丰田工作方法精髓-问题解决法(八步法).ppt

1、,丰田工作方法（TBP）,FAW赴丰田体系干部培训,1.什么是“丰田工作方法”？ 2.基本意识 3.什么是丰田所谓的问题？ 4. “丰田工作方法”的具体顺序步骤 STEP1STEP8,目录,什么是“丰田工作方法”？,Toyota way,TOYOTAWAY的两大支柱是“智慧与改善” 和“尊重人性”。 “智慧与改善”：不满足于现状，追求 更高的附加值，并为此而发挥智慧。 “尊重人性”：尊重所有关联客户， 将员工自身的发展与企业的成果联系 起来。,TOYOTA WAY 的两大支柱,TOYOTA WAY 挑战,为了实现梦想，高举理想的旗帜，以勇气和创造力勇敢地迎接挑战 创造以产品制造为核心的附加价值

2、 挑战精神 长久远大的志向 深思熟虑和决断,TOYOTA WAY 改善, 常进常新(不断进步)，追求变革，不断地进行改善 追求改善和革新 构筑高效的组织机构 彻底地落实组织的学习,TOYOTA WAY 现地现物,看清本质，尽快达成合意(达成协议)和决断，并全力去实践和执行 现地现物主义 有效(快速而正确)地达成一致 实践主义、志在达成,TOYOTA WAY智慧与改善,TOYOTA WAY 尊重, 尊重他人，遵守约定，讲究诚信，相互理解，践行相互的责任和承诺 尊重利益相关者 公司和员工之间的相互信赖和相互责任 诚实地交流和沟通,TOYOTA WAY尊重人性,TOYOTA WAY 团队合作, 培育

3、人才，集聚每个人的力量，讲求发挥合力 重视人才培训 尊重每个人的人性和发挥团队的综合力,丰田工作方法 （Toyota Business Practice）,丰田汽车对迄今为止的一些优秀实践了Toyota Way的工作方式进行了整理和汇总,基础篇,进阶篇,在处理新业务或范围广的业务、或制定方针时所需要的工作的“经验技巧”,什么是“丰田工作方法”？,TOYOTA WAY和丰田工作方法的关系,通过在具体工作中贯彻实践丰田工作方法以理解TOYOTA WAY,在工作中实践了丰田工作方法的人就是理解并实践TOYOTA WAY的人,TFTM 2007年新晋专门职2级基础研修,丰田工作方法的开发背景,海 外,

4、日 本,丰田工作方法 （Toyota Business Practice）,为了让销售部门的员工能够更彻底的认识并理解丰田工作方法，需要开发出丰田工作方法的教科书,随着丰田汽车事业的国际化，为使其价值观可视化，制定了Toyota way 2001,尽管“Toyota way”目前已在全世界的事业体中广为人知。 但仍然有很多员工，甚至是管理层都不知道如何才算真正实践了Toyota Way,需要开发出学习实践Toyota way 方法的教科书,针对年轻员工工作能力低下，从2000年开始加强丰田工作方法的培训,由于丰田工作方法以前多应用于制造环节。 很多人一直认为其无法应用在研发及销售环节,丰田工作

5、方法的整体图,TOYOTA WAY,丰田的工作方法,（问题解决）,客户至上 经常自问自答“为了什么” 当事者意识 可视化 依据现场和事实进行判断 彻底的思考和执行 速度时机 诚实正直 实现彻底的沟通 全员参与,基本意识,共通 语言,掌握丰田工作方法的重要性,2基本意识,丰田工作方法的整体图,TOYOTA WAY,丰田的工作方法,（问题解决）,客户至上 经常自问自答“为了什么” 当事者意识 可视化 依据现场和事实进行判断 彻底的思考和执行 速度时机 诚实正直 实现彻底的沟通 全员参与,基本意识,经常自问自答 “为了什么”,当事者意识,不要将当前的手段混淆为目的。常常自问，工作真正的目的是什么。,

6、只有认识到自己是当事者,才能理解自己工作的使命和价值,产生自豪感.。才会思考“我想要做什么”,“我一定要达成这个”。,客户至上,在为本部门或公司推展工作时,应始终将客户的利益放在第一位。 在丰田,后道工序也被看作是“客户”。,可视化,问题,信息,计划和对情况的认识和意见等需要共有的信息,以手册,日程表等形式，或放入共有文件夹、共有服务器或者在告示板上张贴,以达到信息的共有化。,10个基本意识,依据现场和事实进行判断,摒弃先入为主的观念,以无拘无束之心、看待事物的真实方面。不将臆测和事实混淆。亲临现场、自己去看,去听,去感受。,速度时机,彻底的思考和执行,迅速对应客户需求,贯彻实施对策。 如果对

7、策的实施尚需一定时间,可先采取适当措施,避免错失做事的良机。严守交货期。,深入思考、怀着“不到最后决不放弃”的强大意志和坚韧不拔的精神,将工作进行到最后。,10个基本意识,诚实正直,实现彻底的沟通,即使在没人监督的时候也按照既定顺序(工序)确实推进工作.虚心听取别人的意见。对自己的行为负起责任。,诚心诚意与客户或相关人员努力沟通，直至他们给与理解并能够主动积极提供协助。,全员参与,从项目的最初阶段起，动员一切可动员的力量，及时提供相关信息，引领团队以及相关人员，集思广益，以达到效果和效率的最大化。,10个基本意识,请阅读追加练习中“设计工作”的事例，对照丰田汽车问题解决的基本意识，指出案例中“

8、我”没有做到的和做到/意识到的地方。 请先自己阅读材料，自己思考答案（5分） 之后分组发表意见，进一步进行讨论 将小组讨论的结果在全体参加者面前进行发表 的地方没有做到，原因是 的地方做到了，原因是 的地方虽然没有做到，但本人注意到了 的形式总结一下 （小组讨论15分钟）,追加练习1 设问,设计工作发表形式,客户第一,经常自问自答“为了什么”,当事者意识,可视化,根据现场和事实进行判断,没有做到的,做到的/注意到的,速度时机,诚实正直,实现彻底的沟通,全员参加,彻底地思考和执行,没有做到的地方,做到的/注意到的,设计工作发表形式,3什么是丰田所谓的问题？,所谓的问题,理想状态,现状,差距问题,

9、現状,目前的“理想状态”,更高的“理想状态”,发生型问题,既定的“理想状态” （基准值目标）和现实的差距,差 距,差距,正 常,解决问题,设定型问题,重新设定更高的“理想状态”（基准值目标），有意识地 创造出来的差距,2种问题,现在给大家看一张会客室的照片。 这张照片中所显示的会客室的状态又有什么问题 （2分钟） ,追加练习,TFTM 2007年新晋专门职2级基础研修,没有问题的人，才是问题最大的 by 大野耐一,4.“丰田工作方法”的具体顺序步骤STEP1STEP8,TBP 的8个步骤,Step 6.贯彻实施对策,Step 7.评价结果和过程,Step 8. 巩固成果,Step 5.制定对策

10、,Step 4.把握真因,Step 3.设定目标,Step 2.分解问题,Step 1.明确问题,Act,Check,Do,Plan,PDCA,PLAN（计划）的重要性：,工时,计划充分,计划不充分,工时少,工时多,D,C,A,P,Step 1: 明确问题,8个步骤,具体行动,Step 2. 分解问题,Step 1. 明确问题,1. 下定自己解决问题的决心 2. 设定定量、具体且富有挑战性的目标,1. 思考工作的“真正目的” 2. 明确工作的“理想状态”和“现状” 3. 将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化,1. 将问题分层次、具体化 2. 选定要优先着手解决的问题 3. “现地现物”地观

11、察流程，明确“问题点”,1. 想象现场的情况，抛弃先入为主观念，思考尽可能多的要因 2. 现地现物地确认事实，反复追问“为什么” 3. 特定真因,Step 3.设定目标,Step 4.把握真因,1. 思考尽可能多的对策 2. 筛选出附加价值高的对策 3. 寻求共识 4. 制定明确具体的实施计划,Step 5.制定对策,在丰田，没有哪一项工作是不存在问题的。要从工作的真正目的出发，带着强烈的问题意识，主动地发现问题。 任何时候都不满足于现状，要志存高远，首先在脑海里描绘“理想状态”，将其与现状的差距“可视化”，从而将问题明确化,Step 1: 明确问题,（例）追溯自己工作的目的的目的,宗旨,通过

12、生产对社会，对广大客户做出贡献,“,工作目的,”,的,目的,为客户提供性能优异，品质优良，价格实惠的商品,工作的目的,提供生产好车,的图纸,工作,部门,让客人能够,高高兴兴购买,丰田车、乘坐,丰田车,生产好车，,确保利益,创造生产好车,的生产线,购买质优价廉,的零部件,避免蛮干、瑕,疵、浪费,使好车畅销,为生产更优质,的产品制订高,效的营销计划,绘制图纸,设计生产线,决定需要采购,的零部件,制订,生产计划,展开,促销活动,制作,决算清单,【,开发,】,【,生产技术,】,【,调配,】,【,生产管理,】,【,销售,】,【,财务,】,（1）思考工作的“真正目的”,追溯自己工作目的的目的,确认自己工作

13、产生的源泉， 为自己的工作定位,并能够理解自己的工作对公司的 价值和意义. 只有充分理解了自己工作的目的、才能唤起对自己 工作的“当事者意识”.,追溯自己工作的目的的目的,（1）思考工作的“真正目的”,从自己的工作是“谁”,“为谁”,“做什么”,“怎么做”角度 出发,具体的考虑,大而模糊的目的 销售雷克萨斯 更具体的目的 经销店的员工、向来店的客户 生动有效地推介雷克萨斯的魅力,向谁,做什么,怎样,谁,Who,Whom,What,How,（1）思考工作的“真正目的”,模糊的“理想状态” 向顾客开展雷克萨斯汽车的 促销活动 具体工作的“理想状态”让经销店的员工 配合一般发 奖金的时期，使所有经销

14、店的 来店客户的80%很好地理解新 雷克萨斯GS的特征,（2）思考工作的“理想状态”,何时,什么程度,“理想状态”描述了为达成工作的目的，自己工作应实现的理想水平。 只有通过“5W2H”具体地把握工作的“理想状态”,才容易和现状进行比较，从而找到其中的差距。,何地,whom,when,How much,谁,向谁,什么,what,where,who,怎样做,how,“目的”和“理想状态”的区别,对于目的（谁、向谁、做什么、怎么做）， 加上“何时”“何地”“什么程度”、等要素， 才是“理想状态”。,（3）把握现状,避免纸上谈兵或凭借自己的记忆、 应该现地现物的确认情况。 按照“谁”,“向谁”,“何

15、时”,“何地”, “做什么”,“什么程度”,“怎么样” 把握具体、客观的事实或数据。,具体地把握了“理想状态”和“现状”,之间的差距也就容易“可视化”了。 使差距“可视化”,可以采取多种方法，比如: 制作销售计划，对照销售实际业绩， 将其差距用数字“可视化”。 将计划的进展情况图表化，对照实际的推进状况, 将延迟的状况“可视化”。,（4）使差距“可视化”,Julie 在A、B、C车型的零件组装线上工作。她的职责是在车辆进入下一道生产线前监督确保车辆内外部的质量。 她最近发现车身外部有划痕的汽车数量增加到了4%。平常: 低于 1%,Julie的例子,为顾客生产高质量、低价格的汽车,【真正目的】,

16、【理想状态】,【现状】,【Problem】,有外部划痕的汽车数量应少于1%,有外部划痕的汽车数量增加到了4%,车辆划痕增加了3%,Julie的例子,小A在某汽车厂商T公司的销售部负责销售计划的制定和实际销售业绩管理。 具体工作就是制订销售计划，总结每日的销售业绩，向部门进行反馈。然而今年以来，销售任务一直都完成不了，结果每个月都被领导 训斥。 “你就不能早点想出对策吗？看看每天的业绩不就能大概看出这个月能否完 成任务了吗？等到每个月结束以后再来想该如何如何不就晚了吗？”听到 这样的斥责，小A开始重新审视自己的工作。 “每天反馈给部门的情况，是否给销售部的每个人工作的改善带来了参考 作用呢？”,

17、：将销售业绩反馈中的问题明确化。,课本演习,现状的反馈 每日报告：销售台数的每日业绩变化情况，去年同期比 每月报告：销售台数合计、车型别单月销售业绩、去年同期比、 计划达成率,（）思考工作的“真正的目的” 追溯目的的目的 将目的具体到“对象”“内容”“怎么做” （）思考工作的“理想状态” 将理想状态具体到“对象”“时间”“内容”“程度”“怎么做” 确认是否能为“真正的目的”的达成作出贡献 （）将现状和理想状态的差距“可视化”,问题解决的“出发点” 必须强烈地意识到这是问题解决的第一步 关键在于“具体化”,小结,Step 2: 分解问题,8个步骤,具体行动,Step 2. 分解问题,Step 1

18、. 明确问题,1. 下定自己解决问题的决心 2. 设定定量、具体且富有挑战性的目标,1. 思考工作的“真正目的” 2. 明确工作的“理想状态”和“现状” 3. 将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化,1. 将问题分层次、具体化 2. 选定要优先着手解决的问题 3. “现地现物”地观察流程，明确“问题点”,1. 想象现场的情况，抛弃先入为主观念，思考尽可能多的要因 2. 现地现物地确认事实，反复追问“为什么” 3. 特定真因,Step 3.设定目标,Step 4.把握真因,1. 思考尽可能多的对策 2. 筛选出附加价值高的对策 3. 寻求共识 4. 制定明确具体的实施计划,Step 5.制定对

19、策,将大而模糊的问题逐步分解，整理成自己能够着手处理的具体的问题。 决定问题解决的优先顺序、并现地现物地观察产生问题的具体环节，收集定量定型的事实，确定“问题点”,分解问题，依据事实决定要解决的“问题点”,大而模糊的问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题点,决定优先顺序,审视流程,Step 2: 分解问题,(1)将问题分层次,具体化,在这个环节，最关键的是要尽量多的找出不同的切入点 将What/Where/When/Who作为思考问题切入点的切入点 针对各个切入点，思考“如果这样分解会得到什么样的结果”，试着 寻找“合适的切入点”,大而模糊的问题,问题,问题,问

20、题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,分解,what? where ? when ? who?,再分解,例）分析“未完成销售任务”的问题的切入点,What：按车型 Where： 按地域、经销店、销售渠道 When ： 按月、周、平日或周末 Who ：按年龄、性别、老客户/新客户etc.,(1)将问题分层次,具体化,A店,B店,C店,销售好的车,销售不好的车,D店,轿车,面包车,箱车,SUV,不合适的切入点,合适的切入点,例）合适的切入点和不合适的切入点 （关于未达成销售任务的问题的切入点）,(1)将问题分层次,具体化, 针对分解后的问题、从重要度、紧急度、扩大倾向进行综合的考虑、 决定

21、优先顺序 重要度： 对理想状态的达成有多大的贡献(范围程度)？ 紧急度： 不立刻处理,是否会导致严重的后果？ 扩大倾向： 如果搁置,其影响或程度是否会扩大？,(2)决定要优先着手解决的问题,决定“要优先着手解决的问题”,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,决定优先顺序,分解,(3)“现地现物”观察过程，明确“问题点”,对于“要优先着手解决的问题”，按照时间轴依据事实， 现地现物进行考察，明确过程。 在明确过程后，确认是在哪个环节发生了问题,将 “问题点”确定下来。,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,决定优先顺序,观察过程,出现划痕最多的地方?,出现划痕的车辆多是

22、在什么时间生产的? 下午,Julie的例子,观察流程. 哪个流程? 在哪儿?,问题点,1,2,3,4,5,组装流程,通过现地现物，Julie 发现了划痕出现的环节,反向观察流程,反向观察流程,反向观察流程,回到3然后观察,观察 未发现,观察 发现,观察 发现,Julie的例子,车身划痕多在下午出现，部位集中在3区生产的左车门底部,“问题点”:,Julie的例子,追加练习2 设问,小李是某大型手机连锁店的地区担当员。 该连锁店经营不同品牌的不同型号的手机。 最近两个多月，销售业绩出现明显下滑。小李非常着急。 （1） 针对这个问题，能想出什么样的切入点？ 请最低想出10个切入点。 （2） 请考虑顾

23、客从想买手机到最后实际付钱购买手机的过程。,某手机专卖店的内景,追加练习2 设问,小李是某大型手机连锁店的地区担当员。 该连锁店经营不同品牌的不同型号的手机。 最近两个多月，销售业绩出现明显下滑。小李非常着急。 （1） 针对这个问题，能想出什么样的切入点？ 请最低想出10个切入点。 （2） 请考虑顾客从想买手机到最后实际付钱购买手机的过程。,Check list 前一个状态完成后是否能够开始下一个状态 例）从“找到了想买的手机”拿到柜台付款” 之间应该有更多的过程 请思考一下你在手机专卖店买手机的时候是什么过程？有没有遗漏的地方？,解说（观察过程）, 考虑怎样才能引起“后道工序”的开始,观察过

24、程的要点,（）将问题分层具体化 （）决定要优先着手解决的问题 （）现地现物地考察流程，明确“问题点” 找到尽可能多的切入点 （What、Where、When、Who） 在（）、（）确定明确问题时、必须 现地现物地确认,小结,Step 3: 设定目标,8个步骤,具体行动,Step 2. 分解问题,Step 1. 明确问题,1. 下定自己解决问题的决心 2. 设定定量、具体且富有挑战性的目标,1. 思考工作的“真正目的” 2. 明确工作的“理想状态”和“现状” 3. 将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化,1. 将问题分层次、具体化 2. 选定要优先着手解决的问题 3. “现地现物”地观察流程，

25、明确“问题点”,1. 想象现场的情况，抛弃先入为主观念，思考尽可能多的要因 2. 现地现物地确认事实，反复追问“为什么” 3. 特定真因,Step 3.设定目标,Step 4.把握真因,1. 思考尽可能多的对策 2. 筛选出附加价值高的对策 3. 寻求共识 4. 制定明确具体的实施计划,Step 5.制定对策,例：“小S的体脂肪率增加了5%”是“问题点”。 对此，他没有设定目标、就直接进行了“要因分析”。 假设这个“问题点”的真因被认定为“饮食不调”,那么 为了解决“饮食不调”这个问题设定了目标。但是、其实 真正的原因是“运动不足”，那么为解决“饮食不调”而 设定的目标是不能解决“小S的体脂肪

26、率增加了5% ”这个 “问题点”的，目标本身也就失去了意义。,VS,目标是为解决“问题点”而设定的。如果在“要因分析”后，再设定 “目标”，那么“目标”即是为了解决“真因”。 这样的话,如果有 多个“真因”，那么也要设立多个目标。而且一旦“真因”把握错误 的话，针对该真因设定的“目标”也是错误的， 也就不可能解决 “问题点”。 如果在把握了“问题点”后设定“目标”，那么之后 的要因分析的步骤中寻找到的“真因”是否是根本原因， 就可以根据“如果消除了这个真因，是否可以达成这个目标”来 进行检查了。,把握了“问题点”后，不要马上进入“要因分析”！,为什么,Step 3: 设定目标,带着热忱和责任感

27、，制定成果测定的尺度,目标,“问题点”,程度？ 期限？,是否定量、具体、具有挑战性？,朝着解决问题的方向努力，制定较高的目标。 较高的目标指“定量”“具体”“具有挑战性的”的目标,设定“定量具体具有挑战性的目标”,在“设定目标”时、根据 “到何时”“到什么程度”“做什么”“怎么做”的要素具体、定量、具有挑战性的把握目标、并用成果的形式表现出来。 但是，没有能够衡量工作的定量的指标怎么办？,包含事务性的工作在内，任何工作都一定可以设定定量的目标,TFTM 2007年新专门职2级基础研修,设定定量的目标，可以有多种方法。 比如： 针对“顾客的满意度低”的问题、可以设定“经销店的 清洁状况”、“销售

28、人员的态度”、“商品知识量”等 KPI (Key Performance Indicator) 、指标，并将 各指标设定为几个达成水平，从而定量地把握。 针对“培训的效果不好”的问题、可以设定“内容的 理解度”、“期待值的达成度”等指标、向听课人进行 问卷调查。对“内容的理解度”，还可以通过测试的 形式,用测试得分来进行评价。,截止至本月月底，消除所有的划痕，这些划痕集中出现在每日下午三区生产的左车门底部,Julie的例子,车身划痕多在下午出现，部位集中在3区生产的左车门底部,“问题点”:,下面内容是针对某种状况而设定的“目标”。请针对此目标的设定方法指出有问题的部分。然后修改为更 “具体定量

29、挑战”的表现形式。 在修改的时候可自行设定更为详细的状况，也可自行增加一些信息。 （）（一位人事教育担当对新人教育制定的目标） 让全体新人扎实地掌握基本的工作礼仪,并能够在工作岗位上迅速运用,追加练习3 设问,你认为上面的目标设定中存在哪些问题？请总结一下并进行发表 请在发表时用这样的格式总结,TFTM 2007年新晋专门职2级基础研修, 修正 ,回答形式,（）下定解决问题的决心 （）制定定量、具体、富有挑战性的目标 重要的是具有“当事者意识” 表述目标时，应包含“到何时”“到什么程度”， 体现“成果” 制定具有挑战性的目标,小结,Step 4: 把握真因,8个步骤,具体行动,Step 2.

30、分解问题,Step 1. 明确问题,1. 下定自己解决问题的决心 2. 设定定量、具体且富有挑战性的目标,1. 思考工作的“真正目的” 2. 明确工作的“理想状态”和“现状” 3. 将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化,1. 将问题分层次、具体化 2. 选定要优先着手解决的问题 3. “现地现物”地观察流程，明确“问题点”,1. 想象现场的情况，抛弃先入为主观念，思考尽可能多的要因 2. 现地现物地确认事实，反复追问“为什么” 3. 特定真因,Step 3.设定目标,Step 4.把握真因,1. 思考尽可能多的对策 2. 筛选出附加价值高的对策 3. 寻求共识 4. 制定明确具体的实施计划

31、,Step 5.制定对策,为抓住真因，深入调查发生问题的环节,制定目标后,调查为什么会发生问题，通过不断地追问“为什么”，以求抓住真因。 追查原因不能够想当然，也不要把责任归于他人，而应基于事实。,不断追问为什么,是否会产生连续的成果,？,“问题点”,真因,对策,要因,要因,要因,要因,为什么,？,（,假设原因,）,当事实明确因果关系,不存在时，就放弃继续,询问,“,为什么,”,Step 4: 把握真因,（1）摒弃先入为主的观念,多方面思考原因,不能因为上司或者有经验的人是这样说的， 或者过去一直以来都是这样做的，就停止了 寻求真因 在思考原因的时候，首先从自己工作的责任 范围内寻找原因，而不

32、要武断地将原因推卸到 他处。,为进行要因分析对事情考虑构成要素有代表性的切入点,公司的资源 人、物品、资金、信息 产品生产QCD（Quality：质量、Cost：成本、Delivery：交货期） 生产现场 M（Man：人、Machine：设备、Material：材料、Method：方法）,（2）现地现物确认事实，反复追问“为什么”,寻找要因分析的切入点,避免“不经过慎重思考就立刻下结论” 不断思考“还有没有其他原因”,某工厂某部门的某月生产效率下降。 那么，我们可以从什么样的切入点 去考虑呢？,例）比较典型的切入点范例,反复自问“为什么”，有逻辑地推理原因。 当通过事实确认因果关系不成立，或不

33、符合逻辑 关系时，就停止追问“为什么”。,针对各切入点、反复追问“为什么”,（2）现地现物确认事实，反复追问“为什么”,通过事实确认，将不是真因的排除掉 提炼出尽可能少的“真因” 真因过多，要全部一一解决的话,无论是资源上还是速度上都很难 做到。即使有多个真因，也应尽量提炼。 不要将真因随便的归结为人的“意识”和“愿望” 例）拜托给的工作没有按时做好” 如果归结为“讨厌我”“根本没有帮忙的意思”的话，问题就 很难得到改善。应从问题产生的背景、状况来分析,（3）明确真因,找出真因,检验真因,针对这个要因采取对策，问题是否可以得到解决， 并能获得可持续性的成果。 是否是引起问题连锁反应的终极原因。

34、 对该要因往前按“因为所以”追溯， 是否可以说明问题发生的因果关系,（3）明确真因,TFTM 2007年新晋专门职2级基础研修,员工,机器,环境,设施不健全,工作指导不足,车身划痕多在下午出现，部位集中在3区生产的左车门底部,员工的工作方法不得当,员工能力不足,工作服不合适,= 员工 (Johns) 的皮带扣划伤了车身,Julie的例子,对STEP2.中手机专卖连锁店的销售量下降的问题，进行层次化具体化，并观察过程的结果显示，特别是附近出现了竞争对手的店，来店客人数虽然有所增加，但实际购买的顾客人数却减少了。 于是对没有购买的顾客进行了采访，其中相对集中的意见是“转了半天，没有找到中意的手机”

35、。 让我们考虑一下“为什么顾客找不到中意的手机”,TFTM 2007年新晋专门职2级基础研修,追加练习4 设问, 店内，手机按照 “NOKIA/MOTOROLA/PANASONIC/SONY/NEC/SAMSUNG/KEJIAN”等 品牌设立专柜，每个专柜都有专门的销售人员管理。 进什么商品，基本由各连锁店自行决定。总部根据各连锁店的进货 申请，向各品牌的厂家代理商统一进货，并发往需要的连锁店。,追加练习4 补充信息1,没有找到中意的手机,原因是,原因是,原因是,原因是,回答形式,更进一步对顾客和店员了解情况后，又听到了以下的意见。 你们店的机型有点老。看广告已经有新的机型上市了，但是到你们店

36、 一看,还没有到货呢。 不太想等,所以就到附近的别的手机专卖店去买了。反正价格也没有什么太大差别（顾客） 送话费、消费券,礼品，或向会员提供优惠价格等，我们经常推出各种各样的促销活动。反响也还不错（店内宣传担当） 很难把握什么样的机型该进多少货。为了减少库存的风险，我们一般采取小量进货的政策，卖完了再进。但这样一来，经常发生柜台上断货的现象。（库存担当） 请从这些意见出发,思考问题到底发生在什么地方。,补充信息2,（）抛弃先入为主的观念，从多方面思考原因 （）本着现地现物的精神，在尊重事实基础上反复追问“为什么” 对可能成为原因的事实进行推定 确认事实 反复问“为什么” （3）特定真因 将状况

37、影像化，筛选出所有的要素 （记住一些代表性的切入点将很有帮助） 现地现物的进行分析、筛选 总结归纳真因，尽量详细，并且应该少而精炼,小结,Step 5: 制定对策,TFTM 2007年新晋专门职2级基础研修,8个步骤,具体行动,Step 2. 分解问题,Step 1. 明确问题,1. 下定自己解决问题的决心 2. 设定定量、具体且富有挑战性的目标,1. 思考工作的“真正目的” 2. 明确工作的“理想状态”和“现状” 3. 将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化,1. 将问题分层次、具体化 2. 选定要优先着手解决的问题 3. “现地现物”地观察流程，明确“问题点”,1. 想象现场的情况，抛弃

38、先入为主观念，思考尽可能多的要因 2. 现地现物地确认事实，反复追问“为什么” 3. 特定真因,Step 3.设定目标,Step 4.把握真因,1. 思考尽可能多的对策 2. 筛选出附加价值高的对策 3. 寻求共识 4. 制定明确具体的实施计划,Step 5.制定对策,TFTM 2007年新晋专门职2级基础研修,临时措施 vs 对策,Step 5: 制定对策,固有观念的框架 本职工作的框架,广泛地考虑相关者和风险，制定附加价值高的对策,对策,对策,对策,对策,对策,相关者？,对策,真因,对策,如何解决？,风险？,在制定对策的时候，不拘泥于固有观念以及自己的工作范围，不因困难而放弃，需要广泛地从

39、内外寻求建设性的意见。 从“效果”“成本”“风险”等观点来商讨对策，制定实施计划。这时需要获得相关人士，相关部门的共识。,制定对策的步骤,思考出尽可能多的对策 跳出思维的框架，针对每个真因思考出尽可能多的对策。 对思考出来的对策方案进行梳理，将类似的方案放在一组，整理成逻辑树的形式。检查在逻辑树的各个层次上是否有遗漏或者重复，将对策具体化。,对策a,对策b,对策e,对策d,对策c,对策a,对策a,对策a,对策a,对策a,a.思考对策,b.整理对策,制定对策的步骤,对策a,对策b,对策c,对策d,对策e,A,B,是否有遗漏或者重复？还有其他吗？,为解决 真因,c.将对策具体化,how,how,h

40、ow,制定对策的步骤,筛选出附加价值高的对策 效果：考虑这个对策“是否能够消除真因”、“是否可以达成设定 的目标” 成本：对策执行运营上“投入的成本是否合适” 风险：从“执行时是否有障碍（执行风险）”、是否能够顺利的运营， 效果是否可以得到维持（运营风险）的两方面，考虑在什么方 面，潜在着怎样的风险. 不要忘了还要从Compliance角度出发进行确认,取得共识 为了达成更好的对策，应多听相关部门、相关者的意见，争取 全体利益的最大化，应尽早将各个部门、相关者加入进来 制定明确具体的实施计划 仅仅考虑方案是不能改变现状的 重要的是制定明确具体的行动计划，明确5W2H,制定对策的步骤,你是一家小

41、型生产用检查机器制造公司营业部的员工。最近发生了 顾客对应不佳的问题，请考虑如何解决。 分析了问题的所在后，发现对于邮件形式的关于产品P操作法的 询问对应较慢。虽然在阅读邮件后，很快就确定了对应方针，但是邮件 的回信一般却会滞后2-3天。 于是，我们制定了一个目标，即不管对于什么疑问的电子邮件， 都在24小时内给予提问者答复，使其放心。根据目标，进一步寻找原因 后，发现对于产品P的操作法只有Q负责人了解。但是Q又因为其他的业务 非常繁忙，而写回复邮件，需要说明操作的方法，添付该部分机器的设 计图等，十分繁琐。所以往往不能给予十分详尽的回复。这才是真因。 那么对此我们可以想出什么样的对策呢？,追

42、加练习5 设问,（）思考尽可能多的对策 考虑对策 整理对策 确认没有遗漏和重复，将对策具体化 （）筛选出附加值较高的对策方案 把握对策的相关者 筛选对策 决定实施对策 （）寻求共识 （）制定明确具体的实施计划 通过逻辑树整理出对策 从效果、成本、风险的角度对比筛选最优方案 （不要忽略方案的运营巩固阶段的风险，以及Compliance的视点） 带动相关者、相关部门，取得共识，制定行动计划,小结,Step 6:贯彻实施对策,8个步骤,具体行动,1.齐心协力，迅速贯彻2.通过及时地汇报联络商谈共享进展信息 3.决不放弃，迅速实施下一步对策,1.对目标的达成结果及过程进行评价，并同相关人员共享信息 2.站在客户TOYOTA自身的立场上重新审视整个过程 3. 学习成功和失败的经验,1. 将成果制度化并巩固（标准化） 2. 推广促成成功的机制 3. 着手下一步的改善,Step 8.巩固成果,Step 6.贯彻实施对策,Step 7.评价结果和过程,Step 6:贯彻实施对策,齐心协力，迅速贯彻！,永不言败，直到最后！,切实检查,及时报告联络商谈,速度固然重要