流程不完全一致 委员会成员的确定部分按照信贷政策的规定执行，但是实际委员会成员的组成由每个分行的行长决定 支行委员会的结构和成员相当不一致 委员会成员包括： 既没有信贷考核指标，也无

49、利润考核指标的部门经理 直接负责信贷控制的成员 各分支行委员会的做法不一致，但基本能控制个人在信贷决策中的影响力 表决的流程可以是书面的或口头的 在任何情况下，委员会主任最后投票，其他委员会成员没有最终否决权,光大银行制订了严格的审批控制程序试图控制不良贷款, 2003 BearingPoint, Inc.,光大银行现状的主要发现,没有给与委员会成员足够的时间对贷款进行详细的评估 委员通常在到会时才收到信贷审查报告 平均每笔贷款的审批时间大约为10分钟 委员会的审批过程中，信贷管理部对于每笔贷款的风险认识的意见占主导地位 客户经理几乎很少到场进行陈述 通常只提交信贷管理部的信贷审批报告,光大银

50、行制订了严格的审批控制程序试图控制不良贷款, 2003 BearingPoint, Inc.,光大银行现状的主要发现,审批流程中没有明确地对风险与收益进行评价，如没有采取风险调整资本回报（RAROC）等评价方法 以审批通过的贷款的风险评级没有任何差异- 几乎都是人民银行五级分类中的第一级“正常类” 没有数据显示风险评级结果的好坏 客户经理建议贷款定价，但是委员会可以更改定价，并且最终贷款定价由委员会决定,光大银行制订了严格的审批控制程序试图控制不良贷款, 2003 BearingPoint, Inc.,光大银行现状的主要发现,审批流程使客户经理对信贷决策的责任变得模糊 委员会的审批程序部分的减

51、弱了客户经理、支行和分行对信贷决策的责任 委员会的结构混淆了最终的决策者- 决策是所有成员共同的结果，因此所有成员共同负担责任,光大银行制订了严格的审批控制程序试图控制不良贷款, 2003 BearingPoint, Inc.,该职能的目标标准,审批架构中应有尽可能多的专家，这些专家的业绩与信贷决策相联系 记录档案流程应清晰地记录所有信贷决策的原理、及各负责人员的职责 兼顾效率性，在合理的前提下，允许业务部门中较低的层级进行决策 审批方法应基于标准的贷款调查报告进行决策，标准的贷款调查报告应对信贷政策中规定的所有因素进行清晰的分析,审批职能应将专家的判断与职责联系在一起, 2003 Beari

52、ngPoint, Inc.,由于不良贷款增加，光大银行对审批权限进行了回收, 2003 BearingPoint, Inc.,但是，为了在将来有更强的竞争力，光大银行必须建立起更好的底层级决策机制,对流程、培训及内部控制各方面都会产生影响, 2003 BearingPoint, Inc.,风险评估,确定贷款结构,审批,贷后管理,还款管理,保全,建立信贷文档及用款,业务计划和开发, 2003 BearingPoint, Inc.,因为文档和放款包含是主要是操作风险，而不是信用风险，我们在今天的诊断报告中不会涉及,如何提高这些环节的操作效率将单独讨论, 2003 BearingPoint, Inc

53、.,风险评估,确定贷款结构,审批,贷后管理,还款管理,保全,建立信贷文档及用款,业务计划和开发, 2003 BearingPoint, Inc.,系统、有效地跟踪、评估在风险评价中识别的风险，找出信贷质量存在的危险 识别可能影响信贷质量的新的风险或其它变化 对信贷质量出现的实际或潜在的变化作出有效地回应,信贷风险并非止于贷款发放：对信贷风险必须一直进行管理，直至最后一笔款项付清,该职能的总体目标, 2003 BearingPoint, Inc.,同中国许多其它的银行一样，贷款发放后的监督是光大银行的一个弱项,监督工作主要包括对季度财务报表的审阅及定期的现场访问 目前贷前评估的缺点限制了贷后对贷

54、款进行监督的能力 信贷评估与审批过程中没有明确监督要求 缺乏正式的早期预警机制与报告信贷质量下降的激励机制 没有对风险评级定期进行修订，以反映信贷质量的变化,光大银行现状的主要发现, 2003 BearingPoint, Inc.,监督工作主要包括对季度财务报表的审阅及定期的现场访问 非常依靠客户经理的能力 信贷控制主要检查客户经理是否按要求的频率进行了贷后管理，而不是检查其贷后管理的质量 估计有高达70%的客户经理没有按要求做好贷款管理的工作 主要是基于客户所准备的财务数据，而其准确性值得怀疑 现场访问并不是为了预测还款的可能性；多数现场访问关注于客户服务和销售,同中国许多其它的银行一样，贷

55、款发放后的监督是光大银行的一个弱项,光大银行现状的主要发现, 2003 BearingPoint, Inc.,目前贷前评估的缺点限制了贷后对贷款进行监督的能力 最初的风险评估没有清楚地揭示和量化借款人业务中的主要风险因素 银行没有定期对客户财务状况进行预测，预测的方法也不统一客户实际财务表现也很少去和银行或客户的预测去对照 客户经理对客户财务状况的季度分析是很表面的缺乏对历史趋势的详细分析,同中国许多其它的银行一样，贷款发放后的监督是光大银行的一个弱项,光大银行现状的主要发现, 2003 BearingPoint, Inc.,信贷评估与审批过程中没有明确监督要求 信贷审批过程中没有规定有针对性

56、的监督要求 贷款合同和文档中没有财务方面的限制性条款，以据此对客户表现进行监督,同中国许多其它的银行一样，贷款发放后的监督是光大银行的一个弱项,光大银行现状的主要发现, 2003 BearingPoint, Inc.,缺乏正式的早期预警机制与报告信贷质量下降的激励机制 光大政策中确实包括主观的早期预警指标 客户经理对出现早期预警信号的贷款无法得到组织上的支持银行没有专门的部门负责解决和复原这些贷款 对于客户经理的早期预警计划，没有正式的批准程序 客户经理的业绩考核关注不良资产数额没有要求识别需要早期预警的贷款，未识别也没有什么处罚 缺乏银行组合管理对早期预期贷款的全面跟踪CMIS系统中有相关项

57、目，但没填的估计达到30% 在总行没有定期的早期预警报告,同中国许多其它的银行一样，贷款发放后的监督是光大银行的一个弱项,光大银行现状的主要发现, 2003 BearingPoint, Inc.,没有对风险评级定期进行修订，以反映信贷质量的变化 信贷政策没有要求在出现特定的早期预警信号时，对该笔贷款的4级或5级分类进行调整 贷款批准后很少对CMIS系统中的借款人评级进行调整 日常的监督工作不包括借款人评级的重新计算 出现早期预警信号时也没有要求调整借款人评级,同中国许多其它的银行一样，贷款发放后的监督是光大银行的一个弱项,光大银行现状的主要发现, 2003 BearingPoint, Inc.

58、,该职能的目标标准,标准的信贷备忘录应包括监控计划，并作为审批流程的一部分 评估流程应能够识别借款人业务中可能会对信贷质量产生影响的关键变量 监控流程应明确在整个贷款生命周期内特定工作，定期评价上述变量的状况 书面的监控计划应确保连续性，并支持合法、合规性评价,优良贷款也可能变成不良贷款银行通过监控来管理可能出现的情况与其严重性, 2003 BearingPoint, Inc.,风险评估,确定贷款结构,审批,贷后管理,还款管理,保全,建立信贷文档及用款,业务计划和开发, 2003 BearingPoint, Inc.,因为还款流程包含的主要是操作风险，而不是信用风险，我们在今天的诊断报告中不会涉及,如何提高这一流程的操作效率将单独讨论, 2003 BearingPoint, Inc.,风险评估,确定贷款结构,审批,贷后管理,还款管理,保全,建立信贷文档及用款,业务计划和开发, 2003 BearingPoint, Inc.,资产保全职能旨在控制问题贷款的潜在损失,合理管理问题贷款，尽量为银行减少损失 有效管理保全数据，尽量从真实损失经历中获取经验,该职能的总体目标, 2003 BearingPoint, Inc.,当贷款“无药可救”时，问