《管理学原理》计划与计划工作(新).ppt

1、计划,计划的概念及其性质 计划的类型 计划编制过程,“计划工作是一座桥梁，它把我们所处的这岸和我们要去的对岸连接起来，以克服这一天堑。” 哈罗德孔茨,为什么管理者要制定计划,计划的目的 计划是管理的首要功能，他为所有管理行为奠定了基础 计划建立了协调 计划降低不确定性 计划减少活动的重叠和浪费 计划设定目标和标准用于控制, Prentice Hall, 2002,7-3,为什么管理者要制定计划（续）,计划和绩效 一般而言，正式的计划关系到: 较高的利润 较高的资产回报率 计划工作的质量以及实现计划的适当措施，通常要比计划工作本身对绩效的贡献更大 外部环境可能削弱正式计划的影响 计划与绩效的关系

2、受到计划时间结构的影响 计划的特点：首要性、普遍性、未来性、经济性、目的性, Prentice Hall, 2002,7-4,第一节 计划的概念及其性质,一、计划的概念 1.计划是指用文字和指标等形式所表达的、组织以及组织内不同部门和不同成员在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。（名词属性） 2.计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排，亦称计划工作即对决策所确定的任务和目标提供一种合理的实现方法。（动词属性）,3、计划的内容（5W1H）,What 做什么？ 目标与内容 Why 为什么做？ 原因 Who 谁去做？ 人员 Where 何地做？ 地点 When 何时做

3、？ 时间 How 怎样做？ 方式、手段,二、计划与决策,1、区别：需要解决的问题不同。 决策是关于组织活动方向、内容以及方式的选择； 计划是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内任务的具体安排、内容和要求。 2、联系： （1）决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续； （2）在实际工作中，决策与计划是相互渗透，有时甚至是不可分割地交织在一起的。,三、计划的性质,（一）计划工作是为实现组织目标服务的 1、把决策所确立的组织目标及其行动方式分解为不同时间段的具体目标及其行动安排。（时间维度） 2、把决策所确立的组织目标及其行动方式分解为组织内不同层次、不同部门、不同成员的分目标及其行动安排。（空间

4、维度）,（二）计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础 （三）计划工作具有普遍性和秩序性 1、计划工作是全体管理人员的一种职能，组织所有活动均离不开计划。 2、计划的秩序表现为计划工作的纵向层次性和横向协作性,（四）计划工作要追求效率,实际实施情况与计划指标的比较可以作为控制系统的一部分，用以衡量管理效率,三、计划的基本原则,1、限定因素原则（ 又称木桶原理）：主管人员在制定计划时，必须全力找出影响计划目标实现的主要限定因素或战略因素，有针对性地采取得力的措施。（即找主要矛盾） 2、承诺原则：许诺越大，实现许诺的时间就越长，实现许诺的可能性就越小。 3、灵活性原理（又称弹性

5、原理）：计划必须具有灵活性，即当出现意外情况时，有能力改变方向而不必花太大的代价。 4、改变航道原理（又称应变能力）：要使计划在执行过程中，应该具有应变能力。 5，统筹兼顾，综合平衡,第二节 计划的类型,一、计划的类型 可根据时间、空间、计划的明确程度、计划的程序化程度、综合程度等进行分类,具体计划与方向性计划, Prentice Hall, 2002,（8）各项宣传广告及印刷物制作计划 请柬；购物卡；资料夹；报纸广告 产品目录；预订卡；公司简介；资料袋；问卷回函 （9）赠品 选择适当的赠品以吸引客户的参观 （10）预计达成的效果 预计参观人数 能获得多少订单 能获得多少潜在客户 （11）费用

6、 预估展示需花的各项费用，以控制预算,战略计划与战术计划的区别,制定者和时间长短不同。 战略计划是由高层管理者制定的，其时间跨度较大，对组织影响深远；战术计划是由中层管理者作出的，时间跨度较短，但较为具体，也有较大的灵活性。 牵涉范围不同。 战略计划虽每次只选择若干重点问题为规划对象，但在观念上包括整个组织；战术计划只在指定的范围内进行规划。 目标和手段的关系不同。 战略计划的目的是决定目标和基本战略，而战术计划的作用在于将这些目标和战略付诸实施。,案例：,案例1. 美国泛美航空公司曾在1981年8月预计本年度的赤字将达40亿美元，银行听到这一消息后，立即决定将原计划给公司的贷款砍掉了50%以

7、上，为了摆脱自己的经济困境，公司只好被迫将自己盈利可观的旅馆分公司卖给了英国。这种行动显然是为了实现本身的最基本目标维持生存而被迫采取的一个紧急策略。,案例2. AT&T公司80年代初已成为一个多种行业的大联合企业公司。但由于公司的迅速发展，大大超出了本身的经济实力，从长远的战略利益考虑，它也决定卖掉下属一个公司。 比较哪一个是战略计划，哪一个是战术计划？,AT&T公司的行动与泛美公司行为的性质不同。 泛美公司为了解决本身的严重赤字，为了生存而被迫采取的一个紧急行动，这是一个策略； 而AT&T公司则是正在进行着一个长远战略计划。,长期计划与战略计划的区别,战略计划开始摆脱过去，着重计划如何淘汰

8、那些低效的、过时的、陈旧的东西；长期计划则着重于计划做新的事。 战略计划是一种足以改变组织性质的重点计划；长期计划则是全面性的计划。 战略计划的制定无一定期限，无一定的计划程序；长期计划的编制则是例行化的，有一定程序。 战略计划的制定只由少数高层管理人员参与；长期计划却由各阶屋管理人员共同参与。 战略计划的着眼点是外部环境的改变；长期计划的着眼点是组织本身。,影响计划的权变因素,1、组织层次 2、组织所处的生命周期 3、环境的不确定性程度 当环境变化越大时，计划越应是指导性的、短期的。 4、未来许诺的时间长度 （1）管理者所做决策并不是对未来的决策，而是针对现在对未来的影响所做的决策； （2）

9、当前的计划越是影响到对未来的许诺，计划的期限应越长； （3）计划对太长的期限和太短的期限都是无效的。,计划工作与组织层次,高层经理,中层管理者,基层管理者, Prentice Hall, 2002,7-24,不同阶层主管负责计划的内容,二、计划的 层次体系,使命,目标,战略,政策,程序,规划：最简单形式的计划,方案：一种综合性的计划,预算：数字化的计划,抽象,具体,计划的层次体系,一个计划包含组织将来行动的目标和方式。计划与未来有关，是面向未来的，而不是过去的总结，也不是现状的描述；计划与行动有关，是面向行动的，而不是空泛的议论，也不是学术的见解。面向未来和面向行动是计划的两大显著特征。因此，

10、计划是多种多样的。哈罗德孔茨和海因韦里克从抽象到具体把计划分为一种层次体系：目的或使命，目标，战略，政策，程序，规则，方案，预算。,计划的层次体系,目的或使命：指明一定的组织机构在社会上应起的作用，所处的地位。 目标：是计划工作的重点，也是组织、领导和控制活动所要达到的结果。 战略：是为实现组织的长远目标所选择的发展方向、所确定的行动路线及资源分配方案的一个总纲。 政策：它是组织在决策时或处理问题时用来指导和沟通思想和行动方针的明文规定。 程序：规定了如何处理那些重复发生的例行问题的标准方法。 规则：一种简单的计划，是对具体场合和具体情况下，允许或不允许采取某种特定行动的规定。 方案（或规划）

11、：一综合性的计划，包括目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源以及为完成既定行动方针所需的其他以内素。 预算：是以数字表示预期结果的一种报告书，也被称之为“数字化”的计划。,美国大型公司正式陈述的目标, Prentice Hall, 2002,7-29,第三节 计划编制过程,A研究过去,（1）机会估量,计划编制过程,认清现在：环境研究（外部环境和内部环境） 研究过去（过去决策可能带来的影响并发现其规律） 预测并有效地确定计划的重要前提条件 确定目标 拟定和选择可行性行动计划（拟定可行性行动计划、评估计划和选定计划） 制定主要计划 制定派生计划 制定预算，用预算使计划数字化,

12、（一）机会估量,计划是连接组织所处的此岸和要去的彼岸的一座桥梁。目标指明了组织要去的彼岸。 认清现在（此岸），目的在于寻求合理有效的通向彼岸的路径，即实现目标的途径。 对外部环境、竞争对手和组织自身的实力进行比较研究，不仅要研究环境给组织带来的机会和威胁，与竞争对手相比的组织自身的实力和不足，还要研究环境、对手及其自身随时间变化的变化。,研究过去不仅是从过去发生的事件中得到启示和借鉴，更重要的是探讨过去通向现在的一些规律。 演绎法和归纳法 个案分析，时间序列分析,预测并有效地确定计划的重要前提条件,前提条件是关于计划的环境的假设条件，即计划实施时的预期环境，是关于由所处的此岸到达将去的彼岸的过

13、程中所有可能的假设情况。 最常用的预测方法是德尔菲法 瞄准对计划来说关键性的或具有重要意义的假设条件,（二）确定目标,计划工作的第一步是为组织及其下属的每个工作单位确定计划工作的目标。目标是指期望的成果。目标为组织整体、各部门和各成员指明了方向，描绘了组织未来的状况，并且作为标准可用来衡量实际的绩效。 计划工作的首要任务是将决策确立的目标进行分解，以便落实到各个部门、各个活动环节。 形成组织的目标结构，包括时间结构和空间结构。,（三）方案寻拟与评估,拟定可行的行动计划 评估计划 要考虑以下几点：认真考察每一个计划的制约因素和隐患；要用总体的效益观点来衡量计划；既要考虑到每一计划的有形的可以用数

14、量表示出来的因素，又要考虑到无形的不能用数量表示出来的因素；要动态地考察计划的效果，不仅要考虑计划执行所带来的利益，还要考虑计划执行所带来的损失，特别注意那些潜在的、间接的损失。评价方法有定量和定性两种。 选定计划,（四）确定方案,将所选择的计划用文字形式正式表达出来，作为管理文件。计划要清楚地确定和描述5W1H的内容。即What（做什么），Why（为什么），Who（谁去做），Where（何地做），When（何时做），How（怎样做）。,（五）制定派生计划,基本计划还需要派生计划的支持。 如投资计划，生产计划，采购计划等。,（六）制定预算，用预算使计划数字化,编制预算，一方面是为了计划的指标体

15、系更加明确，另一方面是使企业更易于对计划执行进行控制。定性的计划往往在可比性、可控性和进行奖惩方面比较困难，而定量的计划则具有较硬的约束。,案例： 施温自行车公司的计划失误,伊格纳茨施温(Ignaz Schwinn)于1895年在芝加哥创办了施温自行车公司，后来成长为世界最大的自行车制造商。 在60年代，施温公司占有美国自行车市场25的份额。 在70年代，施温公司不断投资于它的强大的零售分销网络和品牌，以便主宰10档变速车市场。 进入80年代，市场转移了，山地车取代10档变速车成为销量最大的车型。,1981年，当施温公司设在芝加哥的主要工厂的工人举行罢工时，公司管理当局不是与工人谈判解决问题，

16、而是关闭了工厂。 1984年，巨人公司每年交付给施温公司70万辆自行车，以施温商标销售，占施温公司年销售额的70。几年后，巨人公司利用从施温公司那里获得的知识，在美国市场上建立了他们自己的商标。 在1992年10月市场份额跌落到5时，公司开始申请破产。 思考题：更有效的长期计划会怎样挽救施温公司?,乔森家具公司五年目标,森家具公司是乔森先生在本世纪中期创建的，开始时主要经营卧室和会客室家具，取得了相当的成功，随着规模的扩大，自70年代开始，公司又进一步经营餐桌和儿童家具。1975年，乔森退休，他的儿子约翰继承父业，不断拓展卧室家具业务，扩大市场占有率，使得公司产品深受顾客欢迎。到1985年，公

17、司卧室家具方面的销售量比1975年增长了近两倍。但公司在餐桌和儿童家具的经营方面一直不得法，面临着严重的困难。 一、董事长提出的五年发展目标 乔森家具公司自创建之日起便规定，每年12月份召开一次公司中、高层管理人员会议，研究讨论战略和有关的政策。1985年12月14日，公司又召开了每年一次的例会，会议由董事长兼总经理约翰先生主持。约翰先生在会上首先指出了公司存在的员工思想懒散、生产效率不高的问题，并对此进行了严厉的批评，要求迅速扭转这种局面。与此同时，他还为公司制定了今后五年的发展目标。具体包括： 1卧室和会客室家具销售量增加20； 2餐桌和儿童家具销售量增长100； 3总生产费用降低10；

18、4减少补缺职工人数3； 5建立一条庭院金属桌椅生产线，争取五年内达到年销售额500万美元。 你认为约翰董事长为公司制定的发展目标合理吗?为什么?你能否从本案例中概括出制定目标需注意那些基本要求？,43,目标管理,最早提出目标管理概念的是管理大师彼德德鲁克（Peter F. Drucker,1909-2005） 他在1954年所著的管理的实践一书中提了一个具有划时代意义的概念“目标管理”（Management by objectives，MBO）。这一概念是德鲁克发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理体系的重要组成部分。 目标管理（MBO）：由上下级共同决定具体的绩效目标，定期检查目标的

19、进展情况，并根据目标的完成情况给予报酬。 目标即要明确可行，又要有较大的难度，否则MBO效果不明显。 MBO的特性 目标明确、参与决策、明确时限、绩效反馈,44,如何设定目标？,明确你对员工的期望，使之了解关键的工作任务是什么（job description) 为每项关键任务设定具体目标和挑战目标 目标要切实可行、时限清晰、具有挑战性 鼓励员工参与目标的制定 按照轻重缓急安排目标顺序 为目标的完成建立具有反馈机制的评价体系 将薪酬与目标的完成挂钩,45,计划与员工参与,成功的计划也取决于组织成员的积极性、主动性和创造性。 在一个复杂多变和激烈竞争的商业环境中，由指定的若干人来制定计划的传统方法

20、已不再奏效。而且，战略性思考和执行也是每一个员工所渴望的。很多公司鼓励职工参与计划制定过程，以此来挖掘创新的潜在资源。 以强大的使命感为起点：渗透一种理念，唤起职工的许诺和参与 确定具有挑战性的、雄心勃勃的目标：清晰明确、富有想象力，为组织前进添加动力 创造鼓励职工实践和学习的环境：给予员工以职权和自由，鼓励创新，实施自我控制 持续地改进：将计划是视为一个连续的动态的过程,46,战略管理,战略的重要性 应用于整体组织 为组织设立总体目标 寻求组织在环境中的地位 战略管理层次 公司层战略 我们应当拥有什么样的事业组合？ 事业层战略 在我们的每一事业领域里该如何竞争? 提供哪些产品或服务,以及向哪

21、些用户提供？ 职能层战略 我们怎么支撑事业层战略? 各职能部门应与事业层保持一致。,47,战略管理过程,确定组织 的使命 和目标,分析 环境,分析组织 的资源,识别优势 和劣势,发现机会 和威胁,制定 战略,重新评价 组织的使 命和目标,评价 结果,实施 战略,48,战略管理的三个关键点,使命描述（mission statement）：对于组织存在和发展的目的、终级目标、业务范围、组织理想的描述。 实例与说明 环境分析（environmental scanning）：着眼于对宏观的和发展的外部环境信息的观测、浏览和预测，找出对组织未来生存最有影响的环境变化要素。 竞争情报（competitiv

22、e intelligence）：7W1H分析法 who, whom, where, what, when, why, which, how,49,使命描述,联想公司的使命描述 为机构和个人提供信息、服务和工具，使人们的生活和工作更加便利、有效和丰富多彩 Merck公司的使命描述 我们的工作是维持和改善人类的生活 Walt Disney公司的使命描述 给千百万人带来快乐 Microsofts mission: To enable people and businesses throughout the world to realize their full potential. 好的使命陈述的特

23、征 避免使命太窄（如拘泥于具体产品）或太宽； 符合实际； 适合环境变化； 基于与众不同的能力来设定任务； 具有激励性,50,（70年代初，波士顿咨询集团） 主要用于公司层战略分析 将组织的每一个战略事业单位标在矩阵中的相应位置上。这里的战略事业单位可以指企业的产品,也可以指一个集团下面的各个企业。,战略分析-波士顿矩阵,51,矩阵解释和应用,四种业务的解释 现金牛:低增长,高份额，给组织带来大量的现金收入,但增长前景有限 明星:高增长, 高市场份额。 问题: 高增长, 低市场份额。投机性产品,风险较大,利润率可能很高 瘦狗: 低增长, 低市场份额。可能倒台 应用提示：对于每一种业务组合,应当采

24、取什么战略？研究表明,牺牲短期利润以获取市场份额的组织,将产生最高的长期利润。 现金牛:从其身上挤出尽可能多的奶,把新投资限制在最必要的水平上,利用它产生的大量现金投到STAR业务,来获取高额利润。 问题:一部分要放弃、出售，另一部分可能会转成“STAR”。 瘦狗:出售、清理得到现金,投入“问题”。 明星:尽量保持和扩展。 优点和局限： 业务组合矩阵为管理者提供了一种工具，帮助人们理清企业的各种业务，为管理者进行资源分配提供一个先后次序。 有时侯很难界定一项业务确切地属于哪个位置。,52,主要用于事业层战略分析 在某一事业领域，该如何发展和竞争，以获得领先优势？ 企业的成功在于选择正确的战略，

25、正确的战略应与组织所处的环境，组织的内部结构和管理过程相适应。,战略分析-SWOT,组织资源,环境机会,组织的机会,SWOT分析的基本框架,SWOT分析图,!,56,如何制定主战略（grand strategy）？,成长战略(growth strategy)：当拥有资源或遇到机会时 直接扩张（扩大规模） 创设新业务、开发新产品或市场、质量改进 多元化、并购（M&A）、控股 稳定战略(stability strategy)：当环境较为稳定、对绩效较为满意、缺乏机会、 没有多大竞争威胁时 收缩战略(retrenchment strategy)：当环境变化导致某些业务收益下降时 混合战略(combi

26、nation strategy)：成长战略（业务A）+收缩战略（业务B）+稳定战略（业务C）,57,如何制定事业层战略（business strategy）？适应战略（Raymond Miles & Charles Snow）,防御者战略： 选择狭小市场、高质量、低价、防止对手渗透 探索者战略： 追求创新、开发新市场、开发新产品 分析者战略： 靠模仿生存，紧追对手，追求高效率（1960s的日本企业、1980s的中国企业） 反应者战略： 对环境变化作出被动反应，易失败,2020/10/10,湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有,58,如何制定事业层战略（business strategy）？

27、竞争战略（Michael Porter）,成本领先战略（cost leadership）：规模经济性、技术创新、廉价劳动力、优惠的原材料、零库存 差异化战略（differentiation）：高品质、优质服务、新设计、有吸引力的品牌形象 集中化战略（focus，聚焦战略）：在狭窄的细分市场提供有优势的产品或服务,成本领先战略案例：沃尔玛,差异化战略成功实例,当年日本本田公司和索尼公司在向美国市场进攻时，针对美国市场为被满足的需求，开发出了轻型摩托车和小型电视机，但被傲慢的美国公司视为“玩具”和“玩物”，认为它们成不了“气候”，不会被市场所接受。事实上，由于汽车价格的上涨，摩托车开始成为短途交通

28、工具，本田公司正是抓住了这一商机，利用美国公司的僵化、麻痹思维弱点，进行积极的思维创新，获得了巨大的成功。,启示：饮料市场的细分与集中化战略 1-18岁的人以牛奶为主要饮料； 15-32岁的人以可乐为主要饮料； 25-42岁的人以啤酒为主要饮料； 38-60岁的人以茶为主要饮料； 58-78岁的人以清水为主要饮料。 针对以上细分市场，企业可以在以上某一 细分市场上采取集中化战略。,62,如何保持竞争优势？,保持对环境的适应能力（适者生存！） 建立核心能力（core competence）或核心竞争力（core competitiveness） 建立无法仿效或模仿的壁垒：专利、版权、商标 游说政

29、府建立高关税或非关税壁垒 建立规模经济 建立独特的经营模式 以技术创新、低价原材料或劳动力获得低成本 建立高品质产品及服务保障和品牌信誉 具有比对手学习得更快的能力,63,作为重要战略工具的质量管理,全面质量管理（TQM） 顾客至上、精确度量、持续改进、全员意识 标杆管理（benchmarking） 运用和复制卓越企业所采用的方法（作为标杆）来改进质量 ISO9000体系 付费认证整个作业流程和改进 6体系 在设计和制造过程中使错误概率低于百万分之三点四,64,企业家精神一种特殊的战略,Entrepreneurship=企业家精神=创业（行为、过程、精神） 何谓企业家精神？ 创造性、破坏性、冒

30、险性、自信心、执著性、目的性,决策,深思熟虑，还是当机立断？,66,决策过程,步骤1：识别决策问题 （1）意识到问题的存在（现状与期望存在差距） （2）感到采取行动措施的压力 （3）拥有采取行动的资源（职权、预算、信息或者其他的资源） 步骤2：确定决策标准制定决策考虑的影响因素 步骤3：为决策标准分配权重对各标准的重要程度优先排序 步骤4：开发备择方案列出能够解决决策问题的可供选择的各种方案 步骤5：分析备择方案对每一种方案与决策标准进行比较 步骤6：选择备择方案 步骤7：实施备择方案将决策传递给有关的人员和部门，并要求他们 对实施结果做出承诺 步骤8：评估决策结果结果与期望相比，问题是否解决

31、,决策制定过程,识别决策问题,确认决策标准,进行分配权重,开发备择方案,评估决策结果,分析备择方案,选择备择方案,实施备择方案,1,2,3,4,5,6,7,8,68,决策的普遍性,计划：组织的长期目标是什么？ 什么战略能最佳的实现这些目标？ 组织的短期目标应当是什么？ 个人目标的难度应当有多大？ 组织：直接向我报告的雇员应当有多少？ 组织应当有多大程度的集权？ 职位应当怎么设计？ 什么时候组织应当实施不同的结构？ 领导：我怎么处理雇员情绪低落的问题？ 在给定的条件下什么是最有效的领导方式？ 某项具体的变革会怎样影响工人的生产率？ 什么时候是鼓励冲突的适当时间？ 控制：需要对组织中的哪些活动进行

32、控制？ 怎么控制这些活动？ 绩效差异偏离到什么程度是显著的？ 组织应当具有什么类型的管理信息系统？,决策过程容易犯的错误,决策错误和偏差,即时满足,锚定效应,选择性感知,确认,过分自信,后视,私利,沉默成本,易获得,随机,结构,表象,70,4.2决策的理性与有限理性,理性假设：一个完美理性的决策者是完全客观的和符合逻辑性的，他会仔细的定义问题，会清晰的和具体的规定目标，选择那些最可能实现目标最大化的决策方案，追求组织利益的最大化。 理性决策条件：问题简单；目标清楚；方案数量有限；时间压力不大；寻找和评估方案的成本低；结果相对具体和可度量。 有限理性（Herbert Simon的研究）：决策行为

33、只是在处理被简化了的决策变量时才表现出某种程度的理性。不可能分析所有方案的所有信息，因此只追求满意的，而不是使目标最大化（最优）的决策。 决策制定还可能受到组织文化、内部政治、权力等的强烈影响，以及呈现出我们称为承诺升级的现象，这是一种在过去决策的基础上不断增加承诺的现象，尽管有证据证明，已经做出的决策是错误的。,2020/10/10,湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有,71,直觉决策,直觉决策是一种潜意识的决策过程，基于决策者的经验和积累判断 便利直觉：使用容易得到得到的信息作出决策。 例如，你近期的表现很大程度影响主管对你的整体评价。 表象直觉：将某些事物发生的可能性与熟悉的事物相比

34、照做出决策。 例如，史玉柱创业，用4000元做广告推销其研发的汉卡，一举成功。其后的经营一直以广告作为核心。 认同强化（决策惯性）：增加原有决策的投入，从而强化原有的认同，尽管原有决策已存在负面信息。 例如，对一个失败的项目追加投资。 认识沉没成本的意义 价值直觉 ：根据价值观和道德作出判断。 例如：将存在安全隐患的商品召回，而不考虑经济损失。,72,问题和决策的类型,结构良好的问题和程序化决策 问题简单 目标清楚 信息完全 结果确定 结构不良问题和非程序化决策 新颖的、唯一的，不经常发生 信息不完整、模糊,问题类型、决策类型和组织层次 结构不良的 顶层 结构良好的 底层,程序化决策,非程序化

35、决策,问题类型,组织层次,决策制定风格,分析型,概念型,命令型,行为型,高,低,模糊承受力,理性,直觉,思维方式,命令型风格：具有较低的模糊承受能力，在思考问题的方式上是理性的，他们讲究效率和逻辑性。 命令型的决策制定简洁快速，关注短期的结果，其效率和速度通常来自于其址考虑少量的信息和评估少数的方案 分析型风格：具有较大的模糊承受力，在制定决策前会设法得到较多的信息和考察更多的选择，较为谨慎，具有适应和符合某些特殊情况的能力。 概念型风格：具有广泛的看法和愿意考察更多的选择，关注决策的长期结果，非常愿意寻求解决问题的创造性方案 行为型风格：与他人友好相处，关注下级的成就和愿意接受来自下级的建议

36、，通常会通过会议的方式沟通，其决策更多考虑如何为他人所接受。,76,决策的几种特殊类型,风险决策 竞争决策 即时决策 群体决策,77,群体决策,群体决策的优点： 获得更完整信息 有更多的可选方案 提高决策的可接受程度 增加决策的合法性 群体决策的缺点： 耗费时间 遭遇从众压力 责任模糊 决策往往是次优的,何时群体决策最为有效？ 1、没有时间压力 2、需要创造性 3、需要被广泛接受 *群体人数5人或7人为佳,例如： 个人所得税征收起征点听证会,78,如何改进群体决策,头脑风暴法不设限提出创意 名义群体技术独立思考 电子会议名义群体技术与现代信息技术结合,定量计划和决策工具,使你的计划和决策更精准

37、！,决策制定条件 确定性：条件确定，决策精确，结果已 知 例如：北达科他州财政部门决定在哪一个银行存入超额的州基金的时候，他们确切地知道每一家银行提供的利息，能够计算出将从基金中得到多少回报，即其可以肯定每一种备择方案的结果。,风险性：决策者能够估计出每种备择方 案的可能性或结果 例如：在某滑雪胜地如想在现有设施基础上增加另一条缆车索道，而索道产生的附加收入则取决于降雪量。根据过去十年的降雪记录，有三年是大雪年份，五年是正常降雪年份，二年是小雪年份。你如何借助这些信息来制定是否增加新缆车的决策呢？,可通过计算期望值来做决策 增加一条滑雪索道的收入期望值 事件 期望收入 概率 每个方案的期望值

38、大雪 850000 0.3 255000 中雪 725000 0.5 362500 小雪 350000 0.2 70000 期望值 687500 是否修建，还应考虑索道成本、索道年运营支出、借款利息及其他支出等,不确定性：结果未知，对概率不能做出 合理估计，决策者的心理定 位可影响决策结果 在不确定性的情况下，影响决策者的因素之一为其心理定位 1，最大最大选择（最大化最大可能的收益） 2，最大最小选择（最大化最小可能的收益） 3，最小最大选择（最小化其最大遗憾）,例：维萨国际公司市场经理已经确定了在美国东南部促销维萨信用卡的可能的四种策略 ：S1，S2，S3，S4，市场经理已知该公司的主要竞争

39、对手万事达卡在同一地区的三种竞争策略：CA1、CA2、CA3, 假设维萨公司经理事先不知道四种策略成功的概率有多少，那么根据其四种策略及所获得的相应的利润的估计，该经理如何决策？（根据其心理定位）-竞争博弈,收益矩阵（单位：百万美元） 维萨市场策略 万事达卡的响应 CA1 CA2 CA3 S1 13 14 11 S2 9 15 18 S3 24 21 15 S4 18 14 28 乐观的选择 S4 2800万美元 最大中最大 悲观的选择 S3 1500万美元 最小中最大,遗憾矩阵 单位：百万美元 维萨市场策略 万事达卡的相应 CA1 CA2 CA3 S1 11 7 17 S2 15 6 10

40、S3 0 0 13 S4 6 7 0 选择S4,最小化最大的遗憾，700万美元,2020/10/10,湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有,87,B.1 支付矩阵 （Payoff Matrix）：竞争博弈,乐观原则：也叫“最大收益值规则”，是指选择在最好自然状态下能够带来最大收益的方案作为决策实施方案。 本例：选择S4（即28是最大） 悲观原则：也叫“小中取大规则”或“最小最大收益值规则”，是指选择在最差自然状态下仍能带来“最大收益”的方案作为实施方案。 本例：选择S3（即15是小中大）,88,支付矩阵,折衷原则：根据决策者的判断，给最好自然状态一个乐观系数，给最差自然状态一个悲观系数，两者之和为1，然后计算其收益值。 本例，设对方的对策（CA1、CA2、CA3、CA4 ）概率分别为：20%、30%、50% 则S1收益=1320%+1430%+1150%=12.3 S2收益=15.3；S3收益=18.6；S4=21.8 结论：选S4,89,支付矩阵,最小最大后悔值规则：决策者应先计算出各方案在自然状态下的后悔值（用方案在某自然状态下的