第四章 企业流程重组(BPR).ppt

1、开复课件网 ,1,第四章 业务流程与业务流程重组,1、企业业务流程的基本概念,本章内容：,2、企业信息流,3、业务流程重组,开复课件网 ,2,“快鱼吃慢鱼”,由“大鱼吃小鱼”逐渐转变为“快鱼吃慢鱼”，已是一个全球经济体系中普遍的现象。对于速度的竞争，主要表现为企业是否拥有快速的响应机制。其中，主要包括快速的客户响应、快速的市场反应、快速的产品交付或者提供服务以及快速的库存周转等等。对于制造业来说，还有快速的库存周转，即使原材料、在成品、半成品、产成品在企业的仓库留存的时间减少，快速地转出变现。,开复课件网 ,3,“快鱼吃慢鱼”,“速度致胜”最经典的例子是全球最大的零售业霸主沃尔玛。沃尔玛借助卫

2、星系统，随时掌握其分布在全球各地分店的销售、库存情况和经营状况，以便进行统一集中化的监控管理和战略规划。而供应商也能利用卫星系统，实时了解其提供的产品在沃尔玛各分店的销售、库存、市场份额和销售变动情况。通过提高市场反应速度，使经营周期和营运成本大大降低，从而在双赢基础上实现供应链各节点企业整体竞争力的提升。,只有具备快速反应能力的“时间竞争者”才能获得生存与发展。,开复课件网 ,4,常见的浪费和低效,“流程限制”，如日常审批占用了太多的时间； “质量问题”，如因设计、操作、检测疏忽等问题造成了返工浪费时间； “组织缺陷”，主要是指因为组织结构不合理导致了信息流动和沟通方面的低效率。,开复课件网

3、 ,5,计算机的出现能否解决这一问题呢？,某医院虽然使用了会计管理信息系统，但是会计还是手工制作会计凭证，并将制作好的会计凭证放在一个文件夹，每周定期由一位系统操作员将积累的会计凭证中的数据输入系统，约定用于出会计报表。,开复课件网 ,6,信息化的实质,在新的工作方式中，根据人脑和电脑各自的特性，使原来的过程发生根本性的变化，在新的工作方式中发挥两者的有时，达到最佳的人机结合。 注意： 不仅仅体现在人机结合工作方式上的变化。 不只是用计算机简单地模拟原来的人工流程。,开复课件网 ,7,4.1 企业流程的基本概念,流程：为了实现某一共同目标，将一系列单独的活动组合在一起，实现将“输入”经过流程变

4、化为“输出”的全过程。,开复课件网 ,8,洗杯子,洗水壶,烧水,放茶叶,倒水泡茶,示例：泡茶的流程,开复课件网 ,9,企业流程：企业为了完成其业务获得利润的过程。 （一组共同为顾客创造价值而相互关联，具有逻辑性、变动性、可分解性、时序性的企业活动）。 BP（Business Process） =(Activity, Goal, Object, Relation, Rule, Time),开复课件网 ,10,4.2 企业信息流,开复课件网 ,11,信息流在企业中的作用,向下的信息流控制着商流、物流、资金流产生的时间、大小、快慢和方向。（控制） 向上的信息流反映商流、物流、资金流的速度 水平信息流

5、协调商流、物流、资金流的速度 纵向信息流加速商流、物流、资金流的速度,开复课件网 ,12,财务部门：纵向信息流,出纳,发票,会计,顾客,现金日记账,月末校核,开复课件网 ,13,4.3 企业流程重组,4.3.1 业务流程重组的概念,4.3.2 业务流程重组的手段,4.3.3 业务流程重组的实施,开复课件网 ,14,1、业务流程重组的概念,业务流程重组（Business Process Reengineering, 简称BPR），最早在1990年由美国前MIT教授Michael Hammer在“Reengineering Work：Dont Automate，But Obliterate”一文中

6、提出，后来Michael Hammer与CSC Index的首席执行官James Champy于1993年发表了公司重组：企业革命的宣言，此后，BPR作为一种新的管理思想，象一股风潮席卷了整个美国和其他工业化国家，并大有风靡世界之势。,开复课件网 ,15,业务流程重组就是对企业的业务流程（Process）进行根本性（Fundamental）再思考和彻底性（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的巨大的（Dramatic）改善。,开复课件网 ,16,概念的理解,业务流程重组强调以业务流程为改造对象，以关心客户满意度为目标，对企业现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再

7、设计，并利用先进信息技术，实现管理组织结构扁平化，最终实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面“巨大”的改善。,开复课件网 ,17,BPR的四个核心内容,“根本性（Fundamental）” ； “彻底性（Radical）”； “巨大的（Dramatic）”； “流程(Process)”。,开复课件网 ,18,指企业进行业务流程重组时，根本不考虑企业的现状，而是对问题进行根本性的思考，这样就可以发现企业原来的流程运作机制是过时的，甚至是错误的。,（1）根本性,开复课件网 ,19,企业对流程的变革不是进行简单的、肤浅的改变或修补，而是抛弃所有的陈规陋习、毫无效益或效益低下的作业方式，创造全新的

8、工作方式。,（2）彻底性,开复课件网 ,20,业务流程重组追求的是企业效益的显著的增长或极大的飞跃，而不是略有改善，这是BPR的标志和特点。,（3）巨大的,开复课件网 ,21,企业的业务流程是指为顾客带来满意度、为企业创造效益及相互关联的一组活动。业务流程重组工作都是围绕企业的业务流程而展开，彻底改革无效的、不创造价值的“流程”。,（4）流程,开复课件网 ,22,案例：福特公司的BPR,20世纪80年代，福特公司和其它许多美国企业一样，都力图降低成本。当时福特公司借助于办公自动化系统将北美财务公司的财务会计部的500多人减少到400。,开复课件网 ,23,采购部,供应商,仓库,财务部,传统的财

9、务付款流程图,2付款通知,开复课件网 ,24,采购部,供应商,仓库,财务部,再造后的财务付款流程图,数据库,开复课件网 ,25,业务重组的成果 过去：应付帐款部门需核查订单副本、收货单、发票中的14项数据是否相符才能付款，三证核查花费了大量人力和时间。 现在：只需从中央数据库中查询三项数据：零部件名称、数量、供应商代码即可决定付款。,开复课件网 ,26,业务重组的成果 过去：应付帐款部门员工500多人，计划裁员20%。 现在：应付帐款部门员工125人，实际裁员75%。,开复课件网 ,27,业务重组的成果 过去：订单与收货单难以吻合，原因诸多，付款不能及时准确，物料管理工作复杂，财务与业务数据难

10、以一致。 现在：订单与收货单自然吻合，付款准确，财务与业务数据完全一致，物料管理工作规范与简化。,开复课件网 ,28,2、企业流程重组的手段,1、信息技术（IT） 充分发挥IT的潜能，利用IT改造企业过程，简化企业过程。,2、组织结构的变革 变革组织结构，达到组织精简，效率提高的目的。,开复课件网 ,29,1、信息技术（IT） 充分发挥IT的潜能，利用IT改造企业过程，简化企业过程。,（1）信息技术（IT）,开复课件网 ,30,市场研究 制订价格,签定销售 合同,提发货 处理,资金处理,案例：某化纤公司营销部门流程重组方案,开复课件网 ,31,1、效率低下,2、无人对整个流程负责,3、顾客的满

11、意度低,存在的问题,开复课件网 ,32,T1 市场研究 制订产品价格,T2 签定销售合同,T3 提货处理,T4 用户资金管理,数据库,重组后的流程,开复课件网 ,33,2、组织结构的变革 变革组织结构，达到组织精简，效率提高的目的。,（2）组织结构的变革,开复课件网 ,34,业务流程重组组织结构应该以产出为中心，而不是以任务为中心。 一个人或一个小组来完成流程中所有的步骤。让那些需要得到流程产出结果的人自己来执行流程。,组织模型,开复课件网 ,35,金字塔形管理模型,开复课件网 ,36,扁平化组织模型,开复课件网 ,37,在扁平化组织模型中，原来中层领导的职能、作用发生了变化，由业务负责人转化

12、为：监督、训导、行政管理角色，并对企业的业务全局平衡。 而各个流程控制点、负责人实际是对企业的最终流程业务负责，也就是对企业最高领导负责。,开复课件网 ,38,案例：MBL的BPR,MBL是全美第18大人寿保险公司。在重建前，从顾客填写保单开始，须经过信用评估、承保直到开具保单等一系列过程。这其间包括30个步骤，跨越5个部门，须经19位员工之手，因此他们最快也需24小时才能完成申请过程，而正常则需5到25天。这么漫长的时间中究竟有多少是创造附加价值(Value-added)的呢?,开复课件网 ,39,有人推算，假设整个过程需要22天的话，则真正用于创造价值的只有17分钟，还不到0.05%，而9

13、9.95%的时间都在从事不创造价值的无用工作。这种僵化的处理程序将大部分时间都耗费在部门间的信息传递上，使本应简单的工作变得复杂。 例如，一位顾客想将自己现有的保单进行现金结算，并同时购买一份新保单。这是他们每天都要遇到的寻常工作，可是在这种流程下，却变得格外复杂，必须先由财务部计算出保单的现金价值，开具发票，然后再经承保部的一系列活动，最后客户才能拿到所需的保单。,开复课件网 ,40,开复课件网 ,41,面对上述这种情形，MBL的总裁提出了将效率提高60%的目标。这种野心勃勃的60%的目标是不可能通过修补现有流程达到的，唯一方案就是实施BPR。 MBL的新做法是扫清原有的工作界限和组织障碍，

14、设立一个新职位专案经理(Case manager)，对从接收保单到签发保单的全部过程负有全部责任，也同时具有全部权力。好在有共享数据库、计算机网络以及专家系统的支持，专案经理对日常工作处理起来游刃有余，只有当遇到棘手的问题时，他们才请求专家帮助。,开复课件网 ,42,开复课件网 ,43,这种由“专案经理”处理整个流程的做法，不仅压缩了线形序列的工作，而且消除了中间管理层，这种从两个方面同时进行的压缩，取得了惊人的成效。MBL在削减100个原有职位的同时，每天工作量却增加了一倍，处理一份保单只需要4个小时，即使是较复杂的任务也需要2到5天。,开复课件网 ,44,4、业务流程重组实施流程,4.3.

15、1 业务流程重组的概念,4.3.2 业务流程重组的手段,4.3.3 业务流程重组的实施,开复课件网 ,45,（1）重组流程队伍,流程重组首要的任务是如何选择并组织实际参与重组的人，即组建重组队伍。重组队伍包括下列人员： 领导者 流程负责人 再造小组 指导委员会 再造总监,开复课件网 ,46,成立组织,制定计划,调查研究,流程评审,流程设计,实施流程重组,业绩评估,转入下一阶段,（2）流程重组实施,开复课件网 ,47,业务流程重组的注意事项,业务流程重组并非是神丹妙药，有高收益的机会，但伴随着巨大的风险。据统计有70%的企业在重组中失败。,开复课件网 ,48,时机选择 企业到了生死存亡的时刻； 营业额和市场占有率大幅度下降，产生严重的亏损现象。 企业领导认识导BPR能大大提高企业竞争力，而企业又有此需要扩张。 BPR的策略在自己相关的企业获得成功，影响本企业。,开复课件网 ,49,流程选择 不能全面出击，要有选择的重组流程，要考虑以下因素： 该流程是否已经成为企业发展的“瓶颈”？ 该流程重组后能否解决企业面临的危机？ 该流程重组