企业项目化管理实践

1、企业项目化管理实践第一部分 企业项目化管理的实践和发展第1章 什么是项目化管理1.1 项目1.1.1 项目是一次性的任务项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。大项目称为Program（工程）、小项目可称为Task（任务）；层次的意思是项目由若干个子项目（sub-progrects）组成，子项目可分解为孙项目或工作包抑或任务集，一直可分解到具体个人可以负责的工作，到不可在再分的层次。比较权威的关于项目的描述：项目通常是指在一定的资源约束下，完成特定目标要求的一次性任务，其中特定目标可以是某种产品、服务或其他成果。项目是指一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特

2、性目标的多项相关工作的总和。项目是为了达到一定的特定目标，而在一定进度和范围的约束下实施的一种复杂的努力。对企业来说，项目就是在预定的期限和适当的预算下完成的目标，是一种跨部门、跨专业的团队的组织活动。质量管理专家朱兰对项目的定义更为简单明了：一个计划要解决的问题就是项目。创新大师汤姆彼得甚至认为“一切都是项目”。一个组织中的活动可分为两种类型：一种是持续不断的和重复的，称为运作（Operation），另一类是独特的一次性的任务，称为项目（Project）。1.1.2项目五要素范围、组织结构、质量、费用和时间进度其中项目的范围是构成项目的基本要素，而质量、费用和时间进度是约束要素，其依附于范围

3、和组织结构。1.1.3 项目的五个特点1、 项目的目标不能有大的变动2、 项目的目标由多个分目标共同组成（项目目标分为成果性目标和约束性目标）3、 时间、费用和质量可以项目转化4、 项目组织是临时的、开放的5、 有些项目可以“摸着石头过河”1.1.4项目的分类项目分类的依据：时间长短、项目功能、项目的使命和目的、项目的目标和金额1.2项目化1.2.2 项目化的定义将原来管理项目的方法变成企业中一次性工作的方法，把企业中临时性的、具有明确目标、预算和进度要求的复杂任务从原来的流程式的工作中分离出来，组织跨部门的团队，按照项目的技术和方法进行管理，从而能够比传统的管理方式更好、更快的实现目标。我们

4、称这种管理实践为“企业项目化管理”（EPM （Enterprise Projectification Management）其本质为是把企业的一次性任务按项目进行管理，其核心是把职能工作转化为项目。转化是项目化管理存在的基础，是区别企业常规项目管理的重要特征。另一个重要创新点是它将组织中单个的任务、工作、工程、事件的分散的、孤立的管理上升为对企业整体所有一次性事务的系统管理。1.2.3 项目化管理和项目管理的区别：项目管理是运用项目管理的技术和方法，对企业项目进行管理，侧重于管理常规的典型项目；项目化管理是对企业中所有的的一次性任务和复杂工作的统筹和全面规划，协调组织企业内资源，建立统一的管理

5、机制，将组织成员纳入统一的项目化管理体系。这种管理机制消除过去企业在这一区域的管理盲区，从而使其可以全方位、多领域的提高企业的整体运行效率。企业中项目管理是管理已经明确的典型项目；而项目化管理重点是一切模糊的、无人负责的、交叉的工作和任务。项目化管理和项目管理的主要区别项目化管理项目管理管理内容不同跨职能的任务典型项目管理资源来源不同内部资源为主外部资源为主组织结构不同矩阵型结构内部兼职团队项目型结构外部专职团队管理方式不同职能加项目双重领导项目经理领导评价、考核方式不同职能绩效加项目成果双重评价项目目标达成唯一指标成果导向不同内部成果外部成果举例新产品产业化、流程再造、订单式生产厂房建设、投

6、资、兼并购1.2.4项目化管理如何导入企业中理念认同、搜索试验、整体启动、制度固化、深入人心1.2.5 推行项目化管理的前期准备1、培训员工，挖掘骨干；2、争取董事会和高层的支持；3、发起人以身作则、坚定决心。1.2.6 职能工作转化为项目的八个步骤1、成立公司项目化管理委员会和项目化办公司；2部门列出年度项目性工作任务清单并提交；3、组织会议审评年度立项项目；4、批准项目立项，审核项目计划；5、项目化办公室监督和协调项目实施；6、项目经理对项目的全过程进行管理；7、不定期的项目协调会和验收会；8、召开年度项目评奖大会，评选奖励优秀项目1.2.7 项目化管理的作用和意义1、降低组织内耗、提升管

7、理有效性；2、全面规划管理跨部门（公司）工作；3、及时处理突发事件，提升反应速度；4、承担管理创新的先导工作，全面管理创新过程；5、统筹解决复杂问题；6、吸收并留住核心人才，快速培养复合型管理者；7、快速提升青年管理者的领导能力；8、改变态度、激发激情，增强责任心和归属感；第2章 项目化管理产生的背景2.1项目化来源于组织扁平化新方式大大减少管理层，通过分散决策，充分授权，在各层次上进行分散化领导，使领导方式从垂直的“控制”转化为“激励、辅助和评估”。2.2项目化从项目管理的最新发展中获得灵感2.2.1 项目管理发展的三个阶段三个阶段项目成功标准举例古代项目管理完成任务万里长城金字塔传统项目管

8、理时间最短费用最低质量最好阿波罗项目麦哈顿项目现代项目管理三重约束利益相关者满意北京奥运会神舟系列航天项目第3章 项目化组织3.1“嵌入”是项目化组织的核心特征项目化组织是在传统层级结构中，嵌入项目型的团队，形成扁平的、类矩阵型的新的组织模式。“嵌入”型组织结构不是完全打破再造原有组织，这意味着项目化组织是一个复合体，所有具有项目性质的活动必须依据原来的层次制母体，而不是完全取代它。这种嵌入即是项目化的的优势所在，也是冲突和管理复杂性增加的源头。3.23.7项目化程度决定管理复杂性不同类型的的组织结构的项目化程度和管理复杂性的关系项目化程度管理复杂性内置职能型类矩阵型矩阵型混合型项目型3.8

9、双层矩阵和三维矩阵第二部分 企业项目化管理的导入和设计第4章 企业项目化管理的导入4.1 酝酿突破项目化管理能够在公司推行的原因：首先，推行项目化管理的期望和需求来源于以董事会为代表的股东和利益的相关方；其次，推行项目化管理是企业管理团队的迫切需求；最后，推行项目化管理满足了员工的需求4.1.1他山之石；4.1.2星星之火；4.1.3种子团队。4.2 走出困境项目团队的发展存在四个阶段：形成阶段（forming）、震荡阶段（storming）、正规阶段（worming）、表现阶段（performing）项目化管理需要对目标、行动、资源、人员的主动性进行高度协调。项目化结构的主要优势在于它运行分

10、权管理，这使得计划和资源快速组合并顺畅流动。A、 员工受伤的心；B、董事长的支持；C、总经理冲在最前线；D、树立学习宣传榜样4.3融入文化A、 先做简单项目；B、激励要跟上；C、融入企业文化第5章 项目化办公室解决在推行项目化管理时遇到各种各样问题的关键，是必须在公司内组建一个推动项目化的组织系统；而这个组织系统的核心就是项目化办公室。项目化办公室作为推动项目化的中坚力量和管理项目化的常设机构，其主要使命是对公司内所有项目进行全面、全过程的管理，确保项目化管理在公司内部有效运行。项目化办公室的发展过程：概念型、秘书型、全员型、专业型。5.1 概念型项目化办公室所以概念型项目化办公室，是对项目化

11、工作早期不成熟的一种形象化比喻，具有无形的、非正式的特点。这个特点决定它不太可能对大部分的项目实行规范化的管理，项目团队没有正式沟通的制度，通常通过临时性的会议来解决问题。这一阶段项目化办公室达到工作主要是宣传培训。若说系统管理项目化的具体工作，就是追着项目经理填表单。5.2 秘书型的项目化办公室所谓秘书型的项目化办公室是指项目化推行的混沌期过后，重点任务就是制定大量制度和流程，对人员进行专业培训，实现系统化和制度化的管理。相应的项目化办公室的人员构成也随之改变，其职能转变为专门为项目经理服务。项目论证报告通常要求对项目的背景、范围、目的、目标、立项必要性、技术可行性、市场需求、经济效益和社会

12、效益、风险及预防措施等进行评价、分析和论证，为审评项目提供依据。项目申请表描述了项目背景、立项必要性、目标、风险等。项目计划书指根据项目目标，对项目实施过程中的各项活动作出周密安排，包括目标描述、范围计划、组织计划、进度计划、资产计划、风险计划、成本（费用）计划和沟通计划等。项目任务书作为项目正式开始实施的依据，具有内部合同的性质。项目进展报告用来跟踪并报告不同工作包或不同阶段的工期、费用、技术状况和人员配置的情况，并对出现的问题提出解决办法。项目会议记录包含启动会议、状态会议、问题解决会议和验收准备会议记录模板。项目关键点报告是对阶段性交付物、工期和费用进行报告，并对项目的发展态势作出评估。

13、项目变更申请报告对项目变更的原因、替代方案、项目变更涉及方及项目变更的影响加以说明，经批准后方可实施项目变更。项目重要事件报告要描述时间的时间、地点及经过，初步分析事件发生的原因及对项目的影响程度，并提出补救建议，经批准后实施。项目中止申请报告要说明项目中止原因及该项目中止后对相关项目的影响。由项目化办公室组织专家对中止项目的剩余资源提出处理建议，并对其阶段性成果提出利用方案，经总经理批准后方可实施。项目完成报告不是指项目进展报告的累积，也不是对项目实施过程中发生项目的详尽描述；它要包括最初项目目标实现的程度、项目实际效益与预测效益的对比，项目管理绩效及经验，以及项目的长远意义。项目验收鉴定书

14、是对项目交付成果的书面验证评估，用来考察项目目标是否完成，工期和费用是否控制在计划内，交付成果的质量是否合格，以及在项目管理过程中各类控制文件及信息是否完整。项目分级标准评价指标项目级别A级项目公司级B级项目部门级C级项目小组级项目来源企业战略所计划的、自上而下的项目1、 原职能管理的任务2、 跨部门的一次性工作1、 TPM获奖提案2、 员工自发的改善局部业务的一次性任务对项目的基本要求1、符合企业战略；2、推动建立竞争优势；3、降低项目期内成本，获得项目期后效益；4、满足客户需求和期望；5、提高企业声誉和社会形象1、符合部门使命及年度目标分解；2、推动建立竞争优势；3、满足客户需求和期望1、

15、符合部门使命及年度目标分解；2、满足客户需求和期望；3、改善部门管理项目的范围和复杂程度1、范围广；2、复杂度高；3、风险程度高1、范围广；2、中度复杂；3、风险程度低1、范围小；2、不复杂；3、风险程度低项目管理的范围和内容1、 详细的计划2、 全面的成本控制3、 严格的进度计划及控制体系4、 严格的文控程序及完整的记录5、 全面系统的风险分析及风险管理计划6、 经常性会议1、 较详细的计划2、 能够进行成本控制3、 较详细的进度计划4、 定期报告及记录5、 有一定风险意识，能够进行风险分析6、 经常性会议1、 简略计划2、 部门预算控制3、 有总工期，无细分进度4、 空头沟通5、 无风险计

16、划6、 不必召开会议管理人员的知识和能力1、 充分了解项目管理知识，具有一定的项目管理经验；2、 具有管理复杂项目或多项目的能力1、 了解项目管理知识2、 具有管理较为复杂、较高风险或者较关键项目的能力1、 了解项目管理知识2、 具有管理简单、风险较低的项目的能力TPM（Total Progressive Movement）全员绩效改善，为一种全员参与的改善活动。其目的在于充分激励员工参与管理改善，培养员工自主发现、思考、解决问题的能力，引导员工形成积极向上有责任感的员工文化。全员绩效改善（TPM）是项目化管理体系中非常重要的一个环节，是公司降低成本、提高效率、改善管理、强化竞争力的有效工具。

17、它充分调动了一线员工参与管理的热情，培养员工的问题意识和改善意识，将企业文化从制度的角度给予了提升，对其进行了规范化、大范围的推广。图5-4 T公司项目化管理流程图未录入5.3 全员型的项目化办公室5.3.1都是部门本职工作，不需要立项5.3.2干好十项职能工作，不如干好一个项目5.3.3去年的好日子再也不会有了5.3.4分级培训和内部认证项目办公室的三条职责：建立健全项目管理体系；开发项目管理工具和方法；开展项目管理知识的培训。三级培训：入门级培训主要侧重理念建立，包括：项目基础知识、项目管理制度初级培训主要侧重于项目生命周期全过程管理，尤为重视项目计划的制定，其目的是使员工的认识从概念阶段

18、进入理解阶段。包括：项目生命周期全过程管理、项目管理沟通和报告系统中级培训主要侧重于项目管理知识体系的九大知识模块，培训对象：参加过初级培训的人员或企业中的中高级管理人员；目的，使他们系统掌握项目管理的基础知识，有利于企业的项目化管理走向标准化。包括：项目范围管理、项目时间管理、project2000应用、项目风险管理、项目成本管理、项目质量管理、项目采购管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目综合管理、企业项目化管理。高级培训更注重的是能力训练，除了聘请外部项目管理专家进行授课，还可以采取模拟训练的方式，模拟实际项目产生的过程，要求项目的交付成果，并设定一定的市场环境。其课程主要包括：项目

19、经理能力模拟训练、项目经理领导艺术、引入外部培训。内部项目经理的认证是对培训效果最有效的评估。5.4专业型的项目化办公室项目化办公室的主要职责是“做正确的事”和“把事情做正确”，前者是基础。如果用这样的标准来定义项目化办公室工作的两大基本面，那么两个基本面就应该是项目的选择评估和项目过程管理。 表示直接领导； 表示非直接领导项目化办公室组织结构简图项目化办公室在企业向项目化装修过程中的作用：首先，项目化办公室是项目化转型的推动组织；其次，项目化办公室在实施项目过程中还扮演着规则制定者的角色；最后，项目化办公室在项目化的中期和后期扮演着交通警察的角色。项目化管理的实质是将人从层级制的固定而重复的

20、工作中解放出来，激发人的责任心和创新意识，将 人的智慧和能力发挥出来并变成可视的、对组织和社会有经济意义的成果，让普通员工也能通过项目的成功对自己充满信心，使公司也因项目的成功不断发展和壮大。第6章 制度的建立和演化6.3 标准化的制度6.3.1 项目立项项目化立项阶段主要的任务是进行项目选择、论证和优先权评价。项目化立项阶段流程图1、 项目的选择与论证项目选择的标准：项目是否符合公司发展战略并具有重要意义；是否有助于企业建立竞争优势，构筑核心竞争力；是否能降低企业运营成本和为企业带来经济效益；是否有利于满足客户的需要和期望；是否有利于提高企业产品技术水平；是否有利于提升企业声誉。2、项目的分

21、级根据各项目涉及的范围和复杂程度，项目管理的范围和内容，项目管理人员的知识和能力等因素，将项目分为公司级、部门级、小组级三个级别，分别用ABC来表示；按项目的性质分为研发类项目、技改类项目和管理类项目。3、 优先权评价原则上按ABC三级排序，优先级别递减，但是有些B级、C级项目由于涉及关键技术问题，其优先权也有可能上升。项目化办公室可根据企业的实际资源对于不同优先级的项目的启动时间、项目范围和完成时间进行调整，甚至可以决定暂不执行。6.3.2项目计划项目计划阶段，各级项目经理的只要任务就是组织项目团队编写执行计划。项目经理通过分析项目目标及特点，来确定资源需求，组建项目团队并组织制定详细的执行

22、计划；该计划应包含范围计划、组织计划、进度计划、资源计划、风险计划和沟通计划等几个方面。项目计划流程图6.3.3 项目控制项目控制包括控制项目进度和费用、建设项目团队、监控风险、定期沟通、处理突发事件及控制项目的变更等。一般来说项目控制可以通过对哥哥工作包和里程碑完成情况的检查来进行计划和执行偏差分析，并通过项目会议来了解各项目的管理过程。项目化控制阶段流程图1、 过程评估评估要点：项目是否与企业目标一致；高层管理人员是否仍支持项目实施；项目范围是否与企业的财务能力相一致；项目所代表的技术相对于现有技术来说是否还有很大的领先程度；项目的效益成本比是否合理；对该项目所投入的时间。人员。资金等是否

23、有更好的运用机会？2、 项目变更和中止3、 项目的沟通和报告项目沟通计划内容包括：（1）定期培训与非正式沟通会谈；（2）文件保存方式；（3）沟通列表；（4）工作汇报方式；（5）指定沟通计划维护人。4、 项目小组项目小组是为实现项目目标而协作工作的临时组织，其管理是否规范有效，将直接影响项目的进展和结果。5、 项目成员考核项目经理考核内容：项目的目的、目标、过程管理和现场汇报项目成员考核内容：主动性、合作性、创新性、及时性和沟通汇报能力6、 项目组织中各角色的职责总经理是把握企业项目化管理体系总体方向的负责人项目化办公室主任要负责与企业化管理有关的一切事务，监督项目化管理运行状况项目管理专家、项

24、目信息团队、各位专业总监、各职能部门经理、项目经理、项目团队成员。6.3.4项目验收项目验收是指项目结束时到项目团队将其成果交付给项目接收方之前这段时间内，项目接收方会同项目团队、项目化办公室等有关方面对项目的工作成果进行审查。 项目验收主要工作是做好收尾工作，包括管理收尾和财务收尾6.3.5 表彰和后评价6.4 从简化到优化6.5 从优化到进化第三部分 协调冲突和持续改进第7章 项目管理与职能工作的冲突与协调7.1 第一季 强力推行 矛盾重重矛盾点：1、项目化有必要吗？2、项目化管理是个花架子。3、用过去的方式管理项目；4、项目化管理方式是目标管理，而职能管理的方式是流程管理，追求的是标准化

25、和效率。5、项目管理推行初期，部门各自为政，信息不对称的情况大量存在，导致项目的进度、质量、成本与计划时偏差较大；而项目经理在人力调配、资金使用、合同签订等方面授权不足导致项目经理推行项目开展的方式方法有限。6、冲突时一把双刃剑7.2 第二季 勇于尝试 转变观念正确观念：项目不是额外的工作；项目是连接各部门的桥梁；同时驾驭项目和职能工作需要提高能力7.3 第三季 突破常规 创新管理方法：部门经理担任项目经理；基层员工也可以管理项目；得到授权的项目经理真是不一样；技术人员当上项目经理；项目经理是高管团队的后备队员（项目经理和管理者的区别：职责不同；目标不完全相同）；总经理不再是“救火队长”；善用

26、矩阵团队，整合利用资源；改变考核办法，压力变动力。第8章 职能模式+项目模式=项目化模式8.1两种模式的特征智能模式强调上下级间的固定关系，信息的沟通主要是垂直的，沟通渠道固定，工作模式程序化，以履行部门职能、完成任务和计划为中心。项目模式正好相反，其强调打破部门界限，重视跨部门合作和协同，围绕项目任务工作，具有一次性、不可重复性、独特性和任务分化等特点。8.2 两种模式的对立和统一企业的成长和发展一般经过四个阶段：创业期、规范期、创新期和多元化期。企业经历四个阶段后，其组织结构会从不规范的职能层次结构转变为庞大的集团化的多元、多层次的复杂管理系统。其中的核心模式不会脱离职能式和项目式的基础，

27、在不同阶段采用二者不同的组合，强调不同的中心会呈现出不同的管理风格和文化。8.3 你中有我 我中有你项目化管理的模式随着企业运作管理阶段的不同，会呈现出不同的特点。其大致可分为三个阶段：第一阶段“你是你，我是我”；第二阶段“你中有我，我中有你”；第三阶段“无你亦无我”。第一阶段：相互间漠不关心是项目化管理推行之处的一种普遍的团队状态；职能型团队不认同项目方式。第二阶段：职能团队和项目团队已经有较好的局部磨合，二者工作目标也基本统一，双赢已成为他们的共同追求；但二者之间仍然存在非常明显的职能工作和项目工作的界限，还需要项目化办公室对整个体系运行进行协调。第三阶段：项目化理念深入人心，已经内化为员

28、工的思维模式和行为习惯，成为企业文化的重要组成部分。第9章 多重角色的管理团队9.1管理人员的新角色新角色：项目战略委员会主任、项目总监、项目顾问、项目专家、项目经理、项目协调员、项目（评审、验收）委员会委员、项目（评审、验收）委员会主任9.2 下级领导了上级9.3 职能经理的权衡第10章 项目化管理模式下的员工行为10.1 三种组织模式中的员工行为比较A、项目型组织中的员工行为1、目标明确，行动一致；2、各尽所能，各显神通；3、紧密衔接、配合协同；4、人力资源不能充分利用；5、进度压力大有不安全感。B、职能型组织中的员工行为1、 食之无味，弃之可惜；2、条条框框，形同套予；3、学而不思则罔，

29、思而不学则殆；4、缺乏工作激情。C、项目化管理模式下的员工行为1、 自主思维，发掘潜力；2、勇于创新，乐于思考；3、项目管理工具日常化、自觉化。10.2 员工行为分析10.2.1 实证研究项目化管理模式下员工的行为及特点：1、 工作量和工作压力增大；2、对项目的关注导致对本职工作的忽视；3、督促工作，防止惰性，但始终需要一种推动力；4、个人能力提升和工作汇报期望值的增加；5、领导的认可和肯定增大员工的晋升期望激励正功能：增强工作责任心；增强团队意识；提高工作成就感；督促工作、防止惰性；提升员工专业技能知识和全局观念。激励负功能：工作压力大；忽视本职工作或发生与职能工作争夺资源的冲突；工作回报期

30、望值增加；晋升的预期增大；始终需要自上而下的推动力。10.2.2 为什么项目化改变了员工的行为1、 提升能力，获得自信；2、获得尊重；3、更多的机会来展现自己；4、专业成就得到满足；5、组织环境改善。10.2.3 柔性边界项目化管理下的柔性边界行为是指，员工在职能划分明确的岗位上，可以根据具体的任务目标和需要，在组织许可和支持下，跨越岗位、部门、甚至公司的界限，统一协调人力财务等各项资源，最终达成项目目标。方法：1、关注“延伸性”；2、开发“系统思想”；3、鼓励横向思考；4、赋予真正的权利和责任；5、员工之间相互沟通顺畅。 10.3 项目化管理影响员工行为的主要因素1、 组织激励和束缚；2、任

31、务激励和压力。10.4 项目化是促成创新文化的可持续模式项目化管理的组织兼具项目型组织和职能型组织的优点，符合执两用中、不偏不倚的中庸之道，所以项目化管理注定成为一种可持续的有效的管理模式。第11章 项目化持续改进的四个阶段项目化持续改进的四个阶段：宽进宽出、宽进严出、严进严出、化于无形。第一阶段 宽进宽出宽进：无论什么样的工作都能申请立项，并按照项目方式来执行；宽出：项目在交付验收时放宽标准阶段工作重点：普及培训、宣传和推动，让尽可能多的员工和部门参与进来。对策：全面立项；全面参与第二阶段 宽进严出宽进目的：鼓励大家、帮助大家认识什么样的工作可以转化为项目严出目的：提高过程管理水平和结果评价

32、标准阶段特点：注重过程控制；标准化的项目管理流程和沟通报告系统；全面对标，严格验收第三阶段 严进严出阶段特点：立项前严格论证；资源协调和过程监控第四阶段 化于无形特点：习惯形成文化；注重立项策划；有形与无形相结合，用项目理念去工作。第12章 项目化后的多项目管理项目是企业实现其发展战略的基本活动；项目管理作为一种在速度、成本与质量的竞争中维持企业优势的关键战略，是保障企业持续发展的重要手段。多项目管理就是按照项目集群管理的技术和方法，对多个项目进行集中管理，主要包括项目集管理和项目组合管理。项目集指的是企业内一组相互关联且能够被统一协调管理的项目；项目组合是指为实现企业内特定的战略目标，通过识

33、别、排序、授权来确定资源分配和优先顺序的项目和项目集的组合。12.1 T公司多项目的来源和分级三个来源：1、企业发展战略所计划的由上而下的准备实施的项目；2、将新产品研发、工业技术创新、产品产业化及管理创新活动等一次性具有明确目标、预算和进度要求的任务，或蕴含在基层作业活动中的跨部门的一次性的工作转化为项目；3、通过员工提案申请实施的由下而上的各类优化改善项目。分级：按照项目复杂程度、管理范围、项目优化及重要程度，将项目分为公司级、部门级、小组级三级；按照项目的同质性和相似性可分为研发类、技改类和管理类三类。12.2 多项目管理的战略多项目管理的基本原则：企业的任何一个项目组合和项目集都必须与

34、企业发展战略、目标和方针相符合。对多个项目进行组合可以从重复性职能和共性工作中获益。企业中有些项目之间不具有类似性，但是项目之间具有相互依赖和前因后果关系，将这些项目集成在一起可以使企业技术和财务资源得到有效的配置和利用。将在技术、人才及财务管理上可共享资源的项目组合为项目组合体，可形成一种完整切对称的沟通机制。从整个企业的资源角度来讲，多项目管理的关键是资源的整合、平衡和优先。12.3 多项目的管理决策项目化管理体系设计的一个重要内容是管理权力和职责的界定与分配。遵循以下两个原则。其一是权责对等的原则。在任何工作中都有权有责，且权与责必须大致相当；其二是明确目标的原则。每一项权利的分配都是为了获得所期望的结果，因此责权的界定和分配，必须根据整体目标及所在职位的具体要求来进行。在项目的执行和收尾阶段，技术问题和进度问题比较突出。要想解决项目组合和项目集内各项目之间的矛盾，首先要在战略设计上下功夫，在规划中消除他们的潜在冲突。解决矛盾的四点原则：一是针对问题而不是针对个人；二是要求双方互换立场提出方案；三是团队头脑风暴法集思广益，寻找第三种方案；四是高层传递通过项目锻炼和培养管理骨干的信息，鼓励项目经理从整体和大局思考问题，从着眼于长期的战略角度提出解决之道。12.4 多项目的沟通报告系统项目监控的作用在于收集、处理和分析有关进度、质量及财务等方面的信息，监督项目计划