12版执行力母稿3.ppt

1、新医改背景下如何提高中层干部的执行力 怎样当好科主任佛山市医学会佛山市第一人民医院谭家驹,坚决执行 马上行动,胡锦涛 以提高制度执行力为抓手,定下来的事必须无条件、无阻力、无障碍地坚决执行，迅速落实。做到说了算、定了干，召之即来、来之能办、办之能成，高效率、快节奏，强力推行各项工作落实。 昆明市委书记仇和,谢谢！,没办法，不关我的事，不要找我（这件事不归我管）,我不会，干不了,不可能,说过了，这不是我的过错，别多事,公司不是我的，这不是我的问题,差不多，无所谓,决策（战略）在高层 执行（决胜）在中层 没有执行力的战略是一纸空文 不懂执行的团队只是一盘散沙 一项政策能否得到执行，达到预期的目标，

2、是多种因素相互作用的产物 医院高效靠管理（管理最关心的是把事情做对，即正确地做事） 竞争输赢靠执行（没有执行力、哪来竞争力） 成功一定有道理 失败不要找借口,如何提高执行力？,一、中层干部执行什么？谁来执行？在什么条件下执行？怎样执行？ 二、为什么执行得不好？ 三、如何提高执行力？,科主任一定要回答的三大问题,一、我们的目标是否明确？（做成什么样的科室） 二、我们的战略是否清晰？（选择什么业务） 三、我们的战略是否能够得到执行？（如何实现业务目标）,执行力中的主导地位人,科研合作,专业细分,设备投入,环境改造,流程再造,医疗服务,专病专科,特色医疗,一站式服务,预约订制,健康套餐,品牌,医疗安

3、全,医疗服务,创新50%,营销传播50%,附加价值,服务价值链80%,医疗服务价值链: 医疗运营“微笑曲线”,定位、取舍、适配,企业文化,业务发展 能力建设,财务指标,创收,执行什么？,战略分析（环境分析：关键成功要素分析、行业竞争环境分析、竞争者分析、） 自我分析（内部资源分析） 竞争策略（战略远景与组织使命设计、可供选择的战略方案设计、行业竞争模式选择、战略可行性和有效性评估、战略目标制定） 具体措施（选择战略实施模式、制定医院战略控制方案、制定确保战略有效实施的人员考核与激励方案）,执行什么？,“一个大厦”和“四梁八柱”,管 理,运 行,投 入,价 格,监 管,科 技 和 人 才,信 息

4、 系 统,法 律 制 度,建立覆盖全民的基本卫生保健 制度，实现人人享有基本医疗卫生服务,公共卫生服务体系,医疗保障体系,药品供应保障体系,医疗服务体系,改革基本框架,国家基本药物制度,关于建立国家基本药物制度的实施意见是按照关于深化医药卫生体制改革的意见、医药卫生体制改革近期重点实施方案（20092011年）的总体部署和要求，建立和实施国家基本药物制度的操作性文件。,遴选调整,合理定价,生产供应,优先使用,支付报销,质量监管,绩效评价,目录管理办法,基本药物零售指导价通知,采购配送若干规定,基本药物使用暂行规定,新农合510，城镇医保全部列入甲类目录,基本药物质量办法,建立评价指标体系,医疗

5、资源过分集中在大城市、大医院 社区和农村承担基本医疗服务的能力不强 卫生资源的使用效率低下 缺乏保证医疗服务公益性的政策规范,公立医院改革发展中存在的主要问题,政府职能缺位，卫生投入不足,社会办医乏力，缺少政策支持,医院自我发展，导致逐利趋向,2,我国公立医院改革的总体思路,优化区域卫生规划是前提,完善补偿控费机制是关键,创新医院管理模式是保证,公立医院“主体改革链”,3,医院分类格局,公办,民办,白猫,黑猫,公立,独立,卫生保健目标,政府医院,营利性,非营利性,基金会公立医院 企业社团医院 社会居民医院 个人捐赠医院,公立医院 股份制医院 中外会资医院,创新医院管理模式,明确办院方向，制定“

6、五个适宜” 政策,严格控制医院发展规模，提高卫生资源配置和使用的均衡效率 制定完善“双补一控”的政府财政补偿与控费的配套政策 建立健全医院内部适宜激励约束机制，引导医院优质、高效、低耗的良性运行,创新医院管理模式,医疗服务付费制度,后付费制,预付费制,单元服务付费,项目付费,人次均付费 床日均付费,标准病种 定额付费,总定额付费,相对值付费点数法、系数法,坚持公益性，提高效率性优质护理工程,1）今年底之前所有三级医院必须启动，其进展情况，将纳入医院临床重点专科和区域医疗中心的考核评价。 2）满意度上升至99.3%，但推进力度不平衡。 医院满意度提升 恢复三甲医院评审 薄利多销 安徽神木、广东高

7、州经验,改革药品流通体制,招标组织,批发商业,医院,制药企业,物流管理配送中心,医院,制药企品,基本医疗保障制度加快推进，群众个人负担减轻：新农合覆盖面持续稳固扩大，覆盖人群8.35亿，参合率稳定在90%以上。60%以上的统筹地区实行门诊统筹，住院费用报销比例逐年提高，最高支付限额提高到全国农民人均纯收入的6倍以上。提高农村儿童重大疾病医疗保障水平试点有序开展，白血病、先心病的补偿已超过70%。政府和社会卫生支出占卫生总费用比重从40%提高到61.8%，个人比例下降，从60%多将到38.2%。国家基本药物制度稳步推进，基层群众就医负担开始减轻：已经在57.2%政府办基层医疗卫生机构全面实施。基

8、本药物价格平均下降30%左右。推行基本药物临床应用指南和基本药物处方集。加强基层医疗卫生服务体系建设，群众就医更方便：安排资金400亿支持1877所县级医院、5169所中心乡镇卫生院、2382所城市社区卫生服务中心和1.1万边远地区村卫生室建设，130亿用于县乡村三级医疗卫生机构的设备购置。出台了以全科医生为重点的基层医疗卫生队伍建设规划。3年培养6万名全科医生。面向中西部乡镇卫生院定向培养5000名学生已入学。支持乡镇卫生院招聘执业医师2万余名，在岗培训377万人次。促进基本公共卫生服务均等化，使人民群众不得病、少得病：免费提供包括健康 档案管理在内的9类基本公共卫生服务，48.5%的城镇居

9、民和38.1%的农村居民有了健康档案。人均经费从17.5元提高到25元。6001万15岁以下的儿童免费注射乙肝疫苗。免费宫颈癌、乳腺癌检查和免费增补叶酸，对农村孕产妇住院分娩补助。加快推进公立医院改革试点，缓解大医院“看病难看病贵”：加强规划和调控。编制区域卫生规划和区域医疗机构设置规划，明确各级医院的类别、规模、布局、结构和大型医疗设备配置标准。对部分医院有计划、按步骤地迁建、整合、转型和改制，推动公立医院结构布局的优化调整。优先发展县医院，推进县域医疗改革。建立城市医院与基层医疗卫生机构上下联动的分工协作机制。通过技术支持、人员培训、管理指导等，带动基层医院发展，发挥价格、基本医疗保障支付

10、政策等的引导和调控作用，通过合作、托管、重组等方式，促进医疗资源合理配置，实行分级医疗，双向转诊。全科医师培养、基层招聘、多点执业等措施，使优质医疗资源下沉到基层，合理分流病人。发展老年护理、康复等延续服务，逐步实现急、慢病分治，提高医疗资源的使用率。多元化办医。,2010中国卫生论坛陈竺,基本医疗保险覆盖率超过90%。其中新农合8.32亿人；城镇医保3.9亿人。 40.4%地区新农合政策性住院费用报销比例达60%。 76%新农合最高支付额达当地农民人均收入6倍。 38.4%的社区卫生服务中心、30.4%的乡镇卫生院实现药品零差率销售。 29.2%的县医院、42.3%的乡镇卫生院、35.2%的

11、村卫生室、60.1%的社区卫生服务中心达到建设标准。 20.2%的乡镇卫生院、21.7%的社区卫生服务中心实施收支两条线管理。 23.1%的乡镇卫生院和22.3%的社区服务中心实施绩效工资。 32.8%的城市居民、17.9%的农村居民建立健康档案。 64.0%的高血压、17.9%的糖尿病、3.5%的重型精神病患者实施规范化管理。,新医改进展与问题,药价降了 药费升了 病人无奈了 医院笑了 政府急了 医疗个人可负担和社会可负担 美国医改只要做一件事增加经费，扩大覆盖面。 中国医改要做三件事增加经费，扩大覆盖面，逐步增加保障力度；规范公立医院的诊疗行为，控制费用上涨过快；扶持民营医院。,医院是困窘

12、的，因为拨款不足。医院又是富有的，但财源（创收能力、吸纳医疗费用的能力）难以说清公立医院怎样改革？,政府补助仅占医院总收入的9%。药品收支结余依然是医院补偿的重要来源。现行的医疗服务价格是1999年制定的，100元的收入成本是110元。医院内部管理粗放，外部监管不到位。 药费只是医院收费的一部分，新农合刚刚给农民增加的补贴，很快就让医院收走了。 基本药物制度的试点单位，由于政府的补贴不到位中途就停下来了。 政府按15%的加成率给医院补贴药品的损失，医院的工资待遇受到影响（其实是40-50%）。 压缩了药品，增加了检查来补齐。吃了财政，再吃病人。 医务人员的工资究竟怎样定？向哪些行业看齐？ 北京

13、8间医院调研，57%的服务项目亏损，政策亏损项目占27%，盈利项目不能弥补亏损项目，但许多亏损项目经过分解收费已经实现盈余。 公立医院在缺少政府投入的情况下创造了快速发展的奇迹，医院的医疗收入像黑洞，医改后可能同时成为政府增大投入的黑洞。 过度医疗，增加每个病人的服务量，检查数，治疗量，手术量，过度的特需服务，加床，加班加点，这些创收手段不仅解决了员工的工资和奖金，而且从财力上支持了过度扩张，过快扩张需要更多的创收，创收多了又会更快扩张。 追求效益最大化成为优质服务的深层动机。 医院的业绩包含了太多的利益，既有医院的，也是行业和政府的，很难主动停止。 不纯的动机与技术原因及医疗环境恶化需要自我

14、保护混合在一起，增强了黑洞的特征。 患者和政府都供养不起“三个过度”的医院。根本的问题是剖析过度医疗过度特需对创收的贡献，创收对过度扩张的贡献，创收对工资奖金的贡献。政府的投入置换医院自主创收的过程是一个博弈的过程，是转变发展方式的过程，是转变市场化取向，回归公益性的过程，是改变逐利动机的过程。,公立医院怎样改革过度医疗,在我国现行的医疗体制下，过度医疗是医生获利的主要手段，尽管医患双方有着治 愈疾病的共同愿望，但在经济上，患者希望最大限度地节省费用，而医生则希望最大 限度地增加费用。 临床路径的最大优点，是该做的诊疗必须做，不该做的诊疗不能做，从而实现“同病同治”。 价格低、效果好的适宜技术

15、，不应该在新的治疗手段出现后被抛弃，一味追求新的、昂贵的技术，而丢掉了最简单有效的手段，违背了医学价值。许多高成本的医疗技术被引进我国，但其中不少是可以被更加便宜，更加经济的技术替代。所以，必须坚持适宜技术，适宜药品的道路。 医保部门作为第三方支付机构，比个体患者具有更强大的谈判能力。改革医保支付制度，是削弱过度医疗的一把利剑。 严格限定医保目录的项目，只报销国产药同等价格部分，超额部分由患者自付，以此管住医生“趋利的手”，减少医保资金的浪费。 打破“多浪费，多收益”的公立医院创收机制，倡导“节约型增收机制”是遏制过度医疗的治本之策。（封顶付费、严控自付比例） 改革补偿政策：对公立医院的补偿分

16、成三部分：经常性补偿（亏损且无保本点的项目、离退休人员）、鼓励性补偿（对成本管理控制好的医院进行奖励）和专项补偿（对设备更新和重点学科予以支持）。,科室全局规划,执行什么？,整合思维，制定行动 纲领，将科室 应该做的，想去做的和能够做的 进行整合（确定计划）,确定科室管理价值观 明确科室想做什么,分析内部环境 明确科室能做什么,具体执行 （让每个人去做）,计划（让每个人知道）,分析外部环境 明确科室该做什么,战略规划过程,一个用来更好的利用组织内部资源和能力，用来适应组织外部的环境、挑战和机遇的一个过程 为什么着重环境？ 剧变和不稳定 帐目系统（DRG） 费用增长 医生补充 对病人的竞争 越来

17、越多的政府干预 社区和顾客的需求 难缠的病人 信息时代 急速的变革 角色的转变,市场细分（社会上还有一个至今未曾到过你医院的庞大群体，总有一天他们也会来的，这部分患者对医院的巨大贡献通常被低估了） 如何寻找病人（who、why、what、when、where、How many） 病人细分（年龄、收入、支付手段、病种）需求，地域、职业、气候 资源的有限性（人、财、物、低水平、广覆盖，差异化）,每个城市都有一些患者会提出更高的要求，并愿意为更高级的服务支付更高的价格,有些患者则对现有的服务感到满意，不甚计较,有些患者认为当前的服务过于繁琐，不需要太多的功能和特点，他们需要更少， 更方便，更便宜,执

18、行什么？,目标市场,差异性市场（弥补患者需求与你所提供的“产品”之间的缺口，以便在忠实患者那里获得新市场份额。） 密集性市场（扩大市场份额并赢取利润的最大机会，并非来自你的忠实患者，而是来自那些目前并不忠于你的患者。这些在你和你的对手之间游移的患者才是你市场份额的成长空间。）,以市场为导向的科室战略管理体系,科室发展战略主要回答以下几方面的问题： 科室的使命是什么？ 科室将来需要实现的目标是什么？ 科室将来发展方向是什么？ 科室实现目标是需要哪些战略性资源？医院已经具备哪些资源？ 科室现在的主要业务是什么？医院将来会实现怎样的业务组合？ 科室应该采取什么策略实现设定的目标？ 总体来说，科室战略

19、主要回答两个问题： 第一：定位 第二：途径,科室发展定位包含三方面内容：目标病人定位，即我们科室主要服务对象是谁（为谁做） ；病人价值定位，即我们科室主要为我们的服务对象提供什么样的价值和服务（做什么）；第三，愿景目标定位，即我们科室希望发展成什么样的科室（做到什么程度）。,科室的追求决定科室想做什么；外部条件决定科室可以做什么；内部实力决定科室能够做什么。因此，在进行战略定位决策时，应综合考虑三方面的因素，进行适当的权衡和取舍，选择那些想做、可做和能做的事。,执行什么？,执行什么？战略诊断,科室是否有明确的、长期的战略目标？ 科室的战略目标有没有较强的针对性？ 科室经营战略是如何制定的？ 科

20、室有没有明确战略措施？ 科室战略措施是否有利于提高和发挥医院的战略优势？ 科室战略措施的代价大小如何？ 科室战略措施的预计收益有多大？ 科室战略措施的实施能力如何? 科室员工对战略的认识如何？ 科室管理者对医院战略的看法如何？,科室战略诊断关注的主要的问题有,科室战略定位,外部条件 （可做）,科室追求 （想做）,内部实力 （能做）,科室有无合适战略,战略定位 实施途径,战略如何有效执行,战略诊断,战略规则,战略执行,科室发展定位,战略管理阶段,执行什么？建立核心竞争能力,独特性同行无法代替和模仿 积累性长期积累而形成能力 延展性衍生出新技术新领域 整合性医疗技能与知识集合 价值性给病人提供高附

21、加值 强势性相对竞争对手的优势 动态性必须持续创新而发展,第一、不可流动性 第二、不可模仿性 第三、潜移默化性 第四、顾客价值性,执行什么？建立核心竞争能力,人力资源知识技能水平 技术体系技术设备与规范组织 管理体制运用于组合人力、技能、资本能力 信息系统统一、完善、高效的运作系统 价值观念文化、理念、行为与态度 核心竞争力在执行力 执行力决定影响力,自我发展 自身努力、不断创新、长期积累 战略联盟 合作联盟、优势互补、资源共享 兼并收购 获取核心技术、形成竞争优势,执行什么？,社会认知情况,信任度愿意与否,相关度理解程度,知名度名誉与声望,品 牌,执行什么？打造品牌,同行认知情况,第一句话的

22、评价客观性,对比后的相对感觉可比性,对照最佳的来评定差异性,品 牌,上级认知情况,检查结果评价满意的客观程序,重点发展对象潜在提升能力,确定标准参考先进性,品 牌,其他认知情况,新闻媒介的评价广泛性,病人家属的评价可及性,供应者的评价影响力,品 牌,个人认知情况,病人满意感与信任感,医院员工归宿感与忠诚感个人品牌（个人行团队不行）,品 牌,品牌建设的核心,提高品牌的知名度 提高品牌的美誉度 提高品牌的患者的忠诚度 美誉度是品牌建设核心中的核心 在美誉度不高的情况下，知名度越高越危险,品牌接触点,病人,病人,人员,技术,广告,信息,医院,品牌接触点,执行什么？有效经营不等于战略,有效经营：相似经

23、营活动的实施情况比竞争对手好（包括并不限于效率）。持续的变革、灵活性和为获得最佳做法付出的诸多努力。 战略定位：意味着经营活动的内容要不同于竞争对手或相似经营活动的方式要不同于竞争对手。 竞争战略：就是制造差异。选择不同于竞争对手的方式实施经营，基于需求的定位，细分客户对象。 战略： 创造独特有利的定位，抢占一步占据优势，在竞争中作出取舍，把各种活动组合起来（适配）或：如何通过差异化方法做得更好,执行什么？可持续战略,可持续战略定位需要作出取舍。 各活动之间的适配可以大幅度降低成本。 战略性适配不仅能形成竞争性优势,而且能把这种优势保持下去。 各活动之间相互补充策应,对手即使模仿也得不到好处。

24、,把焦点移向独特性这一核心,在我们的多样技术或服务中，哪些是最有特色的？ 在我们的多样技术或服务中，哪些是最有利可图的？ 病人对我们的那一方面最感满意？ 哪些组合最有利可图？ 在我们的价值链中，哪些做法是最与众不同又最有成效？,医疗服务是一个整体概念，由“核心产品” “形式产品”和“附加产品”三部分组成 核心产品医院提供的各类诊疗服务，是病人需要的基本服务和利益。 形式产品实现核心产品的具体形式（狭义的服务），病人通过形式产品感受核心产品。 附加产品指增值服务,执行什么？差异化经营,当核心产品差异化优势不明显时，形式产品和附加产品的差异化将起重要作用。 差异化的核心并不在于做了什么，而在于这些

25、做法是针对谁的？是他们关心的重要内容吗？对他们的满意度有帮助吗？能够使他们对医院的优势留下深刻印象吗？这些做法都是围绕定位系统展开的吗？,执行什么？差异化经营,定义：1、对卫生系统整体满意; 2、对获得的医疗卫生服务的质量和类型感到满意； 3、对医疗卫生服务的非临床方面感到满意（对待时间、预约、费用报销） 4、对政策变化的满意或认同 不满意的根源：1、医疗卫生服务差异持续存在； 2、不合理的资源分配； 3、薄弱的公共卫生服务； 4、欠完善的压力保障体系； 5、无序的压力产品和发布；6、医院管理和运营过程中所存在的问题； 7、政府在卫生保健上的低投入； 8、不断上涨的医疗价格。 。 患者满意与否

26、反映的是其接受医疗服务时的一种心理状态，通过接受医疗服务整个过程中的体验与期望比较后所产生的愉悦或抱怨的结果（包涵了对于就医环境、对待时间、服务态度、医疗技术、治疗效果和费用等）。 非健康方面的普遍、合理的期望：1、尊严； 2、保密性； 3、自主性； 4、交流； 5、社会支持； 6、基础设施质量就诊环境卫生； 7、及时关注； 8、选择性。 是根据个人期望及接受卫生服务的体验，对已接受的卫生服务进行评价（如上）。 患者满意度与患者期望值密切相关。当患者的期望或对照标准发生变化时，即使实际的卫生服务可能没有变化，满意度也会随之变化。 某些因素变化对应患者期望值会发生变化（教育程度、收入水平、居住条

27、件、健康状况、政策变化、媒体、人格个性、心理情绪、生活满意度）。,执行什么？满意度过程,一、必备因数：如果这些方面没有满足病人需求，他们会很不满意，但一旦这些方面的需求得到满足，即使医院在这些方面再做改进，他们的满意也不会再提高。 二、单向因数：病人的满意度与需求满足情况成正比，医院在这些方面做的越好，病人的满意度会随之不断提高。 三、吸引因素：在某些方面病人本来没有过高需求，即使没有满足，他的满意度也不会下降。但如果超出其期望，满意度会急剧上升。,执行什么？满意度,把病人的期望值降下来,内部管理,执行什么？,全面观察了解强势与劣势 分层审查评估强势与劣势 制定战略建立持续性优势,找问题 找机

28、遇 找动力 （医院、科室需要什么? 病人需要什么？你需要什么？）,内部管理分析,善于分析竞争对手,优势,劣势,机遇,威胁,你是谁（服务定位、业务定位、 市场定位） 你为谁服务 竟争者分析,战胜竞争对手的法宝,战胜竞争对手的法宝 人才、技术、服务质量、营销,扩大现有的规模 细分现有服务的类别 提高所需资金（高投入、高起点） 增加转移成本患者从一家医院转到另一家医院的风险和代价 确定本地患者就医渠道 确定本医院的价格优势 利用政府或法定的约束,战胜竞争对手的法宝,挣服务的钱？ 挣药的钱？,战胜竞争对手的法宝,要想获得市场运作的成功，仅仅有高瞻远瞩的战略思维是不够的，还必须有在复杂多变的市场中游力有

29、余的操作手法 快鱼吃慢鱼 一鱼多吃,战胜竞争对手的法宝,执行什么？抓质量,什么是质量： 对医院的期望（社会，主管部门）：达到预期目标，避免不必要的风险，避免不必要的工作，满足要求（病人/保险公司/市场/标准），医院的“声望”，比竞争对手更好地满足客户的要求，我们的承诺。 病人的期望：信息，护理，医疗水平，（安全、诊断、治疗、病后康复调养、健康教育）收费。 组织/过程：流程、方便、快捷、合作、有效成本。 职工的期望：尊重、福利、培训、晋升。,安全、服务、方便、快捷、收费合理满意,执行什么？,同样的技术比效率同样的质量比信誉同样的效果比费用同样的条件比便捷同样的优质比满意,执行什么？,减少常用开支

30、（要弄清楚哪些是能推动患者花钱的良性成本，哪些不是。） 控制人才培养成本 重新设计服务（流程） 采用自动化（流程） 增加补贴（科研） 注意机会成本（为事情最后1%的完美所做的努力，很可能使机会丧失。一、机会永远存在。二、在竞争越来越充分的市场环境下，机会已不再是稀缺资源。三、真正稀缺的是竞争资源的积累，当医院专注地在已选路径上拼搏，不断积累竞争优势，各种机会都将不择而得，反之则会在不断创造和把握新机会的过程中失去自我。） 竞争法则：不是竞争对手间设备的赛跑，而是管理与成本的赛跑，节约成本，就是创造利润。,执行什么？科室成本控制,稳妥可行的战略 明确的全年奋斗目标 实际的工作任务 到位的保证目标

31、实现的措施 不要带着问题去见院长，而要带着解决问题的方案去找院长,执行什么？见院长,利用院长有资源配置权的优势 向院长要钱、要人、要地方、要设备,领导最关心的是做对的事情，即做正确的事,营销,执行什么？,对外宣传,随着信息的发展，具有价值的不再是信息，而是注意力。 采取各种方法引起患者的注意，差异化就是引起注意力，当第一，提高认知度，感受利益，品种差异，更好。 令患者把宝贵的“眼球”奉献给你。 和患者互动。 抓住大部分常见病人的心理。 营销没有万能招数，适合市场的就是好招。,科室的宣传,执行什么？,访问、演示宣传、服务宣传、广告信函宣传、邀请宣传、医院广告（沟通医患、创造需求、树立形象、真实性

32、，思想性、针对性、艺术性）、事件营销、有目的的适时上网，网络营销传播。（网络营销+体验+会员制） 包装 快速网络营销造势（软传播、硬广告） 注意兴趣搜索行动分享,科室宣传,执行什么？,服 务,执行什么？,服务质量就在于日常工作的积累 服务质量就在鸡毛蒜皮的水平中体现“真功夫” 服务质量是很容易做好但大家都没做好的细节,服 务,执行什么？,细节养成习惯 习惯成就质量 习惯决定命运 把战略的重点从获得营运的优势转换为获得病人的忠诚,执行什么？,细节造就差异差异形成品牌品牌可以铸就医院的核心竞争力,任期目标,科主任,执行什么？,“管人”还是“管事”,为了追求和谐而在处理问题时，和和气气，把追求和平共

33、处当着追求的目标，就会忽略甚至忘记了所应追求的真正目标医院的发展。 追求和谐的管理，重心在管人。由于人很复杂，其关注点在人的感受，人际间的厉害得失，这样的管理成本很高，管理效率低下。（态度、道德、思想和情感） 追求医院发展的管理，重心在管事，把医院发展当作唯一的目标，由于目标单纯，管理成本低，管理效率高。（管理人的能力，而不是人的其他方面） 正确的管理是管事流程。没有管事的管理是错误的。 因为管事，才去管人。先管事，因为管事而去管人，并且只管人的能力。,围绕医疗工作抓质量 围绕科室建设抓重点 围绕科室主任务抓好骨干队伍 围绕全院工作当好参谋 善于运用时间保证高效能的领导 善于运用人才，培养造就

34、人才,执行什么？管理艺术,科室的工作质量管理及重点环节控制 注意专业人才的配备和培养 加强仪器设备的管理 制定和完善适合各自科室的特点规章制度 制定和落实质量标准,重点抓好术前准备、术中管理、术后处理。 重视“三基”训练（基本理论、基本操作、基本技能） 加强住院师规范化培训 重视与辅助科室的合作协调管理 重视新技术、新业务的质量把关,执行什么？管理艺术,执行什么？创新,应用型技术创新（创新就是率先模仿） 整合创新、流程创新 原创性基础或技术研发 以激情唤起创新（创新一定要有道德底线） 以低成本的方式进行创新 以技术创新的方式降低成本 创新是5%的改进与改善 把创新行为、创新活动形成合力,科室愿

35、景一般包含四方面的定位： 科室发展的短期目标和长期目标是什么？ 科室将来具有什么样的经营特色？ 科室的经营定位是什么？ 科室的核心竞争能力在哪里？ 科室的愿景明确了科室的战略发展方向，同时让科室的员工觉得医院有发展潜力。,执行什么？科室愿景,80%的人脉+ 20%的知识 80EQ20%IQ 70沟通30能力 99魅力1权力 30%靠战略、40%靠执行力、30%靠运气 医院的“大”源于战略、“强”源于执行 非权力影响（人格、智慧、感情） 建立平等、融洽、朋友式人际关系，营造宽松、和谐、互动信任氛围 团队领导力（能够赢得团队的信任） 战略导向（能够确定正确的战略方向，制定方案并付诸实施） 成效导向

36、（能够战胜困难并超越目标） 协作与影响（能够有效地与同事及合作伙伴协作，并促进业绩增长）,成功,为什么医院制定了目标，最终的结果却相差甚远？ 为什么健全的规章制度和明确的岗位职责形同虚设？ 为什么经过仔细论证的计划和行动方案无法达成预期效果？ 为什么完美的设计思路，变成毫无意义的空想和空谈？ 为什么战略不错、思路不错，做起来就错？ 为什么好的决策会一而再、再而三地付之东流？ 为什么看似雄心勃勃的计划却一败涂地？ 为什么议而不决、决而不行、行而不果？ 缺乏执行力 40%是因为缺乏有效的管理流程、机制和考核；20%是因为执行的战略、战术不明确；15%是实操者的执行能力不足；15%是因为员工的责任心

37、不够；10%是因为信息沟通不畅直接导致执行的走样。60%是因为管理层的原因。90%是由于战略分解和落实的环节出了问题，而各级管理人员，正是贯穿医院战略分解和落实过程中的这根轴。,多数的医院的失败并非是因为战略的错误,制定的战略只有不到10%被有效执行，而 在失败的战略中超过70%是因为执行出了问题,执行力的解析,高层管战略（决策做什么事、做正确的事）是工作目标，担心的是战略目标和管理方法在具体操作中难以兼容；中层管执行（正确地做事、怎么做）是工作态度，是事务，担心的是结果和目标的差异；基层管操作（迅速地完成任务）这三层都是通过机制、制度、规范来传递管理。 执行力就是高效、按质按量完成自己的工作

38、和任务的能力 通过一套有效的系统、体系、组织、文化和技术操作方法把决策转化为结果的能力 联想的CEO柳传志解释是:执行就是要选择合适的人在合适的位置做合适的工作。 GE公司老总解释是:不去做任何一件“官僚化”的计划和事情. Dell公司老总解释是:执行就是每个环节都一丝不苟。 我的理解：执行就是实现目标，执行力就是贯彻力，简单的理解“执行力”的概念 没有失败的战略目标，只有失败的战略执行执行出绩效,韦尔奇：如果你选对了人，给了他们施展的机会，并且以 酬劳作为载体，那么就几乎不用担心他们的执行力了。,执行力包括三个要素流程管理与业务流程要素 技能岗位执行能力工具和角色要素意愿主动性与热情心态要素

39、,执行力的三个决定因素：纪律、速度和细节 执行力需要人才保障：各级管理人员配置是医院战略能否成功的关键：将合适的人放到合适的岗位，并承担责任（晋升）；积累管理经验，为承担更重要的责任蓄力（轮岗平调）。上岗后的职位辅导、指导和解决工作中遇到的难题，从而缩短新人的适应期，尽快做出成绩。 执行的要件诚信、负责、量化细节 基本行为执行前的民主、执行中的听证、执行后的奖罚,缺乏执行力的因素,1、决策因素（决策的可操作性、接受程度差、下级作用不能有效发挥影响执行） 2、心理因素 3、教育因素 4、机制因素 5、组织因素 6、过程因素 医院战略具备了具体化的执行人、时间、目标和考核后，才是可执行的战略,执行

40、力不强的原因目标总不能实现,对执行计划的理解 变化总比计划快，制度本身不合理且朝令夕改。 计划疲劳（内容空洞、口号式、对计划反应麻木迟钝、不催不办） 计划迷失方向（目标繁杂、无序、无所适从） 计划不落实（不尽其责、难尽其责、忽视岗位责任、忘记执行目标） 计划偏差（没有意外预案、只有任务无行动、有了行动无约束、执行过程无纠偏、完成结果无保证） 计划独行（只靠自己努力、没有整合资源、没有团队） 没有建设以执行力为导向的目标管理体系；没有确立以目标管理为基础的绩效评估体系；没有建设以强化执行力为前提的奖惩体系。抱怨，问题披着抱怨的外衣时，就会增加解决问题的难度，真相也在不同人的抱怨中被掩盖。,执行力

41、不强的原因管理者,1、管理者对政策的执行不能始终如一，虎头蛇尾，没有常抓不懈。 2、管理者出台的管理制度不严谨，指令朝令夕改，让员工无所适从。导致好的制度、规定、正确指令安排也得不到有效执行。 3、管理者出台的制度方案本身不合理，缺少针对性和可行性，繁琐不利于执行。 4、管理者出台的执行的流程过于烦琐、不合理，缺少良好的方法。没有困难清单。 5、管理者缺少科学的监督考核机制，一是没有监督，二是监督的方法不对。 6、医院的执行文化没有形成凝聚力，或文化没能有效地取得大家的认同。 （出现大量违规与不满情绪；出现效率低，人浮于事和消极怠工的现象；缺勤率增长；下属对工作缺乏兴趣；病假人数增多；人员流动

42、增多、经常争吵；原因不明的疲惫现象团队缺乏干劲的表现。一个人拖拉，到一个团队拖拉态度上拖拉动作上的拖拉。过份追求完美 ）。 7、 反复（管理者缺乏持之以恒的行动力；或管理者还没有找到解决问题的纠正措施） 8、 管理者对执行过程出现的偏差缺乏敏感性。 9、 管理者不能做到在其位谋其职。 10、管理者在执行过程中没有充当表率。 11、管理者对战略不能始终如一地坚持。 12、管理者没有影响力和指导力。（执行前，清楚战略。具体的执行方法与策略。执行中，动态监督，提供及时的指导，建设性的建议。） 13、管理者在实施战略时可能耗时很多，在执行一段时间后就会失去耐心。 14、管理者可能会因为折中了各方面的意

43、见而流于平庸化。,你的指令清楚吗？管理者,任务布置不明确，不清晰，员工理解偏差。 复杂工作时，只交代要求，不与下属一起做计划，造成下属工作无法开展。对下属原则性指导多，给具体方法少。 对决定不加跟进，在执行过程中缺乏监控，或监督的方法不对，导致任务不能及时完成。 到处都是重点，员工不得要领，要么太软，要么太硬。 因人而异；多头指挥，无所适从；形式主义；变形走样,不愿授权的原因员工,不知“执行力”为何物，没有想到 视授权为软弱的象征，自以为是 视授权为不道德的行为 什么都事必躬亲，热衷于把权利紧紧握在手里 恐惧，出了问题反应慢 我太忙了，兼职太多 我做不到最好最快，纵容能力不够的人 不认同医院的

44、文化，拉帮结派，形成内部对立 害怕出错及随后的责备 爱找借口和推卸责任，不负任何责任 没有任何人可以信任，缺乏沟通 自认为是不可缺的人，自命清高，过于维护个人的领导尊严 不了解状况，不学习，不上进，能力倒退 把能力摆错了地方，或虎头蛇尾,拖延不决的原因员工,为了逃避过重的工作 为了逃避不愉快的工作 为工作草率而辩解 为了赢得同情 为了推托责任 为了维护一个脆弱的自我形象 为了避免改变 不适当的目标，到处都是重点 解决问题的资讯不足 工作完成的时间没确定 约束太多 时间估计错误 细节缺位；如果（执行力没有如果，只有结果）；意愿不高（第一取决于他的品德，二是取决于他的能力，三取决于他的意愿）；传递

45、效率的失效；方向不对（主人翁态度）；目标任务没有分解到自然人；记不住（执行版本）；,没有严格的监控体系,把合适的人放在合适的地方,世界上本无蠢材，任何人都有发展的潜能 所谓蠢材，常常是放错了岗位的天才 垃圾是放错位置的财富 博士、硕士、海归也要放对地方才叫人才,战略本身并没有问题，最后之所以失败只是因为用错了人,会议无结果的原因开会的效率直接反映组织的成熟度和领导的管理水平,不知道要讲什么只好下次再开会 不提无把握问题为了保护自己 不提分歧性问题为了维护团结 不提质疑性问题为了不使人难堪 不关心别人说什么只为了表白自己 只作折中性结论为了使大家接受 我们都认为自己懂得开会，就像每个人都认为自己

46、会吃饭一样，但并不是每个人都会吃出健康。我们都在开会，但大部分会议并没有效率，达不到会议组织者期望的效果。,执行力不强的原因传递,听到任务的只有80%，能理解的只有80%,对理解的内容接受了80%，接受到会去落实的80%，落实的只有80%符合要求，符合要求的只有80%产生绩效80%80%80%80%80%80%26% 在执行的传递过程中，由于环节繁多，流程过长，使得执行消耗在过程中，极大地影响执行的最终效果。所以要减少传递环节，提高传递效率。 听到批评时一般会采取：回避、不承认、找借口、回击。,执行力不强的原因综合因素,缺乏明确的目标和目的，工作任务模糊不清。 作业方法的程序是无效或低效的，缺

47、乏合理的执行系统。 技术训练和技能的培养计划不完善或无效。 低能的管理领导艺术，会议枯燥，把时间和精力用在形式主义上，过多分析、反复讨论，但回避讨论容易引起争论的问题，无法作出决定。进行决策的时候没有一个人提出异议，或团队成员对已做出的决定反复提出质疑，但最终都没有得到任何实际的结果，这通常都是在缺乏互动的情况下做出的，是做出决策的人和具体执行的人之间事先没有进行足够的沟通，没有在富有建设性的讨论中相互协作。 重技术、轻管理，管理人员与下属关系不好，成员对工作表现突出的同事心怀怨恨，背后进行人身攻击，不能正确处理团队成员间的意见和建议，不愿请求别人帮助，不愿给别人提出建设性的反馈意见。不愿为别

48、人提供自己职责之外的帮助。不愿承认和学习别人的技术和经验。下属的工作干劲差，缺乏明确的时间观念，惧怕开会，尽量减少在一起的时间。把责任压在团队领导一个人身上。 医院文化不能深入人心，成为“口号管理”。,华盛顿合作定律一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。（三个和尚）“窝里斗”“办公室政治”团队内耗，不完备的团队合作文化，团队内广泛的技能和广阔的知识面与个人的才能和知识面相比，更加具有绝对的优势。 合作是一个问题，而如何合作更是一个问题。 破解华盛顿合作定律，关键在于团队的管理，必须明确成员分工，落实成员责任，以降低旁观者效应；采取激励机制，实行目标管理，以避免社会惰化作用；注重

49、素质结构，重视组织沟通，以减少组织内耗现象。 美好的愿景是团队合作的基石 明确的目标是团队合作的关键 而最终的核心是信任，没有信任就没有一切,一条信息在向上多层过滤过中失真一个决策在向下多层传递中变形；多头领导，政出多门，业务重叠，制度繁琐，责权不明，职能紊乱，；有成绩时层层争抢，有责任时级级推诿；协调困难，运转不灵，尾大不掉，能力低下，无所作为，敷衍塞责。 在这种组织层级体制中，员工与岗位是否匹配（胜任）？ 胜任者希求继续晋升直至到无法胜任的岗位，结果是大部分岗位是由不胜任者担当。另一种情况是很多人升不到他胜任的阶层，只有1%的人能够实现自我价值。（高估自己；郁不得志） 实现的途径多是补缺，

50、加速的办法是上面“拉动”（关系、熟人）；二是自我的“推动”（自我训练和进步）。 对个人，应朝者提高生活品质的目标迈进，而不是向上攀升到自己无法胜任的地位。对组织，要为个人提供创造性工作，使组织环境能给员工提供足以使之留在胜任职位的条件。 管理就是服务员工，组织的成功在于汇聚员工的创造性，而不是监督他们拼命工作。,谢谢！,如何提升执行力（文化）,文化（建设执行文化，风气是文化最高的境界，创造执行环境，环境是一种价值标准，共识：服从就是我们的本分，执行就是我们的本分，雷雨风行是我们的本分，有一个事先统一的价值标准，在大事大非的事情上一定要有共同的价值标准，有了这种价值观后，然后围绕企业，质量，服务

51、，成本，效率，危机，敬业。就构成了价值体系，要想实行，要有程序法，把这些思想变成规章制度和行为规范，言行举止，工作环境， ） 医院的失败不是某方面的错误，也不是策略、计划的错误，也不是政策措施的错误，而是管理者与执行者的共同错误。 要让优秀成为习惯（建立一份职业习惯清单）。将敬业成为一种习惯。没有激情，如何敬业？激情是对自己所从事的工作表现 出浓厚的兴趣和热爱并享受成就感和荣誉感。 团队协作意识，才能讲高效的沟通（制定相应的准确性，唯一性，完整性的表达标准，沟通还需要升华到规章制度上，所以沟通力要提升到沟通的态度层面，关键在于态度）,如何提升执行力（愿景）,愿景发自团队成员内心深处的真实愿望（

52、也体现着领导的意志），始终激励和吸引着每一位执行者。当愿景能够激励执行者的想象力、创造力、自我奉献的时候，执行才更有效。 愿景往往只有在重复多遍之后才能令执行者信服。所以要在执行前反复宣传、动员，帮助下属认同任务，淡化人与人之间的个人利益冲突，从而转化为行动的使命感，这种使命感又催生战斗力，激发执行者的潜能。,如何提升执行力（善待员工）,给他们接受再教育的权利；给员工一种医院归属感。 严管与善待相统一；管理与服务相结合；坚持人性化管理、个性化服务。 通过有效沟通，有针对性地做好工作，改进服务，理顺员工情绪，减少员工的怨气，提高满意度和忠诚度。尊重人格，尊重首创精神，与人为善，宽恕缺点，给人机会

53、。 只要不是玩忽职守，都应以友善的态度对待。 建立建议制度，简化建议程序，认真对待员工建议，说明建议未被采纳的原因，兑现奖励。 倾听是改善团队的一个重要手段，理解说话人的情感。制度落实死穴沟通障碍。 不争是非，而求优劣。,如何提升执行力（沟通与协调）,良好的沟通是提高执行效果的前提，在执行过程中与其上司就执行情况进行持续的沟通，有利于及时发现执行中的偏差，并予以纠正。 有好的理解力，才会有好的执行力，好的沟通是成功的一半。通过沟通，就容易群策群力，集思广益，适合各自的能力，并形成合力 医院内存在的问题70%是由于沟通不力造成的，通过沟通就能解决。 反馈也是沟通，执行的好坏要经过反馈才能知道。

54、医院员工为了共同的目标而齐心协力，勤奋工作，就能达到事半功倍的效果。,如何提升执行力（激励）,提升职务在任何时候都有强大的激励和凝聚力，它使人自信，主动追求卓越，使人充分发挥潜在的能力，处于持续的发展过程中，把人才的创造力长久地保持。 激励（利益是执行的原动力，用低成本的方式去激励员工，甚至于不用花钱，个体需求分析表，激励的力量等于效价乘期望乘时机乘时限乘公平值。）,如何提升执行力（制度）,一项好的制度没有人去贯彻落实，那么这个好的制度和废纸没有什么区别。即使一部存在缺陷的规章，如果有人认真地执行，进而不断地发现问题，不断改善，垃圾也会变为宝藏 制定一个非常具体的可操作可执行的管理制度，针对性

55、和可行性是制定制度时必须考虑的两个原则 制定高标准、严格的标准，用制度规范执行力的标准 制定一个处置方式，用制度建立和加强执行力激励机制（以罚代管，管理手段单一，缺乏有效沟通，这种制度在落实中往往无法得到员工理解，认可，容易形成对立情绪） 制度制定后要不断检查、不断监督（员工只做你要检查的东西，而不是你期望的东西，制度重于能力，不能上有政策，下有对策）,制度约束可以让执行者得到60分；注重了医院文化建设、注重了对执行力的强化，可能会得到90分,如何提升执行力（制度）,一、 制定制度：1、不能违法。2、要经过民主程序肯定，要充分考虑到员工的心理承受力，制度的公正比合理更重要。3、应及时修改、补充

56、（没有完善的制度，只有发展的制度，合理的制度）。4、要对医院内外环境的变化做出迅速而且恰当的制度性反应，使制度更加适应环境的要求，保持适度的弹性。5、制度法规要让人怕，政策讲话要让人爱。 二、完善制度：1、认识制度的价值。2、让制度成为体系。3、让制度走向执行。4、让学习成为常态。5、灵动制度的艺术。6、完善制度从我做起。7、降低制度改进的成本（灵活的调适机制、反馈机制）,如何提升执行力（纪律）,纪律是执行力的第一要义，最重要的环节： 违反纪律大多数是因为不能很好的调整适应。 纪律准则：预先警告原则（制度）；即时原则（惩罚）；一致原则（公平）公正原则。 纪律是效率、质量的保证，它降低了医院中员

57、工之间、员工与领导之间、员工与病人之间处理关系的盲目性和随意性，它有助于降低员工交流的信息损失和交易成本。 无折扣法则命令被正确而有效率地执行。只要是命令就应该让执行者瞩目惊心，认真对待，不得夭折。,如何提升执行力（授权与责任）,授权（发挥团队的作用，给下属授权，职责性授权， 委托性授权前提是团队已经发展到相当成熟） 让员工在工作中承担责任，拥有决策权，管理越少越好，给员工更多自由发挥的空间，更有创造性使他们按照自己的方式完成任务。职责绝对性，权责对等，一切由你处理，事后向我报告工作（结果）。少请示，多报告，少责人，多责己。 弹性授权制度 、 弹性权力，即时的解决方法。危机发生前就应建立一整套

58、危机预案，这是建立在合乎管理逻辑的假设前提下做出的相应行动方案。 检验各项工作可以通过绩效考核来实现，而不仅仅只是从单纯的道德、制度或规范等来约束。阳光下的奖惩制度才能不会使执行力做无用功。,如何提升执行力（绩效）,绩效管理要公平。 没有压力就没有动力，没有绩效就没有约束，执行也会成为空谈，重视绩效就是重视执行的结果。,如何提升执行力（看、盯、练、逼）,重执行，看结果（追求最优解，以结果为导向，以业绩为导向，不看错不错，只求好不好） 盯（对付讲过了的办法。盯的三条原则：一、会议有没有可执行的决议，议而不决，没有决议，决议不可操作，不可衡量。二、决议有没有落实分解到自然人，目标分解到自然人，范围

59、越大，执行力越小，任务、计划、目标分解到自然人越有执行力。三、跟进关键环节。盯就是检查，员工只做你检查的，不做你所期望的，会盯的干部有实效，不盯的干部不牢靠。盯是跟进，盯是确认，盯是监控，盯是职责，盯是过程控制，盯是结果把握，盯更是一种职业精神。） 练（对付我不会的办法，管理是盯出来的，技能是练出来的。 ） 逼（对付不可能的办法，显能尽力而为，潜力全力以赴，潜力是逼出来的 ） 借口（为了推卸责任的叫借口，为了解决问题的叫原因。即使是别人的错，上一环节的错，也应该用自己的作用把差错降到最低，没做好就是没做好，没有任何借口）,如何提升执行力（有效方法）,职业化培训（十项：服从力、计划力、配置力、沟通力、教导力、激励力、监控力、应变力、纠防力、行动力。定量化的东西讲究管理技术,定性化的东西要讲究管理艺术,先训练他们的计划思维，全