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文档简介
1、帮助你的团队达成共识 Helping your Team Reach Consensus,2011.8,1,您的团队在决策时有出现以下问题吗?,团队成员对共识的经验甚少 团队成员在团队会议之外发表“真实想法” 团队通常采用“预备-开火-目标”的方式做决定 团队成员不清楚一个决定必须达到哪些要求,2,课程目标,1.了解团队决策时使用“共识法”的益处和条件 2.掌握“共识法”的7个关键行动,3,课程目录,何为达成“共识”?怎样使其发挥作用? 1、共识法的定义 2、常见几种“决策方法”的比较 3、何时采用“共识法” 4、采用“共识法”将会面临的挑战 帮助团队达成“共识”的关键行动(1-7),4,1,
2、2,何为达成“共识”?怎样使其发挥作用?,5,1,1.什么是“共识法”,定义: 共识是数人的总协议。当所有团队成员能够支持一个决定,共识就产生了。 强调: 共识虽然并不表明每个成员的赞同程度相同,但它却是表明各成员能够支持一个决定,而没有在重要需求或价值准则上让步。,6,2.常见几种”决策法”的比较,注:少数人可以仅指一个人,7,选择决策法-练习,打印:P25页关于选择决策法的练习,8,3.何时采用“共识法”,“共识法”特别适用于下列决定 必须由观点各异的人士作出 将由团队成员来实施 要求有所创新 要求协调多方人士和各种资源,9,4.采用“共识法”将面临的挑战,引导,第一人:我已经了解你的立场
3、,第二场:我相信你已经了解了我的立场,第三人:这个决定没有危机我的价值观,第五人:我能支持所提议的决定,第四人:我已经要求一些帮助或调整,以便我能履行其他承诺。,10,帮助团队达成“共识”的关键行动,11,2,描述要作的决定 阐述共识的必要 确定个决定的准则 引导团队评估选择 帮助团队赞同决定 获得各成员对决定的承诺 计划行动步骤和跟进措施,12,关键行动7-1,描述要作的决定,原 因,方 法,案 例,建 议,13,关键行动7-1-描述要作的决定,原因:若掌握正确的背景资料,团队成员就能迅速开始工作,14,关键行动7-1-描述要作的决定,方法:简明而实事求是的阐述你所知道的情况,不要偏向任何选
4、 择,也不要有什么提议。要使大家对将要作出的决定有一个共同的 理解,你必须明确下列基本事项: 必须做出什么决定 决定所涉及的时限 为何要作这个决定 问题的背景情况,15,关键行动7-1-描述要作的决定,例: 1.我们需要决定如何分配新办公空间。 2.在过去的两个月里,我们的差旅开支已严重地超过了预算。我们需要决定下季度差旅费的投向。,16,关键行动7-1-描述要作的决定,无效描述的例子: 是否让计算机支持小组面试我们正在为他们挑选的新成员?我们需要作出决定? 有效描述的例子: 要为这个小组选择新成员,采用什么办法最好?,17,关键行动7-1-描述要作的决定,建议和策略: 考虑到整个组织 当心自
5、身的偏见多产生的影响 把这个决定与其他相关问题区分开,18,关键行动:7-2_阐述共识的必要性,原 因,方 法,案 例,建 议,19,关键行动7-2-阐述共识的必要性,原因:通过阐述共识法为何是作出决定的最佳办法,你能营造出一 个氛围来提高团队成员的信心。 对于下列情况,共识法通常是最佳方法: 团队成员将实施决定 这个决定要求有所创新 这个决定要求协调多方人员的和各种资源,20,关键行动7-2-阐述共识的必要性,方法1:如果你的团队是新组建的,请介绍达成协议有哪些利益。共识能带给我们的是: 最聪明的头脑根据最佳信息而作出的最佳决定 以各团队成员的需要为基础的决定 能经受住考验的决定,21,关键
6、行动7-2-阐述共识的必要性,案例: 1.我们如何使用新办公空间将在较长的时间内影响到大家。如果我们在开始时讨论大 家的需要,我们就能制定一个适合于每一个人的可 行方案。 2.我能决定消减每人50%的差旅支出,但这并未必考虑到哪些差旅是最重要的。因为 只有你们有这方面信息,所以我们需要每人都参与这个决定。,22,关键行动7-2-阐述共识的必要性,方法2:如果你领导的团队是一支素有经验的团队,你可使用此关键行动来强调:齐心协力将如何影响团队的未来绩效。就此花时间充分讨论以达成协议,能够减少将来有碍工作进程的摩擦。,23,关键行动7-2-阐述共识的必要性,例:如果我们现在就获得一个综合了各人意见的
7、决定,我们以后就不至于为了获得这 样一个决定而千辛万苦。,24,关键行动7-2-阐述共识的必要性,建议和策略: 回顾和列出讨论的基本准则 允许团队成员表达他们对达成共识的过程有何顾虑 你一定要愿意让团队作出角色 注:你对决定的想法和感受是重要的。但如果采用共识法,你就不要因为的观点遭到异议而吃惊。,25,关键行动7-3,确定决定的准则,原 因,方 法,案 例,建 议,26,关键行动7-3-确定决定的准则,原因:本关键行动要求你帮助团队建立一个合理的选择标准。通过 确定准则,团队将有一套衡量决定的明确标准。,27,关键行动7-3-确定决定的准则,方法1:请团队成员通过“脑力激荡”列出他们对决定的
8、要求。最好的决定产生于扩散式思维,因此要鼓励小组自由地思考那些要求是“必须具备”哪些是”最好具备”。 例:供应商应该提供的最重要的东西是什么? 我们应根据哪些要求来衡量团队的奖励措施?,28,关键行动7-3-确定决定的准则,方法2: 准则能够具体地说明需要避免的事情,而不是需要做的事情。 例:在缩减费用的前提下,如何使每个团队成员不付出较大牺牲呢?我们具体需要防范哪些情况?,29,关键行动7-3-确定决定的准则,例:下面这则简单的例子介绍了在选择供应商时,如何排列各项准则的优先顺序:,30,必须具备 1.符合日程表 2.符合质量标准 3.成本限制:低于企业公司20% 4.回应及时:24小时内答
9、复,最好具备 1.现代设备 2.省钱 3.在附近 4.电子邮件,关键行动7-3-确定决定的准则,建议和策略:建议和策略: 必要时归纳赞同及反对的要点 使用挂图活动或其他教具记录所列出的准则 勿将不同选择和据以作出决定的准则相混淆,31,关键行动7-3-确定决定的准则,练习:在下面列出你买新车时将考虑的特征或准则。将准则分为必须准备(不能缺少)和“最好具备”(若具备更好)两类。然后列出其他有权制定这些准则的人。 必须具备 最好具备 其他有权制定“必须具备”和“最好具备”准则的人,32,关键行动7-4,引导团队评估选择,原 因,方 法,案 例,建 议,33,关键行动7-4-引导团队评估选择,原因:
10、缩小选择范围,明确了所追求的目标,团队就能够对各种选 择做一次全方位的审视。,34,关键行动7-4-引导团队评估选择,方法1:团队成员通常能迅速想到几种选择,因此团队不会将热情投 注在一个选择上,而是不断地探究和敦促,以此来完善选择清单。 例:谁是我们可以考虑的潜在供应商? 汉克,我们知道你想把它拿给制作组,让我们再听听其他方 案,谁还有别的注意吗?,35,关键行动7-4-引导团队评估选择,方法2:请团队成员思考每个选择如何符合“必须具备”和“最好具备”的标准,引导团队权衡各个选择的利弊。 首先出局的是不符合“必须具备”标准的方案。 例:如果选择默里公司,我们可能得到电子邮件,但是无法保证总体
11、质量。另一方面,即使我们不要求所有的额外服务,阿佩克斯公司能达到我们的质量标准吗? 我们都认为参加国际贸易展是很理想的,但是如果我们不想花光差旅总预算的话,我们需要选择另一个方案。,36,关键行动7-4-引导团队评估选择,建议和策略: 要经常地归纳讨论要点 鼓励畅所欲言(此处增加练习:“供团队领导选用的问题”P36) 注意过程,而非内容,37,关键行动7-5,帮助团队赞同决定,原 因,方 法,案 例,建 议,38,关键行动7-5-帮助团队赞同决定,原因:你的任务是使大家明白他们“最终必须做作出决定”,39,关键行动7-5-帮助团队赞同决定,方法1:不妨要求团队提一个决定,然后看看大家对此决定的
12、接受程度。 例:我们已经讨论了使用新办公空间的很多可行办法。我们准备好作出决定了吗? 好,我们还剩下三个供应商可供选择,他们看上去都不错,那到底选谁呢?,40,关键行动7-5-帮助团队赞同决定,方法2:使团队专注于最重要的信息和已经确定的“必须具备”和“最好具备”的准则,提醒他们做出决定的必要性。 例:因此,新会议室要比增加储藏空间重要,但是将这个新场地作为会议室嫌太吵了。这意味 着我们要在达成共识前先考虑一些其他选择吗? 既然这三个供应商都符合我们“必须具备”的准则,那就依照“最好具备”的准则做出决定吧。 记住,我们只能有一个供应商,所以我们必须做出决定。,41,关键行动7-5-帮助团队赞同
13、决定,方法3:当你感到团队已经达成了一个共识后,根据你的理解来总结这个决定,或请团队成员总结大家所达成的协议。 例:似乎我们都认为最好把新空间作为新接待区使用,然后将老接待区变为会议室。这样做会费些时间,但至少我们的需要能够得到满足。 看来我们已经有了共识。艾伦,你能总结一下团队的决定吗?,42,关键行动7-5-帮助团队赞同决定,方法4:花几分钟核查是否有潜在的负面结果。如果有,则帮助团队修改决定,以便将负面影响降到最低程度。 例:如果我们不能将老接待区改为会议室,情况会如何? 我们应该先调查这种可能性,再提出最后的建议吗? 给新供应商一个月的试用期,我们以后就能够重新评估这个决定。如有需要,
14、我们可以选择第二个供应商。,43,关键行动7-5-帮助团队赞同决定,建议和策略: 指导团队求同存异 准备回到前面的关键行动,44,关键行动7-6,获得各成员对决定的承诺,原 因,方 法,案 例,建 议,45,关键行动7-6-获得各成员对决定的承诺,原因:除非各成员一致赞同决定,否则共识将毫无分量。谁也不希 望看到一个决定因为有人在当时未发表保留意见,而使决定在事后 夭折。,46,关键行动7-6-获得各成员对决定的承诺,方法1:决定既已明确,就逐个请成员对它作出承诺。 例:大家都同意吗?安迪?金? 今天我们已经做了很多。一开始我们提出了各种各样的想法。现在我们有了一个可以 实施的计划。淡然,其前
15、提是每人都同意这个决定。苏珊,你支持这个决定吗?胡安呢?,47,关键行动7-6-获得各成员对决定的承诺,方法2:如果有人不能完全支持这个决定怎么办?了解这个人对决定有什么 需要,可能会引出一个最富有创意的决定。 例:汉克,团队未能按你的期望做,我们有办法让决定适合你吗?,48,关键行动7-6-获得各成员对决定的承诺,建议和策略: 向表示支持的成员致谢,49,关键行动7-7,计划行动步骤和跟进措施,原 因,方 法,案 例,建 议,50,关键行动7-7-计划行动步骤和跟进措施,原因:为了采取摸个行动,一开始就要权衡各种选择方案的利弊,采用共识法作决定的最普遍理由是为了照顾道不同的人。作为团队领袖,你的责任是让每个人都明确下一步做什么?,51,关键行动7-7-计划行动步骤和跟进措施,方法1:确定实施决定需要完成哪些步骤,既帮助团队确定: 行动步骤 完成步骤的顺序 角色和责任 开始和结束的时间 资源,52,关键行动7-7-计划行
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