家族式企业财务管理存在问题及对策.

1、家族式企业财务管理存在问题及对策. 我国家族试企业财务管理存在的问题及对策分析一、绪论.1（一）家族式企业的涵义.1（二)财务管理的涵义.1二、中国家族式企业发展历程及类型.2（一)家族式企业的发展历程.3（二)我国家族式企业的类型及案例.4三、家族式企业的优势与劣势.5（一)我国家族式企业的优势.51决策效率高.62工作效率高.73奉献精神强.84.总代理成本可能较非家族企业低.9（二)我国家族式企业的劣势.101.家族式企业往往缺乏科学而有效的决策机制.112.缺乏人力资源.113.管理控制薄弱.124.企业文化排他.13四、家族式企业存在的问题及解决对策.14五、结论.15参考文献.16

2、致谢.17世界范围内80%以上的企业归属于家族企业，家族企业作为世界上最具普遍意义的企业组织形态，在世界经济中有着举足轻重的地位，随着家族式企业在我国市场经济中不断发展、壮大，家族式企业同样成为我国完善企业经济结构不可缺少的一部分，但是，家族式企业也在不断成长壮大的道路上存在着许许多多的问题与不足。本文从家族式企业财务管理理论方向着手，通过阐述家族企业管理的发展状况，家族是企业的优势与弊端，浅析家族式企业在财务管理方面存在的问题，集中分析了家族式企业财务管理问题的解决办法。此外，本文结合生活中案例对家族式企业财务管理进行分析，并且就如何解决这些问题中提出了一些见解与方法，并浅析家族企业在新的条

3、件下未来应该怎么做去使家族企业有更好的发展。家族式企业财务管理问题及对策我国家族试企业财务管理存在的问题及对策分析一、绪论(一)家族式企业的涵义家族企业就是指资本或股份主要控制在一个家族手中，家族成员出任企业的主要领导职务的企业。美国学者克林?盖克尔西认为，判断某一企业是否是家族企业，不是看企业是否以家庭来命名，或者是否有好几位亲属在企业的最高领导机构里，而是看是否有家庭拥有所有权，一般是谁拥有股票以及拥有多少。这一定义强调企业所有权的归属。学者孙治本将是否拥有企业的经营权看作家族企业的本质特征。他认为，家族企业以经营权为核心，当一个家族或数个具有紧密联系的家族直接或间接掌握一个企业的经营权时

4、，这个企业就是家族企业具备以下三个条件就可以定义为家族企业:(1)家族的持股比率大于临界持股比率(2)家族成员或具二等亲以内之亲属担任董事长或总经理(3)家族成员或三等亲以内之亲属担任公司董事席位超过一半以上。潘必胜认为当一个家族或数个具有紧密联盟关系的家族拥有全部或部分所有权,并直接或间接掌握企业的经营权时,这个企业就是家族企业。财务管理的涵义1财务管理的定义：财务管理是在一定的整体目标下，关于资产的购置(投资)，资本的融通(筹资)和经营中现金流量(营运资金)，以及利润分配的管理。财务管理是企业管理的一个重要组成部分，它是根据财经法规制度，按照财务管理的原则，组织企业财务活动，处理财务关系的

5、一项经济管理活动。简单的说，财务管理是组织企业财务活动，处理财务关系的一项经济管理工作。2.财务管理的内容：财务管理分为筹资管理、投资管理、营运资金管理、利润分配管理等。二、家族式企业的发展历程及类型（一）我国家族式企业的发展历程当代中国的家族企业的发展主要包括以下几个阶段：第一阶段：年年年，全国万城镇个体工商业者以家庭为单位的经营迈出了中国家族企业发展的第一步。一批进不了体制内企事业单位的城镇个体户和农村专业户，开始自谋出路，在求生中敲开了一扇致富之门。第二阶段：年年年，邓小平南方谈话发表；同年，中共十四大召开，家族企业进入了高速发展时期。第三阶段：年至今年，中共十五大把民营经济确定为国民经

6、济的“重要组成部分”，家族企业进入理性发展的时期。这一时期家族企业的特点，一是开始实施产业多元化和国际化。开始进行创新产权制度和管理制度的探索。也是在这一时期中国出现了希望家族兄弟以知识改变命运，共同创业，智慧分家，精心设计产权利益纽带，从单个的家族企业发展成了个企业集团组成的企业家族；南存辉次主动发起股权之变，以家族股份稀释整合更多社会资源，在家族企业聚集的温州率先提倡“新集体主义”；朱宝国家族，稳健与创新并重，以职业化代替家族管理，取信于资本市场，利用资本市场“做更多的事”；杨澜、吴征夫妇独辟蹊径，吴征以资本运作将杨澜品牌发挥得淋漓尽致。市场报(x-06-30第02版)(二).我国家族式企

7、业的类型家族式企业的类型1.纯粹的家族式企业这种家族式企业从老板到管理者再到员工，全都是一家人。这种企业是最纯粹的家族式企业。这种家族式企业一般规模非常小，通常称之为作坊。案例：某乡镇从采购豆子、制作豆腐豆浆、批发零售豆腐都有家族里的成员完成。这个不是案例2.传统的家族式企业传统的家族式企业是由家族长来控制大权，偏向于使用与企业主有血缘、宗亲等特殊关系的人员，关键的岗位基本都是由家族成员来担当的，外来人员只能处于非重要的岗位。案例：新希望集团，x年，刘永好把他的董事长位置让给了他的女儿刘畅，李永好认为这就是传承，对于改革开放第一代民营企业家来说，能把这份事业坚持下去是企业传承的基点，与外人相比

8、，忠诚和热情是他们最看重的。3.现代的家族式企业现代的家族式企业是家族持所有权，而将经营权交给有能力的家族或非家族成员。也就是说，家族持有所有权、股权，但是经营权不一定是家族成员，有能力者居之。如果家族成员有能力，就由家族成员来担当管理职责；如果家族成员没有这种能力，就把它交给有能力的非家族成员。这是现代化家族企业的一种趋势，很多大型的国际级的家族式企业，基本上都在走这样的道路，而走这条路的关键，就是所有权和经营权必须剥离。（如图一所示）案例：x年，年已70岁的美的创始人何享健即将“退休”，x年8月25日美的集团正式宣布，集团创始人何享健不再担任集团董事长;方洪波接替何享健担任集团董事长，并担

9、任上市公司美的电器董事长和总裁，何享健的独子何剑峰(另有两个女儿)将以大股东代表的身份列席美的集团的董事会，意味着美的集团将进入方洪波时代。这标志着这家位于广东顺德、资产超过千亿元的家电巨头正式全面迈入了职业经理人掌控的时代，开了中国现代企业传承的先河，这或许对整个家电制造企业都有借鉴意。股东股东公司所有者（委托人）经理公司决策制定着（代理人）（图一）聘用产生代理关系：委托人承担风险，支付报酬给代理人；代理人负责公司的经营决策（图一）聘用产生代理关系：委托人承担风险，支付报酬给代理人；代理人负责公司的经营决策三、家族式企业的优势与劣势（一）家族式企业的优势1.决策效率高家族式企业创业初期成员间

10、都是感情深厚，干劲十足，彼此信任程度高，威信使公司决策速度快，沟通成本低，决策执行力比较强。2.工作效率高有关专家曾做过一个调研，发现在中国的一些国有企业中，员工每天大约只有15%的时间在为公司创造效益，20%25%的时间在等待工作，20%的时间无所事事，20%的时间在做损害公司的事情，但这种情况在家族式企业中绝难发生。?根据有关部门的统计，一些国有企业的员工往往只发挥了大约15%的能力，而家族式企业的个人潜力往往可以发挥到80%90%，甚至达到120%，这是非家族式企业永远都无法企及的，这也正是家族式企业的核心竞争力。?3.奉献精神强一般情况下，在企业创建之初，一切都要因陋就简，必须提倡奉献

11、精神，而且大家也很愿意相互扶持。在此阶段，家族式企业的夫妻档、兄弟帮、姐妹店，往往最能够同心同德，相互体谅，刻苦奉献的精神远远高于非家族式的企业。这也是家族式企业一个非常明显的优势。案例:曾经问鼎胡润投资富豪榜榜首的刘永好家族，创业初期资金来源就是在1982年，刘氏兄弟四人卖掉手表、自行车，一共凑齐发家资本1000元，成为农村改革后第一批养殖专业户。4.合作精神强家族式企业在创建初期往往资金比较缺乏。此时只有靠家族成员不计报酬的工作，甚至借出资金，才能支持企业发展。正所谓打仗亲兄弟，上阵父子兵。这种情况是非家族式企业所无法想像的，但在家族式企业里却是很正常的事情。5总代理成本可能较非家族企业低

12、家族式企业心理契约成本低，可以帮助企业降低监控成本，因此家族企业的总代理成本相对于其他类型的企业低。家族成员知根知底，企业其他非家族成员了解浅薄，这使得家族成员彼此间的信任及了解的程度远高于其它非家族企业的成员，家族企业成员之间可能负担较低心理契约成本。成员之间特有的血缘、亲缘关系，使家族企业具有强烈的凝聚力，加上心理契约成本较低，再加上经营权与所有权的合一，家族企业的总代理成本可能较非家族企业为低。(二)家族式企业的劣势1.家族式企业往往缺乏科学而有效的决策机制。在中国，很多家族式企业往往是因为抓住了一些机会而取得成功的，但随着公司规模的扩大，投资风险也越来越大，家长制的一言堂的决策模式必然

13、会增加决策风险。?2.缺乏人力资源企业在发展的过程中，往往需要大量的人才补给。但是，家族式企业往往局限在自己的家族成员中选择，充其量扩展到自己的同乡、同学、朋友里面去选择。对非家族成员表现出明显的不信任，在工作和待遇上也不公平，因此往往很难获得和留住人才。他们认为企业是自己独自打下的天下，企业的发展、壮大是凭着自己和家族单方面的努力，而不是管理人员、技术人员和员工共同奋斗的结果，这必然影响民营企业的持续发展。而且家族式企业是以血缘、亲缘关系为纽带的，家族关系决定了财产继承关系。家族式企业试图用血缘关系建立一种天然的信任关系，以保证企业资产的安全性。但是一个人、一个家族的能力毕竟有限，家族式企业

14、发展到一定规模后，仅仅依靠自己、依靠家族的力量是远远不够的，这很容易导致民营企业暴起暴跌的命运。3.管理控制薄弱家族式企业的管理往往很难规范化。缺乏战略规划，治理结构非常混乱，赏罚不明，以人情代替制度，这些现象在一些家族式企业中屡见不鲜。家族式企业还有一个很普遍的特点就是，可以共苦但不可同甘，创业初期，所有矛盾都被创业的激情所掩盖，但创业后的三关分金银，论荣辱，排座次往往给组织的健康成长造成了阻碍。当对待荣誉、金钱和权利的看法出现分歧时，亲兄弟之间、朋友之间都可能出现反目现象，在这种情况下，家族式企业创业的优势在其发展后期，就会全部转化为明显的劣势。正所谓，成也萧何，败也萧何。?4.企业文化排

15、他家族式企业以种族、亲友、乡党为纽带，形成一个非常狭窄的人际关系网，这种排他性文化往往把优秀人才、外部资金、高新技术、高价值的市场信息等全部拒之门外。四、家族式企业财务管理存在的问题与解决对策（分两步部分写（一）家族式企业财务管理存在的问题1.股权状况不明晰，企业家族化，管理、政策实施效果不佳现在在我国家族式企业中，还有很多企业典型管理模式是所有权和经营权都牢牢掌握在家族相关亲属中，企业经营者又是企业投资人，这使得企业股权拥有着存在错综复杂的关系导致企业股权可以支持家族里的某人也可以成为另外一个人的助力，若支持的是家族中优秀的领导者会企业越做越强，越做越大；若是放在家族中能力小野心打的人手里，

16、只会给企业添乱抹黑，经营风险也相应增加，除此之外，在财务管理方面存在许多不好影响。2资信度较低，融资难，抗风险能力较差目前我们国家发布实施了许多的政策来支持家族企业，家族式企业也在建立初期有较为独立、渠道多远的筹资、融资方式，但在此之后，由于家族企业处于两权合一的结构下，为了保证绝对的控股权，家族企业通过股权融资渠道就只局限在家族内部，家族融资能力和数量毕竟是有限的。相对而言，虽负债融资的成本虽低，但负债比率过高又会加大企业的财务风险，在企业遇到好的发展机遇需初期投入大量资金注入时企业会陷入融资困难。虽然企业可以将财务风险保持在可控范围内，但是在金融机构重新改革和商业银行上市之后，在对家族企业

17、进行借款时信贷标准制定更加严格，准予贷款金额小，手续繁琐，又在中国这个对家族企业有偏见的大环境下，又进一步增进了家族企业融资难度。因此家族式企业资信度不足、融资困难，抗风险能力差仍然是其又好又快发展最为重要的原因。3投资能力较弱，经营风险偏高，缺乏科学性独裁专制虽然能提高办事效率，但是少了集思广益的全面性。一个企业的是在无数的投资决策选择中慢慢成长的，领导者的主观臆断并不是每次都能正确、可行、最优的选择，每次都是我行我素，缺乏全面、可靠的可行性分析及实际市场充分调查论证的情况下就盲目投资，低估投资成本、夸大投资收益，对市场前景看法过于乐观，不能很好地正式残酷的市场竞争，损失不仅仅是一次投资，还

18、会引起企业的资金循环能力、企业的市场份额及企业声誉等。上面提及的是有能力投资某一项目而不能全面决策规划导致投资中途夭折给企业带来负面影响，那么另一种独断专行更是会使企业陷入财务危机。即企业忽视自身能力，人心不足蛇吞象，无视企业自身资金所能承受投资项目，为占有更多市场份额，大量投资新项目、不管不顾横向纵向随意投资新行业。一旦资金投入后，只够初期投资使用，企业又无法筹集资金进行中期或后期投资，项目无法完成就无法取得收益，同时又因为新投资项目使企业原有项目受到资金不足受到影响，拆东补西，一来二去，资金链断裂，长此以往企业必然陷入财务危机。无论是人还是一个企业都应该深思熟，量力而行。4财务管理观念淡薄

19、，财务控制薄弱，财务管理混乱家族企业在财务管理方面做的不好，尤其是在流动资产管理方面。首先在现金管理方面，家族企业任人唯亲，让家族七大姑八大姨加入企业，缺乏科学指导。有些企业就出现了现金越放越多的现象，他们认为现金越多越好，致使资金闲置、未能投入企业生产经营活动中并且产生了不必要的管理成本；而有些企业有盲目的使用企业的现金，不顾市场需求，大量购置固定资产，占用现金的同时有使得企业固定资产闲置，最后想着扩大生产，但市场无法“吃”下，没有了库存现金为企业处理经营急需资金，导致企业陷入财务危机。其次，应收账款管理存在问题，不少企业想着只要东西卖得出去，就会有收益，欠着钱几天也没问题的想法，风险防范意

20、识差，缺少科学系统管理，信用政策规定不明确甚至没有，缺乏有利的催收措施，很多应收账款成为了坏账。再有就是存货管理，没有“零库存”的管理意识，存货积压不仅影响自己周转，还影响财务报表营业额的真实性。企业内部监控制度不完善或形同虚设规模较大的企业难以将非理性管理转化为理性管理,导致企业的激励机制、竞争机制、约束机制无法实施,更难以根据外部环境的变化进行战略性的业务流程重整,使企业不断地受到经营失败的威胁。(二)、改善家族企业财务管理问题的对策1、实现规范、清晰的股权所有制，优化工作环境。家族成员内部应明确界定其各自所占股份，以明确其在企业治理及管理决策过程中的地位与职责所在。只有明确每个人“是什么

21、角色”，“该干什么事”，“不该干什么事”，各司其职，企业应建立有效的奖惩激励机制，只有恰当的赏罚分明才能形成有效的约束，同时也保障了企业和员工的权益，制度执行严格，不开“后门”，不徇私不拉帮结派，才能创造一个良性的工作环境。2、优化董事会决策制度公司应建立相对合理的董事会决策制度。由于家族通常是通过控制董事会来实现家族意志的，因此提高董事会的独立性对家族式企业显得尤为重要，可以在一定程度上防止家族意志无约束的扩大。提高董事会的独立性，意味着增加独立的非执行董事在家族式企业董事会中的数量，并增强其在监督公司经理层方面的独立性，独立的非执行董事可以对公司经营战略的制订以及公司财产权利的规定施加更大

22、的影响，在特别的情况下，甚至可以通过公司章程赋予独立董事在公司重要人事任免、战略投资、财产处置上的特别权力。在明确了股权占有以后，在议事过程中就应当严格按照一般企业董事会议事的通行做法，以股东身份参与议事，而不是代之以家庭成员身份；以股权占有状况决定其在公司治理结构中的决策权利，而逐步减少以血缘关系论资排辈的现象。3、强力推行产权和经营权分离将家族企业从传统是家族企业变革为现代型家族企业模式。家族企业的资本和管理方，即产权和经营权该如何分工呢？一个好的办法是，股东大会、董事会、监事会和总经理之间要画一条界线。线上边是股东大会、董事会和监事会，而线的下面是总经理和经理人员。股东会、董事会和监事会代表资本方，最好家族化一些，做到家族控制。因为当企业遇到非常大的危机时，也正是银行、家族外投资者、甚至昔日的朋友对企业发难的时候。在这种情况下，也许企业只能靠一家人来荣辱与共、共度难关了。所谓打虎亲兄弟，上阵父子兵也许在这个时候最管用，因为这个时候家族成员可能会把自己的股份或资产集合起来，共度难关。而线下的总经理和高级经理层最好社会化，即从社会上找贤达和专业人士来经营管理公司。经理层从非家族成员中招聘有利于吸纳人才，也容易使家族外的公司人才心理平衡。就连公司的总经理也可以外