amt_李宁it规划供应链优化8 21

1、李宁IT规划项目供应链IT规划AMT 企业资源管理研究中心罗艳兵2018/10/10 本资料在企业资源管理研究中心（AMT）文档控制范围之内，在得到许可后方可使用在分析供应链业务模式的过程中，项目组进行了初步的调研 项目前期 听取了各个部门业务介绍，对李宁公司业务现状进行全面的了解，这是进行供应链分析的基础 对策略采购部、鞋生产技术部、服装技术部、质量管理部、成本管理部、物流部进行访谈。 其中就成本管理方面需求电话访谈了成本管理部的余德敏； 参加了运营系统的物流部信息需求收集。 组织运营系统各部门一起讨论应用系统评估问卷的填写； 参与物流部的问卷填写、收集信息需求； IT服务问卷的收集与讨论。

2、 差异化的供应链策略； 期货制度下的供应链策略； 加快供应链的速度 AMT企业资源管理研究中心第 2 页资料来源：项目组对调研资料的整理高层访谈问卷调研调研访谈业务介绍李宁公司供应链优化在工作中，我们感受到了公司各个层面对供应链需求的理解 AMT企业资源管理研究中心第 3 页资料来源：项目组对调研资料的整理公司高层业务部门信息部门 需要提高供应链反应速度； 为了及时原辅料供应商备 R/3 MM中有供应商评估功 供应链优化选择标杆数据还货，需要建立BOM算料系统，能；功能上 有一定的限定，是企业自己的数据；材料订购量自动化产生；估计只能满足其供应商管理 哪些手段能提高库存周转率 为了监控生产进度

3、，需要有一中的部分需求 好的供应链的四个标准：一套生产进度管理系统； R/3 MM 库存管理，目前的是供应链的可靠度：送达率、 需要将成本单系统化：从开发业务没有启用安全库存管理良品率、履行率；二是供应设计到三选全过程； 暂时没有将质量检验记录和链的弹性；三是供应链的管 建立供应商信息交互平台；寻报告进行信息化的急切需求理成本；四是资产的利用效报价、资料交互、信息透明， 期货订单主要还是在通过人率进程控制；工在excel中完成，订货会 李宁的期货制度对供应链存 希望有权限查看系统中最终确数据、排产计划、下达订单在重大影响；认的成本。 需要有一套供应商管理平台 技术资料、手册的共享和管理，尚未实

4、现信息系统的整合 打造敏感型供应链目前都在个人电脑上。 需要建立物流管理系统。 通时点上市稳定结构，持续优化！AMT企业资源管理研究中心第 4 页BOM算料系统供应商进度管理运营层供时点上市保障应链管理加单周期缩短目标成本管理决策层供提高期货执行率应链管理提高库存周转率以提高库存周转率，持续全面改善库存状况期货合同与销售任务目标吻合；期货执行率100%目标成本管理，打造供应链成本管理体系的新模式缩短加单周期，尽可能缩短一切生产等待时间时点上市的供应链核心是以终为始的计划控制建立供应商进度控制系统，核心应用是起预警作用建立BOM算料系统替代大量手工统计的工作量一、建立BOM算料的过渡系统，目的是

5、替代大量手工统计的工作量材料2材料2合料ODM厂家：5个OEM厂家：20个ODM厂家：6个OEM厂家：6个4、主要关注BOM结构即可。AMT企业资源管理研究中心第 5 页考虑到BOM算料和成本核算对业务需要的紧迫性，所以先采用在SAP外开发的过渡方案，目前正在开发进行中。从长远发展看，BOM还是要在SAP ERP中实现为好，能有效进行生产排程。1、ODM与OEM存在一对多的现象；2、存在合料现象3、原辅料与成品厂不是稳定的对应关系；4、需通过BOM算料确定的分配比例。1、ODM与OEM存在一对一的现象，即同一家；2、不存在合料现象；3、原辅料与成品厂是稳定的对应关系；材料3材料2材料2材料1材

6、料3材料1鞋2鞋1衣服2衣服1二、建立供应商进度控制系统，核心应用是起预警作用告诉提前备货信息。OEM厂按李宁公司的要求准备原辅料，并建立买卖合同。按李宁公司的要求准备成品，并建立买卖合同。AMT企业资源管理研究中心第 6 页李宁公司建立供应商进度控制系统，核心应用是起预警作用，所以需要实现在各个环节输入时间计划，并设定好报警提前期，减少大量人工跟踪的工作量。只信息交互，不发生实际业务既信息交互，又发生实际业务李宁 排产 计划供应商采购计划供应商生产计划原辅料供应商原辅料供应商材料采购日材料到厂日技转封样日订单上线日成品完成日成品出货日成品入仓日进度管理系统策略分货三、建立时点上市的供应链反应

7、机制，核心是以终为始的计划控制期货合同订货会生产计划OEM生产成品物流时点上市策划开发AMT企业资源管理研究中心第 7 页1、由于时点上市的特点是要求同一时间、各个店面同时到货上架，相应地李宁配送时间也要形成差异化的配送计划。2、建立供应链各个环节的稳定的工时，从而逆向退出前面各个环节要求的完成时间。建立以终为始的逆向时间点控制机制上市到架时间李宁配送时间成品入仓时间生产上线时间策略排产时间样品上会时间开发设计时间开发设计时间四、缩短加单周期，尽可能缩短一切生产等待时间需求管理绿色通道尽可能缩短一切生产等待时间！策略备料AMT企业资源管理研究中心第 8 页需求预测的因素分析制订备料库存处理流程

8、安全库存管理历史各SKU/材料订单记录本季市场销售预测数据本季度市场营销产品推广战略可能的畅销款SKU及数量预测现货加单消化加单优先利用现有库存材料开发沿用库存材料成本分摊吸收不确定使用材料的金额控制每季度采购后的库存量调整机制超出安全库存警戒线的预警机制难以沿用的库存材料的管理绿色通道优先第一优先顺序的产品明确各环节规定响应时间材料厂/OEM/外加工厂/中心实验室联动技术转移优先紧急状态下的授权需求处理简介高效明确部门接口人员- 一站式服务,减少一切信息传递的时间浪费。明确响应时间-规定工作日回复结果确认后的绿色通道启动专门的结果追踪流程需求管理：减少不必要的交接浪费时间，简化处理过程。需求

9、管理绿色通道很多交接的过程实际是在浪费时间尽可能缩短一切生产等待时间！策略备料订货会期货订单OEM生产成品物流时点上市经销商直接登录到平台上自己去拿订单客户原材料供应商供应商客户辅料供应商供应商客户李宁公司AMT企业资源管理研究中心第 9 页供应链需求管理平层计算成本编号合并统计辅料供应商材料供应商绿色通道：不同产品走不同的流程，不同流程IT支持的重点不同。需求管理绿色通道尽可能缩短一切生产等待时间！策略备料战略匹配带敏感反应能力变化范围成本确定不确定需求确定性的变化范围AMT企业资源管理研究中心第 10 页对于无法满期的产品需要采取的紧急处理方案：1、材料问题：选择替代材料厂资源，建立材料同

10、质替代的紧急处理机制；2、OEM工艺问题：工艺不稳定无法量产时紧急处理机制;3、产能问题：如果来不及生产，启用转厂生产紧急处理机制;4、物流配送问题：如果来不及入仓，直接从工厂发，或就近的DC直发。策略备料：加强主动预测的能力建设，分级提前备料，大幅度减少生产时间， 减少缺货损失及可能的交期延误。需求管理绿色通道尽可能缩短一切生产等待时间！策略备料直接反应主动预测能力不够，模糊的需求来启动供应过程，会导致的高库存如何能有效提高需求预测的准确度？预测反应AMT企业资源管理研究中心第11 页客户订单下达客户订单下达加强主动预测的能力，应该先从以下两点着手：1、加强需求预测反应的能力建设；加强与合作

11、伙伴的紧密连动协调；2、增大材料的通用性；减少材料及加工刚性周期材料采购成品生产物流配送客户制造商供应商第一，需要明确影响需求预测的关键成功因素，AMT企业资源管理研究中心第 12 页1、高层管理人员的支持。2、全公司遵循“一套预测”的原则3、准时地进行数据的分享4、尽量地增加利用预测的价值执行1、利用所有公司内和公司外可以收集到的数据来源2、对收集到的数据进行清理，以清除不正常的数据的影响3、实施信息系统，加快数据收集与分析的速度1、忠实地反馈与分析预测的成绩2、不断地跟踪预测的错误/准确性提供改进的方向3、利用激励机制使预测更为准确持续改进信息协调预测计划1、在选择预测工具时要关注目的和环

12、境的影响2、永远利用样本数据进行试运行3、应必要时允许越权控制进行数据调整1、对于影响预测的假设，进行交流与思想统一；2、通过分析过往的预测的成果， 以找到可以提高的方向3、专门将模型的设立和运行分开进行第二，要有一种需求预测管理方法和分析工具全国需求分析模型 Dec YTD MAT18,200 59,20018,400 55,400- - -Category: ProfessionalolumeCategory: ColorCategory:Care客户库存和销售数据Category:StylingAverageCategory Number Number VolumeOutletBasis

13、* Sales Available Covered Covered Share Volume分渠道销售基本预测123 4 = 1 x 356 = 4 x 548,00075,00030,000- 80,000233,000A Outlets 10,000 + 12,000201004001,00020 240,000 20%B Outlets 5,000 to 10,000 7,500100 750,000 10%200 600,000 5%-C Outlets 1,000 to 5,000 D Outlets Below 1,000 Diversions* RMB per month3,00

14、0500DistributorDistributor ClosingCity:Opening InventoryMonth:Inventory Objective Shipment NeedDate:789 = 6 + 8 - 7283,000 233,000 183,000RMB/Unit历史需求模型需求管理和分析工具Category: ProfessionalCategory: ColorCategory:CareCategory:StylingPromotion TypeVolume Coverage 2Usual Impact 3Total Impact 4 = 2 x 31 Medi

15、a upweight of 100%100%+10% Offtake+15% Shipment1 month lag15% Buy One Get One Free60%+50% Offtake48%+80% Shipment调整因素模型促销计划生产部分析AMT企业资源管理研究中心第 13 页生产与物料计划锁定的需求预测计划SHANGHAI SOI REPORT: 1 CUSTOMERBEIJING SOI REPORT: 3 CUSTOMERSNATIONAL SOI REPORT: 18 CUSTOMERSJan Feb MarWB Shampoo 200mlShipment -units

16、 7500 5600 5100Offtake -units 5800 6200 6400Inventory -unit 8700 8100 6800-days45 3932WB Shampoo 375ml Shipment -units Offtake -units Inventory -unit-daysTop 18 retail customers cover 85% of national v市场竞争信息Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov DecBrand PromotionWella Bao Relaunch retail stock

17、ing incentive-Beijing-Wuhan-Fuzhou-All other Consumer buy one WBS375ml get one WBC200ml free. Nationalshipment in marketshipment in marketDesign Styling comb set free on purchase of 2 SKUsWellapon LOreal block promo. Buy 10 get one free for salonsMonth: Date:整合的无限制需求预测Distributor Closing Opening Inv

18、entorySKU Inventory Objective Shipment Need* Price* Valueabcde = c X d1 3,300 3,000 50030.28 15,1402 2,240 2,000 30024.32 7,2963 80075010040.32 4,0324 10,500 10,000 2,200 13.05 28,710* Units183,000 *全国数据第三，建立一个有效的预测流程比好的预测模型更重要一个有效的预测流程主要表现在：有一个集中的来自于跨部门的小组来审核和调整预测(如，销售计划部、市场营销部、策略采购部、产品部)跨部门的小组对预测达

19、成一致预测被转化成企业各部门都能理解的表达方式在不同层面都要不断地评估预测的准确性不同层面都应明确对预测准确性所担负的责任预测是基于预期的销售(指认为可能的销售)，而不是必须销售的或生产能力可以销售的预测必须与企业的发展计划相一致 (如果两者之间的差距超出了企业可接受程度，应该作出适当的行动)AMT企业资源管理研究中心第 14 页第四，计划滚动调整以便能及时地响应市场需求的变化计划滚动调整差异差异差异如何减少“差异”？越接近实际需求日期越需要做预测计划调整，与实际相符的可能性越大对未来三月的情况进行预测AMT企业资源管理研究中心第15 页滚动调整预测计划虽不能提高预测准确性，但是可以更快地对市

20、场变化做出反应；三个月前的预测两个月前的调整一个月前的调整实际需求实际需求实际需求第五，建设渠道管理信息系统可以全面提高需求预测准确度最准确的需求预测数据应该来自于门店的销售数据在信息系统基础上，预测频率提高、预测周期缩短计划物流总部信息分公司信息经销商信息AMT企业资源管理研究中心第 16 页经销商采购、经销商库存、经销商销售、采购计划、销售计划、经销商信用管理KA采购、KA库存渠道管理、渠道库存、渠道流量、渠道流速； 经销商的生意结构、评估经销商经营能力； 需求预测；需求预测、计划优化决策、补货决策、物流运输决策；渠道管理、经销商管理；新品表现、品牌结构分析、产品研发决策；生产采购供应商客

21、户销售五、目标成本管理，打造供应链成本管理体系的新模式确定目标层层分解目标成本管理实施目标监控考绩评定目标奖惩兑现AMT企业资源管理研究中心第 17 页目标成本法将客户需求置于供应链企业制定和实施产品战略的中心地位， 将满足和超越在产品品质、功能和价格等方面的客户需求作为实现和保持产品竞争优势的关键。为了更有效地实现供应链管理的目标，使客户需求得到最大程度的满足，成本管理应从战略的高度分析，与战略目标相结合，使成本管理与企业经营管理全过程的资源消耗和资源配置协调起来，因而产生了适应供应链管理的目标成本法。目标成本法是一种全过程、全 方位、全人员的成本管理方法。全过程是指供应链产品生产到售后服务

22、的一切活动，包括供应商、制造商、分销商在内的各个环节；全方位是指从生产过程管理到后勤保障、质量控制、企业战略、员工培训、财务监督等企业内部各职能部门各方面的工作以及企业竞争环境的评估、内外部价值链、供应链管理、知识管理等；全人员是指从高层经理人员到中层管理人员、基层服务人员、一线生产员工。目标成本法的三种形式AMT企业资源管理研究中心第 18 页1、这种方法适用于紧密型或一体化型供应链关系，要求供应 链客户的需求是一致的、稳定 的和已知的，通过协同安排实 现供应链关系的长期稳定。为 有效运用这种方法，要求供应 链能够控制和减少总成本，并 使得成员企业都能由此而获益。因此，供应链成员企业通过对

23、整体供应链的作业分析，找出 其中不增值部分，进而从供应 链作业成本模型中扣除不增值 作业，实现供应链总成本的合 理化。2、基于作业成本管理的目标成本法实质上是以成本加成定价法的方式运作，供应链成员企业之间的价格由去除浪费后的完成供应链作业活动的成本加市场利润构成1.市场需求变化较快，需要供应链有相当的柔性和灵活性，特别是在交易型供应链关系的情况下，往往采用这种方法。2、基于价值的目标成本法以所能实现1、的目价标值为成导本向法，追进求行供目应链标成本总管成理本，的即合按理照化供，应而链不上是各种作业活动创造价值的比例分摊目单标个成企本业。功这能种成按本比的例最分小摊的成化本。成为支付给供应链成员

24、企业2、的供价应格。链一管旦理确的定目了标供是通应链作过业成活员动企的业价的格共或同成努本力， 就可以创运造用供这应种链目的标整成体本竞法争来优识别能势够。在许可成本水平完成供应链作业活动的成员企业，并由最有能力完成作业活动的成员企业构建供应链，共同运作，直到客户需求发生进一步的变化需要重构供应链为止。1.这种方法最适用于契约型供应链关系，而且供应链客户的需求相对稳定。在这种情况下， 供应链企业所提供的产品或服务变化较少，也就很少引入新产品。目标成本法的主要任务就是在获取准确的市场信息的基础上，明确产品的市场接受价格和所能得到的利润，并且为供应链成员的利益分配提供较为合理的方案。2、在基于价格

25、的目标成本法的实施过程中，供应链成员企业之间达成利益水平和分配时间的一致是最具成效和最关键的步骤：应该使所有的供应链成员都获得利益，但利益总和不得超过最大许可的产品成本； 而且，达成的价格应能充分保障供应链成员企业的长期利益和可持续发展。基于作业成本管理的目标成本法基于价值的目标成本法基于价格的目标成本法结合李宁供应链的具体情况，如何做能有效控制成本？有效成本控制精益成本管理AMT企业资源管理研究中心第 19 页精益物流成本管理融合在精益 物流之中，实现了物流的准时、准确、快速、高效、低耗，同 时达成了物流成本管理的精益 化。4、精益物流成本控制工艺设计上尽量考虑工艺方法的通用性、标准化。对于

26、不良品损失的控制，严格控制质量成本，把内部损失和 外部损失降到最低，做到质量、成本和交货期三方面协调推进。3、工艺质量的成本控制2、采购过程的成本控制在原材料的采购阶段，通用材料由OEM厂商进行采购，利用他们的渠道优势来降低成本； 特殊材料，可以和同行进行联合采购，来降低成本。在成品采购阶段，通过降低总体采购成本中的所有组成部分，使企业的采购利润达到最大。1、产品设计阶段的成本控制产品的设计开发就处在开始阶 段，一旦新产品定型投入生产， 其所使用物料也就基本确定， 虽然日后可能会对部件进行部 分更改，但一般来说幅度不会 很大，也就是说新产品的成本 也基本确定，这也就是产品设 计决定产品成本的原

27、因。1、产品设计阶段的成本控制从成本起因上分析， 80 的产品是在产品设计阶段形成的，因此，成本规划工作要贯穿产品开发的全过程，大体上要遵循以下程序：(1) 确定新产品开发任务的同时规定新产品开发成本。目标成本是按照市场预测的销售价格、企业中长期计划目标利润应用售价减法公式来确定的；(2) 目标成本按照产品结构分解落实到产品的各个总成本和零件上；(3) 产品开发的每个阶段对目标成本实际达到的水平进行预测和对比分析；(4) 根据分析对比中发现的问题，通过价值工程和价值分析方法，研究和采用降低成本措施，保证不突破 目标成本。AMT企业资源管理研究中心第 20 页新产品目标成本在产品设计任务书中，与

28、主要性能指标、质量指标一样，对指 导产品开发工作有刚性指令作用。当开发出来的新产品达不到目标成本又无法改进 时，它就会像一把锁一样把开发出来的新产品锁住。因为它直接关系到一个产品投 入市场的命运。作好新产品目标成本控制工作，产品开发人员的业务素质至关重要， 设计人员既要精通产品设计开发技术，又要掌握必要的成本业务知识；而成本控制 人员应当是既懂技术经济分析，又懂产品设计制造的复合性人才。那么，我们要如何做才能在产品设计阶段就尽量降低产品的成本呢？产品设计的目的要明确。产品设计为什么？是为了满足客户的需要。一般来说产品在设计时应预先设定针对的客户群和价格，并在此基础上进行设计。以下表为例：上表为

29、某一产品的设计方案选择，该产品定位满足客户的三种需求，目标成本为300元，A、B、C三种方案都能满足需求，B、C又以附加功能满足客户的一些额外需求，而采取每种方案的产品成本各不相同。一般来说，方案A为首选，因为他满足了客户群的需求，而且成本最低，方案B也能满足需求，所以企业会根据市场情况、策略及代价考虑，而方案C一般会被排除在外。 方案B与方案A比较，方案B的产品成本比方案A高38，日后即使通过材料降价，也很难达到方案A的水平，因此，在没有特殊情况下，方案A将会是企业的选择的最佳方案。企业的这种选择也说明了产品设计的目标不是为了追求最好的功能和性能，而是以最低的成本满足客户相应的需求。当然，上

30、面这个例子很简单，而实际中很少有如此容易做决定的情况，但这也说明，企业的产品设计首先必须要目的明确，产品成本的定位才可能达到企业的预期。AMT企业资源管理研究中心第 21 页产品设计方案目标成本基本功能数额外功能数预计产品成本方案A30030210方案B30032290方案C300354002、采购过程的成本控制采购优化采购优化之前采购优化之后AMT企业资源管理研究中心第 22 页 对于不同种类的产品，成本压缩的幅度是不同的 企业采购总成本的降低有赖于采取各种管理手段，包括采用战略采购，并对供应商进行有效的管理。采购利润采购管理成本订单处理成本仓储成本运输成本采购价格采购利润采购管理成本订单处

31、理成本仓储成本运输成本采购价格在原材料的采购阶段，由于单件生产在原材料的采购方面也不具有规模优势，所以， 原材料的成本也是居高不下。如果，把产品 的原材料分成几类：通用原材料，可委托中 间商进行采购，利用他们的渠道优势来降低 成本；特殊材料，可以和同行进行联合采购， 来降低成本。在企业里，采购部门常常控制着40 50的销售金额，减少材料成本也许是整个降低成本计划中最有效的一步。成品成本控制材料成本控制3、工艺质量的成本控制工艺成本管理工艺设计上尽量考虑工艺方法的通用性、标准化，采用合理的加工手段，提高材料及设备的利用率，严格审核确保工艺方案的合理性。质量成本管理对于不良品损失的控制，防止为了只

32、追求交货期和产品质量而不顾及产品的成本的提升。严格控制质量成本，把内部损失和外部损失降到最低，作到质量、成本和交货期三方面协调推进。如果是实行项目管理方式为主的企业，建议采 取项目经理全权负责的方式对质量指标、成本费用指标和交货期统一考核，建立完善的奖惩机制。AMT企业资源管理研究中心第 23页4、精益物流成本控制物流成本在企业供应链成本中占有较高的比重，在制造业或零售业中更为突出。物流成本主要包括运输成本、存货成本、仓储成本和管理费用等。在保证客户价值需求的情况下，追求物流成本最小，这是精益物流成本管理的根本目标。精益物流成本管理可以通过精益物流来加以实现。精益物流要求以客户需求为中心，从客户的立场来确定什么创造价值，什么不创造价值；对供应链中的采购、产品设计、制造和分销等每一个环节进行分析，找出不能提供增值的浪费所在；根据不间断、不迂回、不倒流、不等待和不出废品的原则制定创造价值流的行动方案。及时创造仅由客户驱动的价值，一旦发现有造成浪费的环节就及时消除，努力追求完美。精益物流成本管理融合在精益物流之中，实现了物流的准时、准确、快速、高效、低耗，同时达成了物流成本管理的精益化。AMT企业资源管理研究中心第 24页六、提高期货执行率，期货合同与销售任务目标吻合AMT企业资源管理研究中心第 2