如何提升执行力.ppt

1、1,如何提升执行力,飞 宇 企 业 管 理 顾 问 公 司,浙 江 纺 织 服 装 技 术 学 院,2,执行力的衡量标准 按质按量完成自己的工作任务。,3,问 题,从韩国三星的崛起，反思我们国人对执行力的态度。,对执行偏差没有感觉，也不觉得重要。 个性上，不追求完美。 在职责范围内，不会自己尽责处理一切问题。 对“要求标准”不能也不想坚持。,4,分 析, 致加西亚的信 ,一个故事：别问加西亚是谁，只管把信送给他。,5,我们会问,加西亚是谁？ 加西亚住在哪里？ 我怎么去找加西亚？ 如果加西亚不在？ 我有没有车费？ 我什么时候去？ ,问题是我们“问得太多，做得太少。”,6,为什么没有执行力,7,1

2、、管理者没有常抓不懈 虎头蛇尾。 2、管理者出台管理制度时不严谨 朝令夕改。 3、制度本身不合理 缺少针对性、可行性。 4、执行的过程过于繁琐 囿于条款，不知变通。,8,5、缺少良好的方法 不会把工作分解汇总。 6、缺少科学的监督考核机制 没人监督，也没有监督方法。 7、只有形式上的培训 忘了改造人的思想与心态。 8、缺少大家认同的企业文化 没有形成凝聚力。,9,如何提升执行力,管理者自身执行效率提升 执行力流程制订与管理 提升员工队伍执行力素质,10,执行型领导者要做的7件事,管理者自身执行效率提升,11,1了解你的企业和员工,你是否亲自参与企业的运营？ 你是否深入了解公司的真实情况和员工心

3、理？ 你是否会问一些尖锐或一针见血的话，迫使手下思考问题，探索答案？,12,2坚持以事实为基础,你是否知道员工和下层主管都常常有意地掩盖事实？ 你是否可以确保在组织中进行任何谈话的时候，都把“实事求是”作为基准？,13,3设定目标及其优先顺序,你是否调整自己的视角，为组织拟定几个现实的目标？ 你是否集中精力在几个重要目标上？,14,4跟踪目标，解决问题,你是否没有及时跟进，白白浪费了很多很好的机会？,15,5对执行者进行奖励,你是否赏罚分明，让人们对公司做出更大的贡献或只造成很小的损害？ 你是否提拔真正有执行力的员工？,16,6提高员工的能力和素质,你是否常把自己的知识和经验传递给下一代领导者

4、？ 你是否把与下属的会面看成是一次次指导他们的机会？ 你是否仔细观察一个人的行为，向他提供具体而有用的反馈？,17,7了解你自己,你是否容忍与自己相左的观点？ 你是否注意公司伦理，超越自己的情绪？ 你是否不够强势，姑息表现很差的员工？,18,1、以利益为中心原则 企业怎样生存 企业危机时的典型特征 不要指望任何人，包括银行 企业的根本目的是什么 不能为公司创造价值的行为都属无用 衡量价值的尺度在于和利润的关系,提升管理执行力的八个原则,19,2、20/80原则 遵循“二、八”法则 做20%重要的 员工犯错，管理负80%责任。,20,3、开发原则 执行力开发的要点 三个核心流程的完善与结合 加强

5、培养，改变观念，建立积极心态， 提升技能。 判断执行能力的标准 自己所领导的员工的质量 是否建立了真实的执行文化,21,4、分层原则 管理层次与执行力特征区别 高层的执行力 中层的执行力 基层的执行力 对表现不同的员工加以区别对待 提拔那些注重执行的人,图一,22,不同层次的执行力,图一,23,5、事实与数据原则 如果强调什么，就把它纳入考核 6、双赢原则 互助互助，提升效率，才能共同得利,24,7、分享或共享原则 资源共享，节省时间，提升团队执行力。 8、杠杆原则 给你一个支点，去拨动整个团队,25,现代企业领导者的六项修炼,国际化 的视野,战略化 的高度,系统化 的思考,全方位 的整合,综

6、合性 的策划,动态性 的执行,A,C,D,E,F,B,26,执行力流程制订与管理,27,一、组织结构法则 二、人力资源法则 三、战略运营法则 四、团队建设法则 五、企业文化法则,目 录,28,1、组织结构的一般原理 组织系统 组织是一个系统 是一个具有内在联系 的系统 上对下体现为指挥链 下对上体现为反馈链,指挥链,反馈链,高层,中层,基层,一、组织结构法则,29,结构性障碍是大企业病的温床 执行力效果被组织结构内耗 矛盾纠纷滋长宗派内斗,2、 组织架构如何影响绩效,30,三工并存、动态转换（优秀、合格、试用） 升迁靠竞争 在位要受控 届满要轮换 末尾要淘汰,3、动态的组织结构使企业保持活力,

7、31,选择恰当的执行人选 量体裁衣，适才用人 合适的人放在合适的位置上 根据岗位，确定职责 制定明确规范的岗位说明书 适应未来的执行需要 着眼未来，战略化人才储蓄,二、人力资源法则,图二,32,职务说明书结构举例,职务说明书,图二,33,分 析,你如何挑选有执行力的人？,34,有执行力的人的特色,自动、自发 注意细节 为人诚信、负责 善于分析、判断、应变,乐于学习、求知 具有创意 韧性对工作投入 人际关系（团队精神）良好 求胜欲望强烈,35,1、制定适合企业发展的战略目标 让执行人员参与战略的制定 两个好处：更清楚怎么做、更愿意努力做 长期战略与短期战略相结合 大处着眼，小处着手 重视战略评价

8、与控制 对战略实施动态调整 为什么“计划赶不上变化”,三、战略运营法则,36,2、对执行人员进行指导和监管 制定相应的运营计划 协调各部门 短期目标与长期目标相结合 应对各种突发事件,文 化 理 念,战 略 目 标,阶 段 规 划,组 织 计 划,部 门 计 划,个 人 计 划,实 施 流 程,37,目标本身一定要清晰可度量、可考核、可检查。 要有明确的起讫时间表（deadline）。 按轻重缓急排列各项工作优先顺序。 指令要简单明确，不能偏误。,38,要求下属检视执行条件，作出承诺（commitment）。 过程中，要不断关注、跟进、紧盯。 设立反馈机制，对重要的环节或脱钩，要追究原因。,3

9、9,1、组建高绩效团队 组建一个高绩效团队 野牛群与雁阵的区别 促进团队成员的共识与认同感 孙子兵法：上下同欲者胜 关注每个成员的成长 没有树木，哪有森林 成材需要用心呵护,四、团队建设法则,40,领导者要身先士卒 帮助员工进行职业规划 把员工的未来与团队的发展结合起来 增强组织内聚力 减少下属工作与生活的冲突 倾听来自基层的声音（至关重要） 发动全体员工（团队游戏、团队活动）,方法,41,1一般公司的文化都是形式上、好高骛远的抽象口号。 2组织成员对贯彻主管的意图，完成自己担负的任务，没有强烈的意愿。 3公司没有解决员工的思想问题，也没有描绘美好的愿景，更没有教育他们热爱自己的工作。,五、企

10、业文化法则,42,1、打造企业文化 文化管理是最高境界 情感维系是仁和善的结晶 理和义的引导是智慧者的法则 让文化潜移默化到每一个员工 构建适合自己特点的执行文化 让员工主动去执行 让员工明白该做什么和该怎么做 让员工明白那样做的后果,43,2、培养员工的信念 培养员工的敬业精神 大和民族的精神与日本企业员工的忠诚度 用企业的理念影响每一个员工 企业精神、发展战略与员工的关系 你代表谁？ 鼓励员工不断学习,44,通过营造企业执行文化氛围引导员工树立主动执行的意识。 培养企业的执行文化，就是把“执行”作为所有行为的最高准则和终极目标。 所有有利于执行的因素都予以充分而科学的利用，所有不利于执行的

11、因素都立即排除。,企业文化的作用,45,应用工具,PDCA法则 4R模式执行系统 “四化”方法,46,1、PDCA的含义 发明人：美国质量管理专家(Daimin) 四个字母的代表意义： P(plan) 计划 D(do) 执行 C(check) 检查 A(Action) 再行动,一、PDCA法则,47,PDCA循环图(一),48,PDCA循环图(二),P,D,C,A,P,D,C,A,P,D,C,A,特点： 周而复始 大环带小环 阶梯式上升,进步,再进步,49,二、4R模式执行系统,R1-执行的驱动系统,R2-执行人的职责系统,R3-执行效果的检查系统,R4-执行结果的考核系统,业绩目标,50,

12、计划/预算系统的目的是落实战略规划， 它在执行系统中起到一个驱动的作用 具体步骤： 公司层制定年度规划目标 主要经营业绩指标计划及业绩的期望指标， 并将指标分解到各个业务层面 业务层根据公司总体指导思想和要求 制定年度预算计划 在年度计划下做详细的季度业务规划 和月度业务规划,1、R1（Read-all)执行的计划/驱动系统,51,具体步骤： 以公司层和业务层为单位进行，业务规划中最 主要内容是生产/销售计划与关键成功措施两部分。 根据经营预算计划与关键措施，各业务层/销售点制定关键行动措施表、进度时间表及资源需求计划，将计划具体落实到具体行动上。 根据经营预算目标编制财务预算，如经营管理财务

13、费用、利润、资金需求预算、经营额收入预算。,52,不同管理层的计划制定表,53, 岗位职责系统的目的是“靠业绩用人而不是靠领 导的感觉用人”，如何做到这一点，关键是强调 岗位与业绩的关系 具体步骤： 根据岗位评估进行岗位职责说明 明确业务层面的考核指标 明确各个岗位的考核指标 责任书签订： 通过法制化明确双方的责任和义务,2、R2（Responsibility)执行人岗位职责系统,54, 业绩跟踪系统的目的是要做到以科学方法管理企业，在事实和数据基础上将各个层次的行动过程纳入公司的目标管理系统。 具体步骤： 业绩跟踪由总经理主持的月度质询、季度 质询、半年、全年度质询四部分构成,3、R3（Re

14、view)执行效果的检查系统,55,具体步骤： 质询业绩跟踪的内容不光包括财务类的目标， 同时也包括重要措施的完成情况，通过流程管 理的办法事前了解和解决计划执行中遇到的问 题，从而将部门和员工的关键行动措施纳入公 司目标管理系统 “质询会”使业绩跟踪不只局限于“汇报工作”， 更重要的是发现差距，找出原因，并提出提高 业绩的方案,56,通过业绩考核方案，将业绩与薪酬挂钩，保证 多劳多得，并提拔明星员工，淘汰不及格员工。 考核的标准应当是建立在企业和员工都满意的 “双赢” 基础上。,考核的执行力体现在： 考核机制是否真正建立起来 员工对考核的满意度如何 是否真正持续坚持考核,4、R4（Resul

15、t)执行结果的考核系统,57,具体步骤： 在年初层层签订责任制合同 在年末根据指标完成情况，决定每个员工的工 资增/减幅以及奖金 按业绩与企业归属感两大因素，将所有员工纳 入企业人力资源发展矩阵，实行10%优者重奖， 5-10%劣者尾数淘汰（辞退）,58,把复杂的过程简单化,三、“四化”方法,其关键是要抓住问题的实质，把其中最重要的东西进行高度的概括和浓缩，把细枝末节的东西暂时放在一边从而简单化。,把简单化的东西量化 把简单化的东西量化从而达到可衡量性,59,把量化的因素流程化 流程化讲究的是次序，目的是把执行行动 分为轻重缓急。 把流程化的因素框架化 框架化的目的是把公司的执行流程进行制 度

16、化，形成书面性的材料以后，如果执行 类似任务，还是按照既定的流程来操作。,三、“四化”方法,60,沃尔玛对营业员的服务态度要求是怎样演化的？,案例分析：,沃尔玛对营业人员提出要求，在与顾客相遇时， 不要等到顾客到跟前时才打招呼，要提前表示友善地 问候。但这个要求如何理解和具体执行呢？,什么化？,什么化？,什么化？,什么化？,61,提升员工执行力,62,员工执行力,执行 能力,执行 动机,执行 态度,促进 控制,管理 风格,员工执行力的几个方面,63,1、执行能力,执行能力=有效掌握与运用管理工具+有效掌握与运用工艺技术+工作经验与心得+ 一项工作要得以顺利开展，首先要有执行能力，即要“会做”。

17、会做，靠的是平时的学习与实际操作经验以及上司的培训与工作指导等。,64,2、执行动机,一个人会做还无法完成工作，还要有工作意愿（动机），即要“肯做”。 所谓的肯做不是一个口号一个动作，而是要充分发挥主观能动性与责任心，在接受工作后应尽一切努力与想尽一切办法把工作做好。,65,3、执行态度,即对待工作的态度与标准，有执行力的员工会把做好工作当成义不容辞的责任，而非负担。,66,管理者进行有效促进与有效控制来调整执行者的行为，防止事情的发展偏离正常轨道，这样才能更好的把工作落实好。,4、有效促进与有效控制,67,我们在工作过程中应坚决杜绝有令不行、有行动而没结果、面对不良的结果不改善与不处理等现象

18、，否则，这种现象就会像“瘟疫”一样传染与复制； 做事前怕狼后怕虎，要照顾这个人的情绪也要照顾那个人的感受，道理都很动听，但结果是无法做，导致执行力的丧失。,5、管理风格,68,增强执行力的措施,提高员工素质 增强员工责任心 激发员工主动性 培养主动执行意识 建立约束机制,69,一、提高员工技能素质,建立员工培训体系，加强职业道德教育和岗位技能培训，是提高思想和能力素质的有效途径。要坚持以老带新，结合岗位操作实际，编制针对性较强的作业指导书，使新员工能在最短的期限内能够独立上岗。,70,执行力实际上体现的是一种工作态度，它需要精神信仰，需要激情和动力，需要耐心和毅力。因此，要增强员工责任心，加大对员工思想教育力度，让员工清醒地认识到企业发展所面临的形势、承担的任务，提高危机感和紧迫感。,二、增强员工的责任心,71,管理人员要做好表率； 给予员工一定的权力； 健全奖励机制，人为利所驱。,三、激发员工的主动性,72,营造自由的空间 生长原理：人人都不希望被别人管着 发挥员工的专长 你能干什么 责权统一,授权的艺术,73,应用高明的薪酬设计 薪酬