第五讲 组织：组织设计、结构与变革.ppt

1、第五章 组织：组织设计、结构与变革,教学目的与要求,掌握组织的概念、功能及其基本原则 掌握组织设计的基本程序 掌握典型组织结构及其优缺点 掌握授权的原则及其方式 掌握组织变革的过程及关键因素 了解重大组织变革举措,教学基本内容,组织的概念、功能及其基本原则 组织设计的基本程序 典型组织结构及其优缺点 授权的原则及其方式 组织变革 补充材料1：你的组织设计得好吗？ 补充材料2：某公司组织设计方案,教学基本内容,组织的概念、功能及其基本原则 组织设计的基本程序 典型组织结构及其优缺点 授权的原则及其方式 组织变革 补充材料1：你的组织设计得好吗？ 补充材料2：某公司组织设计方案,组织的概念,组织作

2、为一项管理职能，是根据计划要求和按照权力责任关系原则，将所必需的活动进行分解与合成，并把工作人员编排和组合成一个分工协作的管理工作系统或管理机构体系，以便实现适应外部环境变化的内部优化组合，圆满达成预定的共同目标。,组织的功能,分配工作。即把企业的总体目标分解落实到每位组织成员身上，转化成每位组织成员的任务。 确定责权关系，促进沟通与协调。使每位组织成员都明确其具体的责任，清楚他们必须对谁负责，是谁向他们分配工作并对他们进行管理。 构建分工协作体系，提高效率和工作的质量。即使各项活动彼此得以相互配合，把不同的任务有机地协调起来，实现人们常说“协同效应” 。 组织能力的培养。培养一种能够支撑与促

3、进企业成长的能力，这是组织的核心功能所在。,组织设计的基本原则,目标一致性原则。共同的目标是组织产生和发展的基础和原因，它规定并制约着组织的其他要素。正是因为存在着组织的共同目标，组织成员才会有效地进行分工协作，并最终实现共同的目标。共同的目标是维系组织成员的纽带，是组织管理工作的依据。 分工协作原则。为了使组织成员能够有效配合，产生合力，组织设计时必须注重职务明确、控制幅度合理、专业分工明确、责任与权力相符、协作有序等一系列组织设计原则。,组织设计的基本原则（续）,责权关系原则。责权关系是组织构成要素的核心内容。在组织管理过程中，明确各部门、各职位与整体组织之间的责权关系，使每个组织成员都明

4、确自己应该干什么，有哪些方面的权力，归属谁直接领导，这是保持组织的稳定性和增进组织运行效果的前提条件。 信息畅通原则。在一个组织中，信息交流包括自上而下、自下而上及同级之间的信息交流，这是组织成员进行有效协调、控制的基础。信息是组织的血液，有效的组织工作必须保持组织内外部的信息交流畅通无阻。,教学基本内容,组织的概念、功能及其基本原则 组织设计的基本程序 典型组织结构及其优缺点 授权的原则及其方式 组织变革 补充材料1：你的组织设计得好吗？ 补充材料2：某公司组织设计方案,组织设计的基本程序,组织设计的基本程序,劳动分工,劳动分工是组织设计的前提和关键。管理者在这一阶段的主要任务是决定如何进行

5、分工和分工到何种程度。 劳动分工可以增加工作效率，但随着劳动分工的深化，许多问题相继暴露了出来，厌倦、疲劳、压力、低生产效率、劣质品、旷工、高离职率等现象对传统的劳动分工理论提出了挑战。,组织设计的基本程序,部门化,为了提高工作效率，管理者就必须在劳动分工的基础上，把各项活动进行归类，使性质相同或相似的工作合并到一起组成单位，这样便形成了一个个专业化的部门。 常见的部门化形式包括：功能部门化、过程部门化和产品部门化。,功能部门化,按照组织的主要业务工作和主要管理职能来划分和设置组织的横向部门。对企业来说，其主要业务和管理职能包括计划、人事、生产、销售和财务等。,思考：功能部门化的优点和缺点？,

6、过程部门化,将企业的产品生产或制造过程分成几个工艺阶段，按阶段来设置部门和机构，要求每个部门只负责整个过程中某一阶段的工作。,思考：过程部门化的优点和缺点？,产品部门化,按产品不同来划分和设置企业组织的横向部门。,思考：产品部门化的优点和缺点？,组织设计的基本程序,管理幅度,管理幅度是一个领导者所能直接而有效地管理和指挥其下属工作人员的数量，或者是指上级机构所能直接有效管理其下级机构的数目。 领导者所能管辖的下属人数必定有个限制和限额，因为任何人的知识、经验、能力和精力等都是有限的。,决定管理幅度的因素,管理者的能力 下属人员的集中与分散程度 工作本身的性质 工作的标准化程度 工作的类别 需要

7、解决的问题的出现频率 管理者与下属人员间的关系，等等,管理幅度与组织层级,由于管理幅度的限制，当组织人员规模达到一定程度时，就需要划分出不同的管理层次。这样，组织就形成了组织的纵向层次结构（金字塔）。 有的企业用扩大管理幅度和减少组织层次的方法，构成扁平式组织结构(Flat Organization)；有的企业则采用缩小管理幅度和增加组织层次的方法，形成垂直式组织结构(Tall Organization)。,垂直式组织结构,垂直式组织结构属于集权型组织。它具有高度的权威性和统一性，决策和行动都比较迅速。 其缺点和不足是不便于纵向联络沟通，缺乏灵活性和适应性，所需管理人员多，管理费用大。,思考：

8、什么情况下垂直式组织比较适用？,扁平式组织结构,扁平式组织结构属于分权型组织。层次少，便于上下信息交流，有利于发挥下级人员的才干，灵活而有弹性，所需管理人员少，管理费用开支低。 其缺点和不足是不便进行有效监督和控制，加重了交叉联络的负担，容易突出下属的特权和部门的利益。,思考：什么情况下扁平式组织比较适用？,授权,在明确了管理幅度和组织层次之后，下一个任务就是科学地授权。 管理者必须识别哪些任务可以授权，其中一个非常有效的方法就是管理者首先对其如何分配时间进行分析，从而进一步确定哪些职能和责任可以授权他人来完成，由哪些下属来完成，然后授予下属完成任务所必需的权力和资源。最后，在明确下属责任的基

9、础上对授权进行监督和控制。,组织设计的基本程序,协调,所谓协调就是将独立的个体和单位的活动整合到为实现共同的目标而齐心努力的活动中去。 协调的目标在于使得管理者的工作方向保持一致并确保整个组织过程有助于组织目标的最后达成。 协调包括横向协调和纵向协调。,协调的原则：政令统一,在确定管理层次时，要使上下级之间形成一条命令链； 任何一级只能有一个人负责； 下级只接受一个上级的命令和指挥，防止出现多头领导的现象。 下级只能向直接上级请示,不能越级请示； 上级不能越级指挥下级； 职能部门只能作为同级直线指挥系统的参谋，无权对下属直线领导者下达命令,教学基本内容,组织的概念、功能及其基本原则 组织设计的

10、基本程序 典型组织结构及其优缺点 授权的原则及其方式 组织变革 补充材料1：你的组织设计得好吗？ 补充材料2：某公司组织设计方案,典型的组织结构形式,直线职能制组织结构 事业部制组织结构 矩阵式组织结构,直线职能制组织结构,直线职能制是一种极为古老的组织形式，据介绍，埃及的金字塔工程就是按照职能来组织工作的。 作为一种有意识的、深思熟虑的结构则是亨利法约尔在本世纪初期设计出来的，并在许多国家中得到应用。 这种组织结构的最大特点是在各级直线指挥机构之下设置了相应的职能机构或人员从事专业管理。,直线职能制的优点,同类人员归在一起，在部门内产生规模经济 专业化能够促进深层次技能提高 促进组织实现职能

11、目标 减少了人员和设备的重复设置,直线职能制的缺点,对环境反应的决策由最高领导做出 对组织目标的认识有限 导致部门间缺少横向协调 不同职能间利益和视野的不同导致矛盾和冲突 问题靠高层领导协调，可能引起高层决策负荷过重,事业部制组织结构,1922年，斯隆接任GM公司总裁，开始全面推行一种分权制的组织变革思想。斯隆认为，大型企业需要有一个统一方向和一个管理中心，需要有实权的高层管理，同时也需要有积极进取和干练的经营阶层。 他把公司的任务分成决策和执行两类，决策任务由董事会及所属机构承担，执行任务由总公司、事业部及工厂三级管理部门承担。,事业部制组织结构的优点,各事业部独立经营、核算，灵活、主动，适

12、应不稳定环境下的高度变化 由于清晰的产品责任和联系环节从而实现顾客满意 使各分部适应不同的产品、地区和顾客 决策分权，使高层领导可以摆脱繁杂的日常事务，专注公司战略发展 有利于培养公司的全面管理人才,事业部制组织结构的缺点,各个事业部设置相同的职能部门，造成机构重叠、资源浪费，管理费用大 不利于各项专业职能技术的深度挖掘和提高 各个事业部容易产生独立倾向，或者相互竞争，局部利益和整体利益难以协调,矩阵式组织结构,由纵横两套管理系统交错而成的组织结构。这种组织形式打破了“一人一个老板”的命令统一原则，使一个员工同时接受两方面的领导。 在执行日常工作任务方面，接受原职能部门的垂直领导；在完成特定任

13、务（即这一矩阵式组织的目标）过程中，要接受项目负责人的横向指挥。 任务完成后，组织成员仍回原部门工作。,矩阵式组织结构的优点,获得适应环境双重要求所必需的协作 产品间实现人力资源的弹性共享 适于在不确定环境中进行复杂的决策和经常性的变革 为职能和生产技能改进提供了机会,矩阵式组织结构的缺点,导致员工卷入双重职权之中，降低人员的积极性并使之迷惑 意味着员工需要良好的人际关系技能和全面的培训 耗费时间，包括经常性的会议协调和冲突解决 需要承受来自于环境的双重压力以维持权力平衡,新型组织结构形式,网络组织结构 虚拟组织结构 无边界组织,网络组织结构的起源：大企业病,“大企业病”主要指的是由于大企业机

14、体庞大而衍生的大企业内部的新陈代谢紊乱 。 大企业病表现出不同的“病症”，如： 机构膨胀、臃肿； 官僚作风严重； 局部利益不可侵犯 制度过多而且僵化 内部沟通、协调机制不畅，工作效率低下； 组织内部缺乏向危机感挑战的精神，风险意识和创新精神淡化；,网络组织结构的要点,在社会分工日趋细化的时代，“大而全”、“小而全”的企业已经难以在激烈的市场竞争中占据竞争优势。 网络组织结构只有很小的中心组织，依靠其他组织，以合同方式为基础，从事制造、营销等经营活动的结构。 网络组织结构有助于组织自身规模的精简，使组织具有更大的灵活性和应变能力，进而成为当今社会的一种流行模式。,虚拟组织结构,虚拟组织是伴随IT

15、技术的发展和应用而出现的，资源外取(outsourcing)也对其发挥了推动作用 虚拟组织有完整的功能，如生产、营销、财务等，但是在企业内部却没有执行这些功能的部门。企业仅保留最关键的功能，而将其他功能虚拟化 虚拟组织的典范Nike,无边界组织,无边界组织(Boundrayless Organization)最早源于通用电器的的群策群力计划(GE Work-Out) 无边界组织希望改造四类组织边界：垂直边界、水平边界、外部边界和地理边界 无边界组织的目标：灵活性、整合与创新,教学基本内容,组织的概念、功能及其基本原则 组织设计的基本程序 典型组织结构及其优缺点 授权的原则及其方式 组织变革 补

16、充材料1：你的组织设计得好吗？ 补充材料2：某公司组织设计方案,职权与职责,职权是依附于职位而非依附于人的 权力既与职位密切相关，也与人密切相关（表现为个人影响力） 职责是一个岗位的工作人员应该担负的义务和责任 职权与职责是相辅相成的关系 职权必须与职责对等,授权与集权,正确处理垂直权利关系是形成合理职权等级系列的前提或基础，这需要组织解决好权利集中与权利分散的关系 集权是指决策权集中在组织领导层，下级部门和机构只是执行 授权（分权）是指领导层将其决策权下放给下级部门和机构的负责人，让他们独立处理和解决问题,授权的原则,按预期的组织目标授权：按照完成目标所需的处理问题权限和问题的性质决定授权

17、按职能界限授权：按照部门业务与组织整体目标协调的原则授权 分等级授权：上级都应该明确规定其直接下属的权利范围,授权的方式,充分授权 不充分授权 弹性授权 制约授权,教学基本内容,组织的概念、功能及其基本原则 组织设计的基本程序 典型组织结构及其优缺点 授权的原则及其方式 组织变革 补充材料1：你的组织设计得好吗？ 补充材料2：某公司组织设计方案,组织变革的过程,组织变革是一个连续、有计划的过程 库特卢因认为，组织变革包括现状解冻(Unfreezing)、变革(Changing)和重新冻结(Refreezing)三个阶段 组织变革三步曲：觉醒（发现组织变革的动力，营造危机感）、展望（描绘组织变革的蓝图，明确组织变革的方向）和重建（开展具体的组织变革行动）三个阶段,组织变革的关键因素,组织 变革,组织 战略,组织 成长,社会 发展,技术 创新,组织 文化,组织成长的五个阶段,克服变革的阻力,组织变革会遇到阻力，来自组织内部成员的组织最为复杂，且不同时期阻力不同。 觉醒阶段：惰性紧迫感、有力的指挥 展望阶段：既得利益、失落感愿景，通过充分沟通建立信任 重建阶段：失去动力、过早宣布成功规划及创造短期成果、乘胜追击、推动新方法制度化,当今重大组织变革举措,组织扁平化 团队建设(Team