第二章 投行组织结构

1、.,第二章 投资银行的组织结构,教学要点： 现代投资银行组织结构理论和基 本模式 投资银行组织结构的现实模式,.,第一节 投资银行的组织结构理论 一、投资银行组织结构的一般原理 组织结构就是人们为了达到共同目的而使全体参 加者通力协作的一种有效形式。 因组织结构规定了各组成人员的职务及其相互关 系，所以组织结构是以职务与职务之间的分工和联系 为主要内容的。 组织结构原理和原则的理论目的都在于如何使设 计、建立的管理体制和组织结构在实现基本目标中起 重要作用。,.,管理组织结构最基本的原理主要有： 统一指挥的原理 以工作为中心的原理 管理幅度原理 管理层次的原理 专业化原理 权责对等原理 才职相

2、称原理,.,二、现代组织理论与组织结构设计 （一）权变组织理论 集权与分权是现代管理体制与组织机构的重 大课题。 权变的组织理论是西方国家在20世纪70年代形 成的一种企业管理理论。 权变理论在企业组织结构方面的观点是：把企 业看作一个开放的系统，并把企业分成不同的结 构模式。 按照现代组织理论，不同的组织结构有以下 几种：,.,高度集权式：这种形式就是指将管理权集中在 上层管理 直线式：所谓直线式，也叫条条组织或军队式 组织 职能式：这种组织体制是使各个部门分担经营 各种职能，各部门按照各自的专门职能，指挥其 他部门并发布命令的组织 直线职能式：即按投资银行经营的特点，对象 和区域，划分出层

3、次，建立指挥系统 矩阵式：否定了一个职员只能有一个上司的说 法 事业部制：就是按业务范围(或按地区)组成一 个组织单位 (把这个组织单位称为事业部)，并给 予那个单位一整套完成事业的责任公司内体制,.,（二）组织结构设计,1、组织结构设计的内容： 职能的分析和职位的设计 部门设计 管理层次与管理幅度设计 经营决策系统的设计 横向联系的设计、控制系统的设计、组织行为 规范的设计、组织变革与发展规划的设计 2、组织结构设计的原则 按预期成果分权的原则 功能分明的原则,.,职权阶层原则 指挥统一原则 责任绝对性原则 权责相称原则 管理幅度与管理层次原则 （三）组织结构设计的策略 功能性组织结构：是指

4、将同一部门或单位中从 事相同或相似工作的人集中在一起而构成的组织 结构,目标导向的组织结构：它是指将为实现同一目标 的各方面成员集中在一起而构成的组织结构,.,总经理,财务部,资产管理部,证券经纪,业务部,证券承销,功能性组织结构,矩阵型组织结构：这是一种包含前两种组织策略的 混合型组织结构,.,总经理,C 分公司,B 分公司,A 分公司,财务部,技术支持部,研发部,营业部,营业部,营业部,研发部,研发部,技术支持部,技术支持部,财务部,财务部,目标导向的组织结构,.,总经理,人事部,研发部,财务部,技术支持部,融资部,资产管理部,证券经纪部,证券承销部,矩阵型组织结构,.,（四）几种可选择的

5、组织结构设计,.,总经理,职能部门,职能部门,A业务国内部,B业务国内部,国际部,职能部门,国际部制,国外C子公司,国外B子公司,国外A子公司,.,事业部制,.,第二节 投资银行组织结构的历史演进 一、投资银行的组织形态 个体商人-家族企业-现代公司制 现代投资银行的组织形式有： （一）合伙制投资银行 1、家族合伙制投行：规模小，业务范围狭窄，合伙人几乎都 是家庭成员，遇有经营决策问题时，通常通过家族会议来解 决，由于业务单一，几乎没有分支机构，所以也无须划分和设 置部门。 优点：关系密切，家族合伙人一般都直接参与业务，拥有丰富 的专业技巧与经验，利益与企业命运相连。 2、有外部人参与的合伙制

6、投行：家族外的有实力的人士，但 重要职位还是由家族成员把持，一定程度上提高效率。 现代合伙制投行可选择直线职能制、事业部制等。,.,合伙企业的主要缺点：一是决策效率随着合伙人 数量的增加而降低；二是合伙人的调整受到合伙协 议的约束；三是合伙企业不具法人资格，要承担无 限连带责任；资金来源狭窄。 （二）混合公司制：是指在职能上没有什么联系的资 本组织或企业合并而成的规模很大的资本组织或企业。 特点：已具备现代公司制的特点，其中最大的特点是 规模庞大且涉足多个没有什么联系的业务领域。 因此，混合公司可采取事业部制或超事业部制的 组织结构，投资银行是作为它的一个事业部而存在。 若采取母子公司结构，投

7、资银行则作为其全资附属子 公司而存在。,.,现代投资银行多数采用股份公司的组织形式,（三）公司制投资银行 优势：有独立的法人地位；增强了筹资能力； 管理现代化,.,二、投资银行分支机构的设立,（一）设立形式 代理行 办事处 附属行 分行 埃奇法公司和协定公司 （二）设立分支机构的影响因素 所在国环境 母国环境 业务类型,.,第三节 投资银行组织结构的现实模式 一、投资银行的主要组织 资本市场部 包括：公司财务部门、证券承销部门、并购部门、商人银行部门、 杠杆收购部门、私募证券部门、货币市场工具部门、优先股部门、 高收益债券部门、风险管理部门、掉期交易部门、交易与套利部门、 机构的资产管理部门、

8、创新证券部、资产担保融资部门、不动产融 资部门、证券化部门、项目融资部门、产品融资部门、销售回租 部门、风险资本部门、公众市政融资部门、行业部门、私有化部 门、公司重组部门、第三世界债务一产权掉期交易部门 消费者市场部 投资研究部 其他 例如，商品交易和信息管理产品方面的业务,.,二、西方投行的组织架构 西方投行大多根据各自规模、业务要求和发展战 略的不同而采取不同的组织结构形式，并随着技术进 步和市场环境的发展变化不断加以调整。 （一）客户驱动型美林证券 基本特点：以客户为核心，即在部门设置上突出 客户服务的特点，按照客户的不同性质划分相应的业 务部门。 （二）业务驱动型日兴证券 基本特点：

9、以业务为核心，即在部门的设置上突出 业务品种的重要性，按照业务种类的不同划分相应的 职能部门。,.,（三）客户与业务交叉摩根斯坦利 基本特点：将业务和客户结合起来，按照客户的需 要或公司业务运作的需要设置不同的部门，以达到预 期目标。,.,股东大会,董事会,执行管理委员会,董事办公室 审计委员会 风险管理委员会 薪酬委员会,业务管理,全球营运,内部管理,人 力 资 源 部,稽 核 部,财 务 部,法 律 部,风 险 管 理 部,信 息 技 术 部,亚 太 区,欧 洲 、 中 东 及 非 洲 地 区,拉 丁 、 加 拿 大 区,日 本,澳 洲 、 新 西 兰 区,私 人 客 户 部,机 构 客

10、户 部,资 产 管 理 部,固 定 收 益 部,各大区附属及联营公司,.,股东大会,董事会,证券管理科,交易监督科,审计办公室,法定审计委员会,管理委员会,海 外 发 展 集 团,地 区 部,所 有 权 集 团,产 品 集 团,资 产 管 理 部,公 司 中 心,所 有 权 科,日 兴 本 金 投 资,研 究 科,金 融 产 品 科,股 票 科,产 品 开 发 科,基 金 营 销 科,保 险 科,养 老 金 计 划 科,投 资 信 贷 科,基 金 分 析 科,美 国 资 产 管 理 科,.,股东大会,董事会,执行管理委员会,董事办公室 审计委员会 风险管理委员会 薪酬委员会,业务管理,各地分支

11、机构,内部管理,人 力 资 源 部,稽 核 部,财 务 部,法 律 部,风 险 管 理 部,信 息 技 术 部,亚 太 区,欧 洲 区,美 洲 区,大 洋 洲 区,其 他 地 区,投 资 管 理 部,投 资 管 理 部,私 人 财 富 管 理 部,固 定 收 益 部,证券类,资产管理类,信用类,机 构 部,直 接 投 资 部,固 定 收 益 部,.,.,股东大会,董事会,总经理,业务管理,各地分支结构,内部管理,计 划 财 务 部,稽 核 部,法 律 事 务 部,风 险 管 理 部,信 息 技 术 部,人 力 资 源 部,投 资 银 行 部,经 纪 业 务 部,资 产 管 理 部,证 券 投 资 部,研 究 发 展 部,.,.,总经理,经 理,经 理,经 理,项 目 经 理,项 目 经 理,项 目 经 理,直 线 式,.,总经理,职能部门,职能部门,职能部门,项 目 经 理,项 目 经 理,项 目 经 理,项 目 经 理,项 目 经 理,项 目 经 理,职 能 式,.,总经理,职 能 部 门,职 能 部 门,职 能 部 门,项 目 经 理,项 目 经 理,项 目 经 理,项 目 经 理,职 能 部 门,直 线 职 能 式,.,总 经 理