商业地产的定位策略和运营模式.ppt

1、商业地产的定位策略和运营模式,讲师: 方宝庆 2008.07.12,项目前期作业,一、市场条件判断 二、项目位置选择及地方优惠条件 三、判断可发展规模 四、项目土地取得、政府许可及国家各相关政策信息 五、项目定位细化、组团可行性、面积分配性、绿化景观水 系的占比 六、项目规划设计、外部交通和内部流线、行业系统设计 七、设计方案的市场化、广告物选项、氛围营造、活动要求 八、项目设计、市场调整方案及财务方案的系统化整合 九、项目方案的政府许可 十、项目招投标,一、市场条件判断,市场条件的初判断 所在地区的市场状况 对城市或地区发展相应商业房地产项目的可行性 对项目定位的宏观思考 市场成熟性的问题

2、地区的社会生产力 人们的收入水平,二、项目位置选择,对位置和周边条件的要求 （地图和红线图说显示） 客户流量范围（初步商圈界定）,三、判断可发展规模,项目地址市场前景及可发展规模的可行性分析 项目的市场基础（商圈内商业住宅办公楼群分布概况、交通、 气候、竞争、障碍、大主力店、房价） 周边商圈覆盖人口的情况（年龄层、男女比例、收入支出、 教育程度、交通工具） 可能的客户流量 客户流量产生的项目营业额 项目的可发展规模（项目可营业面积和总高度指标） 项目当地区的需求性分析（消费者的消费欲望）,项目地址市场前景及可发展规模的可行性分析,（1）经济环境分析 （2）当地经济发展与政治环境分析 （3）当地

3、房地产市场供需分析及发展预测 （4）项目所在区域市场环境分析 （5）目标消费市场研究 （6）项目评价与总体开发策略 （7）项目品牌塑造及形象树立方案 （8）技术可行性 （9）投资分析（经济效益与风险分析） （10）结论与建议,四、项目土地取得及政府许可,项目土地取得：土地开发使用权（招标出让、拍卖出让和挂牌出让的确认） 政府许可：向政府相关主管部门申请建设商业房地产项目 得到政府相应机构的批准：计划委员会（对房地产项目进行立项审批）、规划局（对项目进行规划审批）、商业委员会等进行设计施工，土地出让或转让等作业 取得项目开工建设的许可证和取得项目建设用地的国有土地使用权。“五证”中的建设工程规划

4、许可证、建设工程开工许可证、建设工程规划许可证。国有土地使用权证依支付土地出让金的时间不同来取得 居住用地70年，工业用地50年，商业用地40年,五、项目定位细化,目标客户 市场定位 产品形式 配套设施 环境景观 交楼标准 特 点 启动策略 财务测算,六、项目规划设计,宏观设计 项目的方案设计 外部布局、内部功能、土地的利用效率、室内空间的利用效率、商铺出租的价格潜力、室内空间的合理动线布局（更合理、更舒适，个性化、动静分区、主次分明的生活要求、现代生活中对厅、室、厨、卫使用功能及其它配套空间尺寸的要求、庭院景观大与小的关系。） 微观设计 初步设计 施工图设计 建筑工程角度的深化、细化,七、设

5、计方案的市场化,建筑师的概念设计方案特点及风格的美学空间概念 商业策划提出基于市场角度的修改建议,八、项目设计、市场调整方案及财务方案的系统化整合,判断项目规模和投资回报的关系是否合理 判断项目投资规模和企业自身资金、资源背景是否 符合投资规律 判断企业自身资金、资源和其对股权的期望之间是 否合理可行,九、项目方案的政府许可,可行性批复 规划审批 交通审批 消防审批 环保审批 供电审批 市政配套其它条件审批 项目投资回报预测的影响,十、项目招投标,施工企业 监理单位 工料测量师 机电咨询商,项目中期作业,一、项目的财务核算 二、资金需求方案 三、融资方案 四、项目融资 五、市场策划 六、招 商

6、 七、价格策略 八、租金策略,一、项目的财务核算,对该商业房地产项目的成本、收益、投资回报率、投资回报的敏感性分析等进行专业化分析。 以项目市场前景及可发展规模的可行性为参考，并大量引用分析结论。,二、资金需求方案,对项目的工程资金量及资金流进行宏观的方案编制 结合项目他项资金的需求，完成项目的资金需求方案,三、融资方案,制定的资金供给计划 融资方案,四、项目融资,开发阶段的资金准备 项目运营期间的资金准备 股权融资和债权融资 1、委托专业融资服务机构进行融资 2、自己组织融资团队进行融资 3、向融资服务机构支付融资启动费 4、支付相当于总融资金额2.55%的融资服务费,五、市场策划,项目市场

7、策划 环境景观、外立面、样板房、户型结构、接待 中心、销售现场包装、施工管理、工程进度,六、招 商,招商平面、商铺落位计划和招商控制 大主力店的试招商 招商协议书 中型店和餐饮门店的招商 全面招商,七、价格策略,商铺售价预测 售价决策：高开低走，平开平走，低开高走 制定预售和现房销售，预售（期房销售）在建设工程竣工之前进行销售，现房销售在取得竣工证或竣工验收合格文件后进行销售。,预售和现售,预售： （一）已交付全部土地使用权出让金，取得土地使用权 证书； （二）建设工程规划和施工许可证； （三）按提供预售的商品房计算，投入开发建设的资金 达到工程建设总投资的25以上，并已经确定施 工进度和竣工

8、交付日期。向城市、县房地产管理 部门办理预售登记，取得商品房预售许可证。,现售: （一）企业法人营业执照和房地产开发企业资质证书； （二）土地使用权证书或使用土地的批准文件； （三）建设工程规划许可证和施工许可证； （四）通过竣工验收； （五）拆迁安置落实； （六）供水、供电、供热、燃气、通讯等配套基础设施具备交付 使用条件，其他配套基础设施和公共设施具备交付使用条件 或者已确定施工进度和交付日期； （七）物业管理方案落实。,预售和现售,八、租金策略,商铺租金预测 租金定位 对招商效率的影响,项目后期作业,一、管理公司的选择 二、开业后的营销策略,一、管理公司的选择,管理公司以管理参股 聘请管

9、理公司,二、开业后的营销策略,隆重开幕后的13个月的蜜月期（或称为高峰期） 有效的提袋率和交易率 年度企划活动行事历，季度、年节、月份和年中年终的计划性安排,项目操作技巧（签订战略合作协议做订单地产）,共同选址 技术对接 平均租金 先租后建,（一）共同选址,想去哪个城市发展，需要大家提前排定。目标城市选定后，由我们选好一个地块，大家再对这个地块进行确认，在规定时间期限内答复。这就是共同选址。,（二）技术对接,选址完成后，要进行规划设计，初步方案完成后，根据零售商的意见和不同要求，进行技术对接，修改完善设计方案，这些确定后才进入图纸设计阶段。,（三）平均租金,把全国城市划分为三等，每一等租金多少

10、钱事先明确。这样的好处是，不用就租金进行旷日持久的谈判。重点进行业态的组合而不是合同的谈判，有利于我们快速的发展。,（四）先租后建,当面积、租金确认后，先签租约，交一部分保证金，我们才开工建设，进行量身定做。到目前为止，还没有发现签了租约以后对方违约的，这样做使得我们建设的面积都是收租面积，保证我们所有的投资都是有效投资。,商业地产开发应把握六点关键,只租不售 准确定位 招商在前 规划设计 成本控制 物业管理,（一）只租不售,卖其他的留商业。把后面的住宅、写字楼卖掉，把沿街的购物中心 留住不买。如果你做商业地产现金流确实不够，可以考虑把住宅、 公寓、写字楼卖出去也不要卖商业地产。 卖主力店。卖

11、主力店，稍微赚一点钱，赚回小店铺的面积。因为主 力店的租金上升很慢，但小店铺租金上涨很快。 卖沿街店铺。如果你做的商业地产项目，没办法规划设计写字楼公寓，卖主力店又找不到买家。为平衡现金流，实在不行，可以卖一层 沿街的店铺，但不能卖一层的内铺，这样以后的招商管理问题较少。但无论如何不能设计整个项目或者几层楼全做销售。这种全部或大 部分销售的 商业地产项目，不可能成功。,（二）准确定位,（）定地址 选址非常重要，能在成熟的商业区域为首选，也可以选址在有升值潜力的新区或郊区。为什么选在新区？ 第一，旁边有行政中心，工商、税务、保险、银行都搬过去。 第二，附近规划有大的居住区，大约10平方公里，现在

12、这个地块正 在大规模开始建设，而且地价、房价比较贵，平均房价6000 元左右，将来消费层次高。在这做购物中心开始可能人流量 不大，但将来升值潜力大。商业选址绝非拍脑袋心血来潮，一 定要反复研讨，一定要看政府长期规划多方面综合评估。,（）定客户 目标客户要选好。第一批做了六个单店，沃尔玛一楼卖出去做精品店，一平米23万元，因为售价高，租金高，只能经营服装、皮具等高利润商品，但实际上经营不好。我们很奇怪，为什么沃尔玛那么大的人流一楼的人气不旺呢？经过反复观察，沃尔玛每天有几万人进出，但只有百分之几的客户进入一层精品店。因为沃尔玛是针对大众客户，而精品店的客户是高端消费者，两者的定位不符。从第七个店

13、开始，我们开始组合新的模式，把百货、电影城、美食广场、数码广场组合在一个购物中心里面。这些主力店的客户，与我们精品店的客户，是基本吻合的。所以凡是做了组合店的，问题就少多了。,（）定规模 购物中心规模，不是越大越好，也不是越小越好。商业地产有两个最核心的指标，一是业主的平方米租金收入，二是经营者的平方米销售收入。10万平方米的购物中心，每平方米月租50元；20万平方米购物中心由于规模大增加招商难度，招商时就要适当降租，每平方米月租40元，那说明10万平方米就是最佳规模。现在做购物中心出现一个很不好的现象，就是求大。 我听到一件事，安徽一个地级市要做一个购物中心，规划面积53万平方米，我感到很害

14、怕。这个地方有多大，有多少人去购物？就我们自己的经验来看，在中国做购物中心，无论多大的城市，一个购物中心面积最好是10万平方米左右。最大面积也不要超过20万平方米，超过20万的，增加的都是无效益或低效益面积。,（三）招商在前,（） 确定主力店 主力店的确定是有学问的，不是多多益善，一个MALL里面，35个主力店足矣。我们以前做过一个MALL里有十个主力店，现在看没必要、浪费，并不会因为增加一两个主力店，人流就会增加。而且主力店一定要跟MALL的地点结合起来选定。在城里商业区做，最好就是百货、电影城、数码城，如果地点差一点，可以做超市，再远一点到了郊区，才可以做家居、做建材等。曾经在最黄金地段做

15、了两个建材超市，租给国际顶尖企业，但是效益就不如郊区店。 至于主力店，最好是不同业态的主力店配合，百货、超市、数码城、电影城每样一个，搭配在一起，吸引不同层次的消费者，增加主力店的比较效益。最好不要在一个MALL里做两个同样的主力店。,（）选择次主力店 有了大主力店之后，最缺的是5001000平米的次主力店。在英国、美国等发达国家，有30万种商品可以选择，目前在中国，只有10万种商品。中国目前最缺的不是主力店，也不是小店铺，最缺的就是有特色经营的5001000平方米的次主力店。,（四）规划设计,（） 交通体系 规划设计中最重要的是交通体系。第一是平面交通体系，人车要分流，人流出入的大门口不要紧

16、挨着车出入口。第二考虑垂直交通体系要合理，方便人流上下。第三卸货区要合理安排。现在多数做法是放在地下室，保证地面整洁，消费者看不到货车，尤其是建材、超市等，这样比较方便顾客。 （） 高度、荷载 不同的业态对高度、荷载的要求是截然不同的。超市最少要1吨，图书要2吨，建材要4吨。做餐饮楼板要降板，要排油、排水。不考虑是行不通的。所以招商在前面，设计就更合理一些。 （） 留有余地 像万达做前几个店时，高度平均5米多，当时觉得够了，当时还没有与时代华纳结成战略合作伙伴，没有考虑做数字影院。与华纳签约后，发现原来的店做不了影院，层高不够。影院层高的下限要求是9米，只能把顶层拆了重建，造成很大损失。所以，做购物中心设计的时候，最好留有余地。一次性的投资只多花一点钱。,（五）成本控制,成本方面万达注重三点： 、集权控制。选择施工队伍，招投标，集中采购，都以集权控制为 主，各公司、各部门各自为政是控制不好成本的。 、准决算管理。所有项目全部施工图