绩效管理制度的设计与实务培训.ppt

1、绩效管理制度的设计与实务,多人成众 勤勉为业,绩效管理制度的设计与实务,关于绩效管理制度的重点内容,多人成众 勤勉为业,关于绩效管理制度的构成,一套有效的绩效管理制度，必须回答以下问题： 为什么考： 考核的目的 考什么： 考核的内容 怎么考： 考核的方法 考了怎么办： 考核结果的应用,多人成众 勤勉为业,关于绩效管理制度的构成,2020/10/,多人成众 勤勉为业,绩效管理 制度类文件,绩效考核 表类文件,绩效管理 制度类文件,为什么考：考核的目的,考什么：考核的内容,怎么考：考核的方法,考了怎么办：考核结果的应用,关于绩效管理制度的构成,一套绩效管理制度包括两类文件 绩效管理制度性文件 绩效

2、考核指标及考核表类文件,多人成众 勤勉为业,绩效管理制度性文件的内容,1、绩效管理的目的 2、绩效管理的原则 3、绩效管理适用范围 4、绩效管理组织分工 5、绩效考核的主体 6、绩效考核的周期 7、绩效考核的程序 8、考核结果的运用,多人成众 勤勉为业,绩效管理制度的重点内容,绩效管理制度性文件的内容,关于绩效管理的目的 关于绩效管理的原则 关于绩效管理的适用范围 关于绩效管理的程序,多人成众 勤勉为业,绩效管理制度的重点内容,关于绩效管理组织分工,多人成众 勤勉为业,绩效管理制度的重点内容,关于绩效管理组织分工,2020/10/,多人成众 勤勉为业,绩效管理制度的重点内容,关于绩效考核的主体

3、,多人成众 勤勉为业,绩效管理制度的重点内容,关于绩效考核的周期,不同的考核目的决定考核周期,多人成众 勤勉为业,绩效管理制度的重点内容,关于绩效考核的周期,根据行业的不同设计考核周期 其他决定考核周期的因素,多人成众 勤勉为业,绩效管理制度的重点内容,关于考核结果的运用,1、引导员工的行为趋于组织的目标 2、帮助管理者与员工建立绩效伙伴关系 3、提供员工绩效改善建议 4、招募与甄选有效性的依据 5、培训与开发有效性的依据 6、晋升、调职、降级和淘汰的依据 7、奖酬分配的依据 8、员工潜能评价和职业发展的指导,多人成众 勤勉为业,绩效管理制度的重点内容,绩效指标与绩效考核表类文件,关于绩效指标

4、 绩效管理的目的指标体系的来源 什么样的考核理念什么样的考核目的 什么样的考核目的什么样的考核指标,多人成众 勤勉为业,绩效管理制度的重点内容,举例说明,一家著名的钢铁公司，因某项质量指标过低，在三峡工程招标中未能中标，于是集团下命令，要求炼钢分厂一个月内提高该指标，但半年后仍没有起色。 调查小组发现，集团对分厂的考核是70%的数量指标，30%的质量指标，这样分厂就宁愿放弃30%的质量指标，追求70%的数量指标。 最后集团据此调整了一下考核指标的位置，结果一周后，这项质量指标就上来了。,多人成众 勤勉为业,绩效管理制度的重点内容,举例说明,绩效管理是引导员工沿着组织目标指引的方向去工作的有效办

5、法，是一个指挥棒。 指标类文件体现的是考核目的，你要想改变员工的行为，首先要改变考核的指标。 （公司市场人员例子） （一般公司销售人员例子）,多人成众 勤勉为业,绩效管理制度的重点内容,绩效管理的目的统计,2020/10/,多人成众 勤勉为业,作为薪酬或绩效奖金调整的依据,作为评价目标完成情况的依据,就绩效与上级沟通的机会,组织目标落实的手段,组织提供竞争意识与危机意识的手段,培训与人才培养的依据,职业生涯规划的依据,继续或终止劳动合同的依据,构建企业文化的工具,沟通的有效手段,调任或分配决策,确立有效研究的标准,赏罚依据,员工计划的编制,巩固权力框架,确认个人工作,评价员工体系,衡量劣质工作

6、,临时解雇决策,绩效管理制度的重点内容,绩效考核表的设计原则,2020/10/,多人成众 勤勉为业,绩效管理制度的重点内容,多人成众 勤勉为业,绩效考核表的设计步骤,绩效管理制度的重点内容,研发部软件开发工程师考核表的设计举例,第一步：组织目标使公司达到市场领先水平加大对老产品的更新换代要求提高老产品更新换代的响应率提高到75%,多人成众 勤勉为业,绩效管理制度的重点内容,研发部软件开发工程师考核表的设计举例,第二步：结合部门的KPI（工作说明书） 结果指标（新产品开发周期、老产品需求变更接受率、版本前向兼容率） 行为指标（工作态度、协调能力、可靠度）,多人成众 勤勉为业,绩效管理制度的重点内

7、容,研发部软件开发工程师考核表的设计举例,第三步：达到的标准 新产品开发周期：按计划完成率85% 老产品需求变更接受率：响应85%；落实70% 版本前向兼容率98% 工作态度：客户需求针对性调研报告计划期内完成率95% 协调能力：编码符合度95% 可靠性：技术保密承诺达到100%,多人成众 勤勉为业,绩效管理制度的重点内容,研发部软件开发工程师考核表的设计举例,第四步：设计权重，突出重点，打分的规定 新产品开发周期：权重30% 老产品需求变更接受率：权重20% 版本前向兼容性：权重20% 工作态度、协调能力、可靠度各10% 第五、六步（略）,多人成众 勤勉为业,绩效管理制度的重点内容,多人成众

8、 勤勉为业,多人成众 勤勉为业,绩效管理制度的重点内容,关于绩效考核的内容与权重,2020/10/,多人成众 勤勉为业,绩效管理制度的重点内容,关于绩效考核的内容与权重,2020/10/,多人成众 勤勉为业,绩效管理制度的重点内容,关于绩效考核的内容与权重,2020/10/,多人成众 勤勉为业,绩效管理制度的重点内容,关于绩效考核的内容与权重,2020/10/,多人成众 勤勉为业,绩效管理制度的重点内容,绩效考核的方法,2020/10/,多人成众 勤勉为业,考核方法分类,绝对考核法,相对考核法,排序法 交替排序法 对偶比较法 强制分布法,等级择一法 关键事件法 行为锚定等级评价法,目标管理法,

9、人与人比,比较法,量表法,人与客观标准比,目标管理法,人与目标比,绩效管理制度的重点内容,绩效考核的方法,2020/10/,多人成众 勤勉为业,绩效管理制度的重点内容,绩效考核的方法,2020/10/,多人成众 勤勉为业,绩效管理制度的重点内容,绩效考核的方法,2020/10/,多人成众 勤勉为业,绩效管理制度的重点内容,绩效考核选取方法“三因素蝴蝶图”,2020/10/,多人成众 勤勉为业,A区域,B区域,工作程序化程度高,工作环境变化程度高,工作独立性程度高,绩效管理制度的重点内容,A区绝对考核法（等级择一法、关键事件法、行为锚定等级评价法）,B区相对考核法（排序法、对偶比较法、强制分布法

10、）,深蓝区目标管理法,绩效考核方法的选取注意事项,还要考虑的一些因素： 制度设计和执行的成本 制度实践的最终目的 企业文化 员工的接受能力等,绩效管理制度的重点内容,多人成众 勤勉为业,关于企业绩效管理制度的案例,某集团总部绩效管理制度 知名化妆品企业绩效管理制度 某房地产企业绩效管理制度 众业公司派遣部专员考核表,多人成众 勤勉为业,基于实践的绩效管理执行的原则和成功经验,（一）绩效管理执行的原则 绩效管理就是沟通 1、计划需要管理者与员工共同参与，达成共识，形成承诺； 2、考核需要就绩效进行讨论，形成评估结果，对结果有不同意见 时应有可以向更上层申诉的通道； 3、考核结果的应用都应与员工进

11、行明确的沟通。 绩效管理的首要目的是完成任务 1、告诉我们如何改进以实现目标，并在其他方面做出改进。 2、惩罚文化与激励文化（没得到奖励就是惩罚） 3、绩效管理的结果仅用于激励目的，在过错惩罚方面应另外进行独立考核（奖惩制度）,多人成众 勤勉为业,基于实践的绩效管理执行的原则和成功经验,（一）绩效管理执行的原则 绩效考核的指标应尽可能少 一句绝对真理的话：设定三个绩效指标，你得到的绩效远比设定十条或者更多无所不包的绩效指标来的好。只设定三个指标的方法非常简单，找出十个指标中最重要的三个就可以了。 在绩效管理中，“做”比“说”重要 1、在沟通、汇报中，某些语言能力或人际影响力超群的常常可以把想做

12、什么事表现得不同寻常，而根本不做。 2、绩效管理是执行战略的学问。,多人成众 勤勉为业,基于实践的绩效管理执行的原则和成功经验,（二）绩效管理成功经验 关于绩效管理体系设计前的分析 在制定绩效管理制度之前，重新审视一下它与其它人力资源管理活动，包括薪酬、培训、职业生涯规划、员工雇佣等管理体系之间的关系。 不要企图要在一套绩效管理系统中解决所有的问题，要做到有所为，有所不为。,多人成众 勤勉为业,基于实践的绩效管理执行的原则和成功经验,（二）绩效管理成功经验 关于绩效管理体系的设计与实施 考核的首要目的是帮助员工更好地完成工作，然后才是在绩效管理系统中运用这些信息。 让被考核者起草初稿，让其积极

13、参与指标的创建以及参与到收集与他们的绩效指标有关的数据的过程中，考核流程就变得更为有效。 把个人与团队挂钩，把团队与组织挂钩。 只在中高层以上使用BSC,在较低层次使用其他考核模型 权重仅仅是一个沟通工具，帮助组织、团队、个人就事务轻重缓急达成共识。,多人成众 勤勉为业,基于实践的绩效管理执行的原则和成功经验,（二）绩效管理成功经验 关于绩效管理体系的设计与实施 指标关键是可验证性，而不是可量化性。 数据的价值必须大于收集数据的成本。 在整体之前，对系统进行局部的试点和测试，可以试着把组织中最难衡量的工作进行测试。 使用内部的公众媒体公布这一计划，并让员工逐步了解它的最新进展和结果。 一定要对

14、使用绩效管理体系的人实施培训（定义指标、设定标准、跟踪收集数据、绩效反馈面谈等）。,多人成众 勤勉为业,基于实践的绩效管理执行的原则和成功经验,（二）绩效管理成功经验 关于绩效管理体系的设计与实施 用组织中的人作为培训师和技术支持者，主管和员工均可，有助于获得广泛的认可和支持。 不要急于将绩效与薪酬挂钩，要等到考核数据比较准确可靠的时候。 分阶段对绩效表现进行回顾和反馈，及时纠正绩效问题。 组建一个团队来审计不同部门的绩效管理，纠正跨部门不一致的问题，并受理申诉、进行仲裁。,多人成众 勤勉为业,基于实践的绩效管理执行的原则和成功经验,（二）绩效管理成功经验 关于绩效管理体系的评估 至少跟踪一个

15、被考核者，看看他的绩效是否改善。 定期评估员工对绩效管理系统的满意度，发现问题，及时调整，必要时进行修订。,多人成众 勤勉为业,规章制度的有效性,劳动合同法第四条规定： “用人单位在制定、修改或者决定有关涉及劳动者切身利益的规章制度或者重大事项时，应当经职代会或全体职工讨论，提出方案或意见，与工会或者职代会平等协商确定。” “用人单位应当将直接涉及劳动者切身利益的规章制度和重大事项决定公示，或者告知劳动者。”,多人成众 勤勉为业,经职工代表大会或者全体职工讨论， 提出方案和意见。,与工会或职工代表平等协商确定,公示或告知，使劳动者知悉规章制度内容,规章制度的有效性,多人成众 勤勉为业,公示或告知处理方式及应对技巧,员工手册发放（注意员工签领确认）； 内部培训法（注意培训时间、地点、签到）； 劳动合同约定法； 考试法（注意保存签名试卷）； 传阅法（注意保留员工签名）； 入职登记表声明条款（注意保存有员工签名的登记表）。 应避免以下公示方法： 网站公布； 电子邮件告知； 从举证角度考虑，不推荐网站公布法、电子邮件通知法，固然有其方便的一面，但存在举证困难的不利因素。,多人成众 勤勉为业,有关绩效管理的经典语录,绩效不是考出来的，而是管出来的。 高绩效管理“五个好”：管理好，环境好，素质好，领导力好，执行力好。 绩效好不好，关键在领导。立竿见影的考核方法就