《HR开发与管理实务》PPT课件.ppt

1、1,Human Resource Development 6. 员工甄选和聘用方法的科学化,四、招聘的原则,1. 因事择人 多招或招错人人力成本、低效率 人浮于事企业文化、组织形象差 2. 信息、方法公开 接受监督，防止不正之风； 吸引应聘者，招聘高质量人才 3. 公平竞争,4. 能岗匹配原则,原因： 能级区别 专长区别 不同系列、层次的岗位对能力有不同要求,人的能力,岗位要求的能力,匹配,人得其职 职得其人,五、招聘的程序,六、真实工作预览(Realistic Job Preview),真实工作预览是出现在20世纪80年代的一种新的招聘思想，它并不是一种简单的技术和方法，而是一种招聘的整体哲

2、学和方法。这种招聘哲学认为，企业在招聘过程中，只有给求职者（尤其是潜在的员工）以真实的、准确的、完整的有关企业和职位的信息，包括积极和消极两个方面。这些真实的信息可以通过小册子、电影、录像带、面谈、上司和其他员工的介绍等多种方式来提供。才能产生一个好的匹配效果，增加员工的满足感并使员工对企业更效忠，从而会产生比较低的员工流失率。,真实工作预览的优点：,这种方法能够帮助应聘者进行自我筛选。 如果对职位的不利情况一无所知，那么求职者可能接受这个职位。一旦受到现实冲击，则会觉得心理契约受到了违反，可能离职。 降低了员工的期望值。 真实工作预览使员工的期望比较现实，减少不满意感。从心理契约的角度讲，双

3、方都比较能尽到自己的义务，满足彼此的期望，从而产生满意感。 应聘者已经做出了选择的承诺。 在应聘者接受或拒绝某个职位之前，企业已经给予他们足够的信息。接受了这个职位之后，他们觉得自己做出了一个“明白”的决策，已经事先知道职位会面临哪些困难，可能要做哪些不合心愿的事情。到了实际的工作岗位以后，遇到了这些困难，自己没有理由一走了之。 使工作申请人感到组织是真诚的，可以信赖的。,真实工作预览的实施步骤 ：,1招聘实施前 选取代表性样本。对工作样本的工作环境、职责、性质、任务、内容及本工作样本的人员资格条件等进行调查，得出书面记录；另外也可调查本工作样本晋升的职位路线，有利于应聘者对自己将来的职业生涯

4、发展作出正确评估。 制作宣传资料。分为书面材料、音像和让应聘者实际参观本企业。2招聘实施中 本阶段分为宣传和面试。在宣传阶段分为发布招聘广告和给应聘者提供书面及音像材料。即可网上公布，也可现场取得。 现场招聘时，发放印刷自己本企业和职位的广告或小卡片；同时播放音像。 面试过程中，招聘人员应该坦诚相见，同时让一个与新员工职位有关的中层人员（部门主管或经理）参加面试也有利于恰当的形成心理契约。 3招聘结束后 企业在做出录取决定前，可以让应聘者对企业进行实地考察，如对企业整个工作流程进行参观或者让应聘者到实际的工作条件和活动中接受测验等，并可以对自己关心问题向工作人员或随从人员进行询问（如薪酬福利、

5、培训、职业发展等），从而对企业和职位的情况进行进一步的了解，降低自己不切实际的期望。,真实工作预览的要求：,内容的真实性。 详细程度。 内容的全面性。 可信性。 工作申请人关心的要点。,第二节：招聘渠道的类别及其选择,一、利用组织内部的人力资源（内部招聘）,1. 利用组织内部的人力资源的利弊 优点： 准确性高； 适应较快； 激励性强； 费用较低 缺点： 可能因操作不公或员工心理原因造成内部矛盾； 容易造成“近亲繁殖”,2 利用组织内部的人力资源的方式,内部提拔 工作调换 工作轮换 内部人员重新聘用 内部公开招募,二、引用组织外部的人力资源,1. 外部招聘的主要来源 （1）学校招聘 （2）竞争对

6、手与其他单位 （3）劳动中介机构 （4）下岗失业者,2.外聘的利与弊,利： （1）给组织带来新观念、思想、技术、方法 （2）外来人员与组织成员间没有裙带关系，能较客观地评价组织的工作，洞察组织的问题 （3）能很经济地聘用到已受过训练的急需员工 （4）组织可以更灵活地与外部人员签定合同，提供短期或临时工作 弊： （1）筛选难度大，时间长； （2）进入角色慢 ； （3）招募成本高； （4）决策风险大 ； （5）影响内部员工的积极性。,内部招聘与外部招聘的比较,内部招聘,外 部 招 聘,了解全面，准确性高 可鼓舞士气，激励员工 可更快适应工作 使组织培训投资得到回报 选择费用低,来源广，余地大，利于

7、召到一流人才 带来新思想、新方法 可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾 人才现成，节省培训投资,来源局限、水平有限 “近亲繁殖” 可能造成内部矛盾,进入角色慢 了解少 可能影响内部员工积极性,三、招聘的方法,1. 内部招聘的方式 职务海报招聘、口头传播、从公司的人员记录中选择、以业绩为基础的晋升表。,2. 外部招聘的方式,招聘广告 劳务市场 校园招聘 猎头公司 网络招聘 自荐 朋友或同事推荐法,外部招聘方法的比较,第三节：人员的甄选测试,甄选测试含义 甄选步骤 甄选测试常用方法 甄选测试的可靠性分析,一、甄选测试含义,1. 甄选就是从应聘者中选出组织需要的人员的过程。直接决定了企业所雇佣的人员；也

8、是技术性最强的一步。 2. 人员甄选的信息依据 知识、技能、能力 人格、兴趣、偏好,二、甄选步骤,初步筛选,初步面试,决策和录用,心理和能力测试,诊断性面试,背景资料的收集核对,匹配度分析,体检,根据材料剔除明显不合格者,根据主管经验剔除明显不合格者,分析能岗匹配度，剔除不匹配者,剔除材料不实和品德不良者,根据测试结果剔除明显不合格者,根据面试剔除综合素质不合格者,剔除身体不符合要求者,三、甄选测试常用方法,申请表 笔试 面试 心理测试法 评价中心法,(一)申请表,作用：初始阶段筛选工具。 目的：收集背景资料和现在的情况，是否满足工作要求。 内容：过去和现在的工作经历、教育水平、教育内容、培训

9、、能力特长、兴趣等 要求：只能要求申请人填写与工作内容有关的情况 问题：精确性 注意：避免非法的或不适宜的问题,申请表中的问题实例,你认为你最适合的职业道路是怎样的？为什么？ 认为你目前最理想的工作是什么？为什么？ 请按自己的喜好程度给下列各事业发展途径打分（1代表最喜欢的途径）：市场和销售/配送和供给/信息处理和计算机/财务会计/人力资源 你是否原意去国内的任何地方工作？如果不能，请写出你不愿意去工作的地区。 如果需要你开始工作，你还需要什么具体的协助、采取什么具体的措施？,审查申请表的指导性问题,他（或她）目前的成就说明什么？ 记录中有无明显或未说明的差别？ 背景材料中有哪些可供评估专业、

10、学历、经验？ 有哪些线索说明他（或她）能胜任此工作？ 工作经历的记录有无进步趋势？ 有无才智、精力或进取精神？ 在哪些方面有兴趣智力？实际操作？体能？社交？ 如何评估在学校、大学以及工作上已取得的成就？ 他（或她）知道什么或不知道什么？ 有无不属实的情况是否需要检查学历和工作经验？,申请表和个人简历的优缺点,申 请 表,直接了当 结构完整 限制了不必要的内容 易于评估,封闭式，限制创造性 制定和分发费用较贵,个人简历,开放式：有助创新 允许申请人强调他认为重要的东西 允许申请人点缀自己 费用较小，容易做到,允许申请人略去某些东西 可以添油加醋 难以评估,(三)面 试,评估应试者干好工作的能力

11、评估应试者是否适合担任这个工作 实事求是地预先介绍工作情况 宣传工作 完成对应试者的剖析,1 面试的真正目的,2、面试过程,1)预备阶段：营造一个轻松和谐的面试环境，以消除应聘人员的紧张戒备心理。 2)引入阶段：就简历内容提出问题。 3)正题阶段：提问与交流、观察、记录。 4)变换阶段：提议更敏感的问题，比如期望薪酬等。 5)结束阶段：补充回答 回答问题。,3、面谈的方式,模式化面谈（定型面谈） 由主持人根据预先准备好的询问题目和有关细节，逐一发问。 适用于招聘熟练工人、一般管理者、科技人员和各类后备人员。 问题式面谈（状况面谈） 由主持人对应聘者提出一个问题或一项计划，请应聘者解决和处理。观

12、察应聘者在特殊情况下的表现情况，以判断其解决问题的能力。 适用于招聘中级管理者,非引导性面谈（自由面谈） 由主持人海阔天空地与 应聘者交谈，无固定题目，无限定范围，让应聘者自由地发表议论，尽量活跃谈话气氛，在闲聊中观察应聘者的知识面、价值观、谈吐和风度以及它的思维能力，表达能力和组织能力。这是一种高级面谈。 适用于招聘企业高中级管理人员。 压力式面谈（深度面谈） 由主试者有意识地对应聘者施加压力，针对某一事项作一连串发问，不但详细而且追根问底，直至无法回答，甚至激怒应聘者。看他在突如其来的压力下能否做出恰当的反应，来观察他的机智和应变能力。 适用于招聘特殊岗位职工，如采购员、销售员、精密作业人

13、员以及需要高度警觉性的职位上的工作人员,一个员工连续三天迟到，你怎么办？ 当我询问一位下属工工作进展如何时，他总是回答说没问题；而事实上他却总把工作搞得一团糟，对这种人该怎么办？ 你的一个好朋友最近工作质量明显下降，让作为上司的你非常难堪，这时你该怎么办？ 如果你的助手已变得很有进取心，但你认为是野心使他变好的，肯定他是想取代你的位置，而现在你还不想让位，你怎么办？ 假如你是饭店某部门经理，如果你的下属向你提了一个公关或业务上的建议，而你仔细考虑后觉得并不实用，你会怎样答复这位职员？ 假如你是个设备较好、但地理位置略为偏僻的新开歌舞厅经理，你打算怎样招揽顾客？ 假如你是饭店总经理助理，一旦饭店

14、发生了紧急以外事件，如发生火灾，你最先将做什么？在救火中，你认为最好扮演一个什么样的角色？,情景面谈,4、面试问题所涉及的内容,应聘动机的性质和强度； 以往的生活和工作经历； 兴趣爱好和特长； 与所聘职位的相关知识经验； 对待工作价值、责任、挑战、成就的看法； 对工作条件和奖酬待遇的要求和看法； 处理人际关系的方式和态度； 研究和解决问题的习惯及思路等。,5、面试的影响因素,第一印象（首因效应，仓促结论） 对比效应 晕轮效应 负面效应 面试者缺乏工作的相关知识 雇佣的压力 非言语行为的影响,仅限于与工作有关的内容 面试者经过训练，能够客观地评价行为 按一套具体规则进行 使面试规范化 如果招聘人

15、员只采用一种提问形式，那就是与过去行为有关的问题,6、如何使面试有效,通过工作分析确定工作要求 只着重了解工作要求的那些知识、技术、能力和其他特点(Knowledge, Skills, Ability and Other characteristics, KSAOs)。 审查个人简历和申请表时，主要注意：与工作要求相符的关键词；反映申请者是否满足工作要求的形容词和数量词；在原工作中所掌握的技术和新工作所需的技术之间转换的难易程 严格根据工作分析的结果设计面试问题 在轻松的气氛下进行面试。 编制KSAOs的表格，根据KSAOs来评价申请者,如何使面试有效面试的规范化,与行为有关的问法 举一个当你

16、的例子。 讲述一下你的具体例子。 你有过的经历？讲述一下这样的经历。,与行为无关的问法 你对有何看法？ 如果你会怎样做？ 。如果是你，你也许会怎样做？”,假设：一个人的过去行为最能预示其未来的行为 提出的问题应该让应聘者必须用其言行实例来回答,避免提出引导性的问题,如何使面试有效与过去行为有关的问题,与行为有关的回答一定要包括背景、行动以及行动的结果,如何使面试有效区别三种问题类型,(四)心理测试,1、智力测验 一般认知能力 智商(IQ) 2、个性测验 性格特征 16个性因素问卷 3、心理健康测验 情绪稳定性 情绪稳定性测验 4、职业能力测验 职业活动效率 一般职业能力测验 专门职业能力测验

17、5、职业兴趣测验 职业兴趣爱好 职业兴趣量表 6、创造力测验 创造力 创造性思维测验 ,管理技能及其最佳测量方法,经营管理技巧：文件篓测试法 人际关系技巧：无首领小组讨论法、商业游戏法 智力状况：笔试方法 工作的恒心：文件篓测试、无首领小组讨论、商业游戏 工作动机：想象能力测验法、面试、模拟 职业发展方向：想象能力测验法、面试、性格考查 依赖他人的程度：想象能力测验法,各种测评工具的比较,甄选测试的可靠性分析,信度:可靠性 测试结果的可靠性和一致性 可接受的最低信度系数0.70 再测信度（test-retest reliability） 复本信度 内部一致性信度（internal consis

18、tency reliability） 评分者信度 效度：有效性或准确性 实际测到应聘者的有关特征与想要测得特征的符合程度。 内容效度 校标关联效度 构想效度 效度一般常见的系数0.20-0.50,第四节：员工的录用决策,一、录用决策要素 二、录用决策的程序,一、录用决策要素,信息准确可靠,一、录用决策要素,资料分析方法正确,3、注意对特长和潜力的分析,工作中所表现出的忠诚度、可靠度和事业心。,2、注意对职业道德和品格的分析,1、注意对能力的分析,对具备某些特长和潜力的人要特别关注。,包括沟通能力、应变能力、组织能力、协调能力等 .,一、录用决策要素,6、注意对面试中现场表现的分析。,学历背景包

19、括毕业的学校、专业、攻读的学位。可加强对其知识总量、专业能力的信息。成长背景包括对其成长环境、成长过程、家庭影响和对其有重要影响的人和事。可加强对其个性和心理健康等信息。,5、注意对学历背景和成长背景的分析。,4、注意对个人社会资源的分析。,面试是对一个人的综合能力和素质的测评，语言表达能力、形体表达能力、风度、礼貌、教养和心理的健康，控制情绪的能力，分析问题的能力和判断能力。,个人的社会资源对企业无疑也是一笔财富。,一、录用决策要素,最后,第三轮,第二轮,第一轮,人力资源部的初步筛选 ； 业务部门进行相关业务的考察和测试 ； 招聘职位的最高层经理和人事招聘专员参加测试 ； 进行能岗匹配度分析

20、 ；,招聘程序科学,一、录用决策要素,某个人的能力完全胜任该岗位的要求 （人得其职）,岗位所要求的能力这个人完全具备 （职得其人）,能力与岗位的匹配,二、录用决策的程序,实施目的,基本程序,为了保证评价应聘的过程中信息的完整性，还需要一系列信息的信息整理和分析的过程。,分析录用的影响因素,总结应聘者的信息,决策方法的选择,最后决定,二、录用决策的程序,(一)总结应聘者的信息,根据企业发展和职位的需要，评价小组最终把注意力集中在“能做”与“愿做”两个方面。其中，“能做”指的是知识和技能以及获得新知识和技能的能力或潜力；“愿做”则指工作动机、兴趣和其他个人特性。,工作表现=能做愿做,二、录用决策的

21、程序,（二）分析录用决策的影响因素,二、录用决策的程序,（三）选择决策方法,1.诊断法,方法简单，成本较低，但主观性强。,主要根据决策者对某项工作和承担者资格的理解，在分析候选人所有资料的基础上，凭主观印象作出决策。,二、录用决策的程序,2.统计法,这种评价方法对指标体系的设计要求较高。,首先要区分评价指标的重要性，赋予权重，然后根据评分的结果，用统计方法进行加权运算，分数高者获得录用。,三种模式,二、录用决策的程序,某些指标的高分可以替代另一些指标的低分,要求候选人达到所有指标的最低程度,只有在每次测试中获得通过才能进入下个阶段的挑选和评判,补偿模式,多切点模式,跨栏模式,二、录用决策的程序

22、,(四)最后决定,让最有潜力的应聘者进入诊断性面试，最后让用人部门主管（或专家小组）作出决定，并反馈给人力资源管理部门。然后人力资源管理部门通知应聘者有关的录用决定，办理各种录用手续。,案例：耐顿公司的招聘哪里出了错,NLC化学有限公司是一家跨国企业，主要以研制、生产、销售医药、农药为主，耐顿公司是NLC化学有限公司在中国的子公司，主要生产、销售医疗药品，随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理开发，2000年初始，分公司总经理把生产部门的经理于欣和人力资源部门经理周建华叫到办公室，商量在生产部门设立一个处理人事事务的职位，工作主要是生产部与人力资源部的协调工作。最后，总

23、经理希望通过外部招聘的方式寻找人才。 在走出总经理的办公室后，人力资源部经理周建华开始一系列工作，在招聘渠道的选择上，人力资源部经理周建华设计两个方案： 在本行业专业媒体中做专业人员招聘，费用为3500元，好处是：对口的人才比例会高些，招聘成本低；不利条件：企业宣传力度小。 另一个方案为在大众媒体上做招聘，费用为8500元；好处是：企业影响力度很大；不利条件：非专业人才的比例很高，前期筛选工作量大，招聘成本高；初步选用第一种方案。,总经理看过招聘计划后，认为公司在大陆地区处于初期发展阶段不应放过任何一个宣传企业的机会，于是选择了第二种方案。其招聘广告刊登的内容如下： 您的就业机会在NLC化学有

24、限公司下属的耐顿公司 1个职位：对于希望发展迅速的新行业的生产部人力资源主管 主管生产部和人力资源部两部门协调性工作 抓住机会！充满信心！ 请把简历寄到：耐顿公司 人力资源部 收,在一周内的时间里，人力资源部收到了800多封简历。周建华和人力资源部的人员在800份简历中筛出70封有效简历，经筛选后，留下5人。于是他来到生产部门经理于欣的办公室，将此5人的简历交给了于欣，并让于欣直接约见面试。部门经理于欣经过筛选后认为可从两人中做选择李楚和王智勇。他们将所了解的两人资料对比如下：,从以上的资料可以看出，李楚和王智勇的基本资料相当。但值得注意的是：王智勇在招聘过程中，没有上一个公司主管的评价。公司

25、通知俩人，一周后等待通知，在此期间，李楚在静待佳音；而王智勇打过几次电话给人力资源部经理周建华，第一次表示感谢，第二次表示非常想得到这份工作。生产部门经理于欣在反复考虑后，来到人力资源部经理室，与周建华商谈何人可录用，周建华说：“两位候选人看来似乎都不错，你认为哪一位更合适呢？” 于欣：“两位候选人的资格审查都合格了，唯一存在的问题是王智勇的第二家公司主管给的资料太少，但是虽然如此，我也看不出他有何不好的背景，你的意见呢？” 周建华说：“很好，于经理，显然你我对王智勇的面谈表现都有很好的印象，人嘛，有点圆滑，但我想我会很容易与他共事，相信在以后的工作中不会出现大的问题。” 于欣：“既然他将与你

26、共事，当然由你做出最后的决定。”于是，最后决定录用王智勇。,王智勇来到公司工作了六个月，在工作期间，经观察：发现王智勇的工作不如期望得好，指定的工作他经常不能按时完成，有时甚至表现出不胜任其工作的行为，所以引起了管理层的抱怨，显然他对此职位不适合，必须加以处理。 然而，王智勇也很委屈：在来公司工作了一段时间，招聘所描述的公司环境和各方面情况与实际情况并不一样。原来谈好的薪酬待遇在进入公司后又有所减少。工作的性质和面试时所描述的也有所不同，也没有正规的工作说明书作为岗位工作的基础依据。 那么，到底是谁的问题呢？,212,第五章 培训与职业生涯管理,Human Resources Training

27、 & Career Management,213,主要内容,培训概述 培训的内容和形式 培训的组织 新员工的导向活动 管理人员的开发与培训 职业生涯管理,214,第一节：培训概述,从广义上说，员工培训包括两部分，一是员工的职前教育；二是狭义上的员工技能培训。 培训是一种有计划、有目的、有步骤的学习，它的目标就在于使得员工的知识、技能、工作方法、工作态度、以及工作的价值观得到改善和提高，从而发挥出最大的潜力提高个人和组织的业绩，推动组织和个人的不断进步，实现组织和个人的双重发展。 培训的过程是员工通过学习获得工作所需的技术、 技能的过程，也是员工通过学习改进、端正态度的过程。是一种系统化行为改变

28、过程和系统化智力投资。,215,开发是指有助于员工为未来做好准备的所有各种活动。包括正规教育、工作体验、建立人际关系以及人格和能力的评价等等。 培训与开发的比较： 培训的主要目的是帮助员工完成当前的工作； 开发是帮助员工胜任组织中其他职位的工作需要，并且通过提高能力来使其能够承担起某项目前可能不存在的工作。,216,一、培训与开发的发展趋势,培训的目的：更注重团队精神 培训的组织：转向虚拟化和更多采用新技术 培训效果：注重对培训效果的评估和对培训模式的再设计 培训模式：更倾向于联合办学,217,培训的目的：更注重团队精神,培训的目的比以往更加广泛，除了新员工上岗引导、素质培训、技能培训、晋升培

29、训、轮岗培训之外，培训的目的更注重企业文化、团队精神、协作能力、沟通技巧等。,培训目的,218,培训的组织：转向虚拟化和更多采用新技术,虚拟培训组织是引用现代化的培训工具与培训手段，借助社会化的服务方式而达到培训的目的。在虚拟培训过程中，虚拟培训组织更加注意以顾客为导向，组织转向速度快，更新知识和课程有明显的战略倾向性。,219,培训效果：注重对培训效果的评估和对培训模式的再设计,220,培训模式：更倾向于联合办学,社会与政府,企业,联合办学,学校,专业培训机构,中介机构,221,第二节：培训的内容和形式,1.企业文化的培训 企业文化精神层次：组织最高目标、组织哲学、组织精神、组织风气、组织道

30、德、组织宗旨。 制度层次：一般制度、特殊制度和组织风俗。 物质层次：组织名称、标志、标准字、标准色、旗帜、工作服、产品的样式和包装、设备特色、建筑风格、纪念物、纪念建筑等。,一 、 培训的内容,222,2. 能力的培训,技术技能的培训：通过培训提高职工的技术能力。 人际关系能力培训：通过培训提高人际之间的合作交往能力。 解决问题的能力培训：通过培训提高发现和解决问题工作中出现的实际问题的能力。 要求具备七种素质：发现问题；分清主次；诊断病因；拟定对策；比较权衡；做出决策；贯彻执行 员工态度的培训,223,3. 团队精神的培训,团队的概念 工作团队是一种为了实现某一共同目标而由相互协作的个体所组

31、成的正式群体。 团队工作的要求 成员之间的信任、清晰的团队目标、必要的相关技能；团队所在企业具有优秀的企业文化、团队领导者的领导能力共同的信念、良好的沟通、调整技能、良好的团队环境 团队培训中应注意的问题 培训者应努力创造出需要合作的局面；宜采用角色扮演法。,224,4. 不同人员培训的具体内容,1) 操作人员： 针对操作人员特定的知识和技能进行培训，包括具体的生产技术和技能。还可以进行以下培训项目：追求卓越心态、安全与事故防止、企业文化、团队建设、人际关系技能、减少浪费、全员质量控制、时间管理、个人电脑实务等。 2) 管理人员 管理素质以及专业化的管理技能 3) 决策人员 决策素质的培训，包

32、括授权、洞察力、驾驭力、计划能力、决断能力以及一些具体的决策技术和工具。,225,二、培训的形式,1. 从培训与工作的关系来划分，有在职培训、脱产培训和半脱产培训。 2. 依据培训的目的不同，可分为文化补习、学历教育、岗位职务培训等。 3. 从培训的层次划分，可分为高级、中级和初级培训,226,第三节：培训的组织,确认培训需求 设定培训目标 培训计划和准备 实施培训 培训评估,227,培训开发系统的建立与管理模式,228,一、确认培训需求,229,二、设定培训目标,知识目标：培训后受训者将知道什么 行为目标：受训者将在工作中做什么 结果目标：通过培训组织获得什么最终结果 例： 知识目标：什么是

33、人力资源管理 行为目标：设计、制定各种人力资源管理制度和方案 结果目标：员工满意度提高、流动率降低、效益提高,230,三、培训计划和准备,1. 培训内容设计 2. 培训方法的选择,231,四、培训效果评估,反应层面,评估层面,评估内容,评估方式,受训者对培训的满意度； 受训者对培训的建议。,问卷、面谈、学员参与配合情况,实施条件,评估时间,培训结束时,知识层面,受训者的知识、技能、态度、习惯等方面有多大程度的提高与改善？,考试、现场演示、讨论、角色扮演,培训结束时培训结束后半个月,行为层面,受训者是否应用培训所学于工作？ 受训者的行为有何改进？,绩效考核,课程适用性； 赢得主管的配合与支持。,

34、培训结束时下一个考核周期,结果层面,培训为经济效益的提高产生多大贡献？,质量、数量、利润、投资回报率等指标考核,课程体系的完善； 培训评估数据库的建立与完善。,半年/年度视数据采集周期定,232,第四节：新员工的导向活动,新员工培训的目的 新员工培训的主要内容 新员工培训的程序,233,一、新员工培训的目的,1. 相互了解。新员工了解企业；管理者和新员工相互了解。 2. 打消疑虑。 3. 适应工作。 4.培养归属感。,234,二、新员工培训的主要内容,1. 企业文化培训。了解企业的历史、宗旨、发展目标、经营哲学等。最终明确：企业提倡什么、反对什么、精神风貌、接人待物的方式、优秀员工的标准。 2

35、. 规章制度培训。考勤、请假、奖惩、薪酬福利、财务报销、人员调配、培训、考核、职称评定、晋升、岗位责任、安全规程、行为规范等。 3. 业务培训。产品或服务的基本知识、生产经营特点、本部门的主要职能、基本工作流程、工作要求及操作要领。 4.熟悉环境。了解与工作和生活关系密切的部门和场所,235,三、新员工培训的程序,1.概况介绍。企业发展历史、组织机构、主要领导、平面布置等。 2.参观。了解上述的关键部门和场所，纪念性建筑。 3. 企业层次的培训。企业文化(主要领导)；规章制度和生产经营特点、技术特点，岗前技能培训(有关部门负责人)。 4. 部门层次的培训。介绍本部门人员、主要职能、特殊规定、新

36、员工的岗位技能培训等。 5. 有关领导与新员工单独面谈。了解员工个人情况，如职业规划、困难、期望。,236,想到明天就要正式到公司报到上班了，李阳内心里别提多高兴了。这家公司是业内很有实力的“新生企业”，名牌大学毕业的他要到该公司网络中心开始自己人生的第一次工作。虽然他的专业不是计算机方面的，而是市场营销，但他对计算机玩得很棒，还是在大三时，他就开始帮一些公司编程和开发应用软件系统。想到在最后一轮面试时总经理对他的欣赏，李阳认为明天公司肯定会为他们这几个新招来的大学毕业生安排一些“精彩节目”，比如高层管理者的接见与祝贺，同事的欢迎，人事部对公司各种情况的详细介绍和完整的员工手册等。李阳的同学有

37、的已经上班半个多月了，有不少同学都欣喜地告诉他自己的公司如何热情地接纳“新人”,为什么要重视新员工培训？,237,然而，第一天是令他失望的。 他首先来到人事部，人事部确认李阳已经来到公司，就打电话告诉网络中心的王经理让他过来带李阳到自己的工作岗位。过了一段时间，王经理才派自己的助手小陈来，小陈客气地伸出手，说：“欢迎你加入我们的公司！王经理有急事不能来，我会安排你的一些事情的。”来到网络中心，小陈指着一个堆满纸张和办公用品的桌子对他说：“你的前任前些天辞职走了，我们还没有来得及收拾桌子，你自己先整理一下吧！” 说完，小陈自顾自忙了起来。到中午，小陈带李阳去餐厅用餐，告诉他下午自己去相关部门办一

38、些手续、领一些办公用品。在吃饭时，李阳从小陈那里了解了公司的一些情况，,238,午休时与办公室里的一些同事又谈了一会儿，但他感到很失望，公司并没有像他想像的那样热情地接待他、重视他。 第二天，王经理见到李阳，把他叫到自己的办公室开始分派他的任务。当王经理说完之后，李阳刚想就自己的一些想法同他谈一谈，一个电话来了，李阳只好回到自己的电脑前边开始构思他的工作，他的工作是网络制作与维护。他知道，他需要同不少人打交道，但他还不知道谁是谁，只好自己打开局面了。 就在第三天，李阳被王经理“教训”了几句。原来，王经理是让李阳送一份材料到楼上的财务部，李阳送去之后，就又继续自己的工作了。过了一会儿，王经理走了

39、过来，问他：“交给财务了吗？是谁接过去的？”李阳回答：“交去了，是一位女士接的，她告诉我放那儿好了。”王经理一脸不悦地,239,说：“交给你工作，你一定要向我汇报结果，知道吗？”李阳虽然嘴上说“知道了”，但脸上却露出了不满的神情。王经理便问他有什么意见，李阳忙掩饰说：“王经理教导得很对，希望你以后多多指导！”李阳认为，这些细节也太多余了，自己把工作完成就行了，无非是王经理想显示一下自己是领导。 这几天里，李阳想到好受一点的是另外两个同事对自己还算很热情。一个女孩是自己的前两届的校友，另一个男孩是那种爱开玩笑、颇能“造”气氛的人。李阳曾经问过他俩：“难道公司总是这样接待新员工？”校友对他说，“公

40、司就是这种风格，让员工自己慢慢适应，逐渐融入公司。”“公司的创始人是几个工程方面的博士，他们认为过多的花样没多大用处，适应的就留下来，不适应的就走人。不少人留下来是因为公司的薪水还不错！”那个男孩对他说。,240,到了周末，李阳约了同学出来吃饭，谈起自己的第一周工作，李阳望着窗外明媚的阳光、川流不息的车辆，茫然地说：“糟糕极了！”,241,第五节：管理人员的开发与培训,课堂讲授法 实地训练 案例研究 管理竞赛 行为模仿 内部开发中心 领导者匹配培训,242,一、课堂讲授法,是借用学校教学的方法，将学员集中在一起，讲授所要培训的知识、技能。,是一种比较经济、有效的培训方式，可以使众多学员在较短时

41、间内学到一些基本知识； 有利于发挥集体的作用，学员之间可以相互激励、相互学习； 该方法操作性较强； 培训者在这种方式下可以有更多的权力，易于把握培训的速度和进度,是一种单向性的思想传授方式，很少有相互作用和反馈； 仅仅借助语言媒介，不能使学员直接体验知识和技能。,优点,缺点,243,二、实地训练,让受训者组成“初级董事会“，对公司发展和政策进行分析并提出建议。,受训者直接与“师傅”一起工作，师傅负责对“徒弟”进行辅导。,让受训者到各部门去实践、学习、锻炼和丰富工作经验。,244,三、案例研究,流程,要点,形成共识,集体讨论,学员各自分析案例,提供案例,运用企业自身的实际问题作为研究案例； 尽量

42、让受训者陈述他们的看法，正视不同看法并做出决策； 将对受训者对导师的依赖程度降到最低限度； 导师尽量少说“对”或“不对”，那些不完善的研究才是真实的； 尽量创造适当的戏剧场面来推进案例研究。导师应是一种催化剂和教练。,245,四、管理竞赛,管理竞赛是几组管理人员通过用计算机模拟真实的公司经营，以做出决策并互相竞争的一种开发与培训方法。,在管理竞赛中，受训者被分为若干个不同的“公司”，每个公司都在模拟的市场中与其他公司竞争每个公司设立一个目标，并授予相应的决策权。管理竞赛通常是将两三年间发生的事压缩为几天、几周或几个月。与真实社会一样，每个公司一般看不到其它公司做出了什么决策，尽管这些决策确实影

43、响他们的销售状况。,246,五、行为模仿,适应对象,基本程序,基层管理人员 处理常见的主管与雇员之间的 相互关系。包括给予赏识、训导、引进变革以及改进不良工作绩效。 中层管理人员 处理所在环境中的人际关系， 并给予指导，讨论工作绩效问 题和不理想的工作习惯等,培训转化,行为强化,进入角色,建立模型,247,基本程序,1.建立模型。受训者观看典范人物有效处理问题的行为或训导下属的电影或录像。 2.进入角色。给受训者分配角色，让他们时间和演习典范人物所演示过的有效行为。 3. 社会强化。根据受训者的表现，用表扬和建设性建议的方式给受训者以行为强化。 4. 培训的转化。鼓励受训者在回到本职工作是应用

44、学到的新技能。,248,六、内部开发中心,开发培训中心是企业集中培训员工的机构与场所。,开发中心通常将课堂教学（如讲座和研修）与评价中心、文件筐练习、角色扮演等其它技术结合来帮助开发管理人员。,249,七、领导者匹配培训,领导者匹配培训是教育受训者如何确定自己的领导风格并适应特定环境的一种计划。 这项培训基于这样的假设：领导者能够控制局面的程度决定了到底是采用“以人为中心”的风格，还是以“任务为中心”的风格适合。,领导者的类型与风格,250,第六节：职业生涯管理,职业生涯管理理论 职业生涯决策 职业生涯规划与管理,251,一、职业生涯及其管理的含义,Career: 职业生涯是指一个人在一生中所

45、从事的各种职位、工作、职业的过程或轨迹；它不仅指工作本身，也包括培训、教育以及旨在提高成功完成工作技能和准备个人未来发展的一系列开发过程。 Career Planning：职业生涯规划是指确立职业目标并采取行动实现职业目标的过程，规划是就个人而非组织而言的。,252,Career Management:职业管理是由组织实施的，促进个人职业生涯规划并协助个人达成职业目标的系统的、持续不断的过程。 Career Development:职业发展是一个员工个人职业期望与组织期望互动的一系列过程。它更加关注促进组织目标与个人目标和谐的措施。,253,二、职业选择理论,（一）择业动机理论 美国心理学家佛

46、隆（Victor H. Vroom）通过对个体择业行为的研究认为，个体行为动机的强度取决于效价的大小和期望值的高低，动机强度与效价及期望值成正比，即F=VE。其中： F动机强度，指积极性的激发程度 V效价，指个体对一定目标重要性的主观评价 E期望值，指个体估计的目标实现概率,254,按前述观点： 择业动机f职业效价职业概率,职业效价,取决于,择业者的职业价值观,择业者对某项具体职业要素的评估,255,（二）职业性向理论,美国心理学教授约翰霍兰德认为，职业性向，包括价值观、动机和需要等，是决定一个人职业选择的重要因素。个人职业性向可划分为实际型、研究型、艺术型、社会型、开拓型和常规型六种；同时，

47、职业类型也相应有上述六种类型。（如图-1所示）,256,职业性向及职业类型分类（图-1）,257,(三)“职业锚”理论,埃德加施恩首先提出了“职业锚”（career anchor）的概念：一个人进行职业选择时，始终不会放弃的东西或价值观。 一个人的职业锚是在不断探索过程中产生的动态结果。施恩根据自己的研究提出了五种职业锚：技术或功能型职业锚、管理型职业锚、创造型职业锚、自主与独立型职业锚和安全型职业锚。,258,三、职业生涯阶段理论,（一）萨柏的职业生涯阶段理论 萨柏（Donald E. Super）是美国一位有代表性的职业管理学家。他以美国白人作为自己的研究对象，把人的职业生涯划分为五个主要

48、阶段：成长阶段、探索阶段、确立阶段、维持阶段和衰退阶段。 （二）金斯伯格的职业生涯阶段理论 美国著名的职业指导专家、职业生涯发展理论的先驱和典型代表人物金斯伯格（Eli Ginzberg）研究的重点是从童年到青少年阶段的职业心理发展过程。他将职业生涯的发展分为幻想期、尝试期和现实期三个阶段。其职业生涯阶段理论，实际上揭示了初次就业前人们职业意识或职业追求的发展变化过程。,259,萨柏和金斯伯格的研究侧重于不同年龄段对职业的需求与态度，而美国心理学博士格林豪斯（Greenhouse）的研究则侧重于不同年龄段职业生涯所面临的主要任务，并以此为依据将职业生涯划分为五个阶段：职业准备阶段、进入组织阶段

49、、职业生涯初期、职业生涯中期和职业生涯后期。,（三）格林豪斯的职业生涯阶段理论,260,（四）施恩的职业生涯阶段理论,美国著名的心理学家和职业管理学家施恩（Edgar H. Schein）教授，根据人生命周期的特点及其在不同年龄段面临的问题和职业工作主要任务，将职业生涯划分为九个阶段：成长-幻想-探索阶段、进入工作世界、基础培训、早期职业的正式成员资格、职业中期、职业中期危险阶段、职业后期、衰退和离职阶段、退休。,261,（五） 职业生涯发展“三三三”理论,“三三三”理论是将人的职业生涯分为三大阶段：输入阶段、输出阶段和淡出阶段。每一阶段又分为三个子阶段：适应阶段、创新阶段和再适应阶段。每一子

50、阶段又可分为三种状况：顺利晋升、原地踏步、降到波谷。 如后表1-1、表1-2、表1-3及图-2所示,262,职业生涯的“三三三”理论（表1-1）,263,输出阶段的三个子阶段（表1-2）,适应工作硬软环境，个体与环境、个体与同事相互接受，进入职业角色,订三个契约： 对领导，我要服从你的领导 对同事，我要与你协同工作 对自己，我要使自己表现出色,适应阶段,个人的工作状态,输出阶段,职业环境状态,创新阶段,再适应阶段,独立承担工作任务 努力作出创造性贡献 提出合理化建议,工作出色获得晋升 发展空间小而原地踏步 自身骄傲或工作差错受到批评,受到领导和群众认可，进入事业辉煌时期,个体要调整心态，适应变

51、化了的环境：此时属于职业状态分化时期，领导和同事看法不一,264,再适应阶段的三种状况（表1-3）,面临新工作环境的挑战、新工作技能的挑战、原同级同事的嫉妒、领导提出的新要求，表面的风光隐藏着一定的职业风波,顺利晋升,职业状态,再适应阶段,原地踏步,降到波谷,“倚老卖老”不求上进的状态出现，挂在口头边的话是“我早就干（想）过”，对同事容易陷入冷嘲热讽，此时如作职业平移或变更更合适,由于个体原因或客观原因，遭受上级批评，或受降级处分，工作状态进入波谷，此时如能重新振奋精神，有希望进入第二次“三三三”发展状态,265,职业发展的“三三三”理论（图-2）,266,四. 职业发展模式与特点,（一）男性

52、职业发展的模式与特点,职业成功与配偶的教育背景关系小 与个人的教育背景关系大,男性职业 发展特点,职业辉煌的顶点通常在中年期,成功的年龄与其从事的职业关系密切,职业成功与个人的家庭背景关系较大,267,女性职业 发展特点,两个高峰和一个低谷,就业面窄，发展速度缓慢，婚姻状况 对女性职业发展有较大的影响,268,1、一阶段模式，即倒L型模式。其特点是女性参加工作之后，持续工作到退休，结婚生育后女性承担工作和家庭双重责任。如中国女性现在的就业模式。 2、二阶段模式，即倒U型模式。其特点是女性结婚前劳动力参与率高，结婚特别是开始生育后参与率迅速下降，反映出传统家庭分工：男性挣钱养家糊口，女性婚后作家

53、庭主妇。如新加坡、墨西哥等国的女性就业模式。 3、三阶段模式，即M型模式。其特点是女性婚前或生育前普遍就业，婚后或生育后暂时性地中断工作，待孩子长大后又重新回到劳动力市场。如美国、日本、法国、德国等发达国家的女性就业模式。,269,4、多阶段就业模式，即波浪型模式。女性就业是阶段性就业，女性根据自身的状况选择进入劳动力市场的时间，可以多次的进出。这种模式是近十年中出现的，如社会福利高的北欧国家就开始流行这种女性就业模式。 5、隐性就业模式。女性就业主要在家庭经济中，结婚后女性只是换个家庭工作。家庭中就业一般不被官方纳入就业统计范畴。如较落后的发展中国家的女性就业模式。 1.二个高峰和一个低谷。

54、二个高峰，一个是在女性就业后的68年左右时间，即女性就业后但未生育前；另一个是在36岁以后的十余年间，此时孩子基本长大或可托人代管，自身精力仍充沛、阅历丰富，女性事业辉煌通常在此时期。一个低谷在这两个高峰之间，通常是生育和抚养孩子的8年时间。,270,外 在 因 素,家庭的影响,朋友、同龄群体的影响,社会环境的影响,五. 影响职业生涯决策的因素,内在 因素,271,六. 职业生涯的三维策划,主动策划,在职业匹配过程中，个人根据自身的个性、能力、素质、家庭、婚姻和年龄等因素进行职业设计与职业选择,组织策划,在职业匹配过程中，组织对个体的职业选择指导和组织对职业匹配过程的规划,社会策划,社会根据地

55、区、行业， 和人才的布局，对人才 的需求、培养、引进和 发展等所作的总体规划,职业生涯,272,职业生涯规划是在了解自我的基础上确定适合自己的职业方向、目标，并制定相应的计划，以避免就业的盲目性，降低就业失败的可能性，为个人的职业成功提供最有效率的路径，或者说，是在“衡外情，量己力”的情况下设计出合理且可行的职业生涯发展方案。,七、个人职业生涯规划,273,职业生涯设计五步骤,职业生 涯策略,详细分解目标，制定可操作的短期目标与相应的教育或培训计划,确立目标,根据自己的特点和现 实条件，确立自己的 职业生涯目标,关键： 了解职业技术和职业兴趣,自我认知,考察客观环境，了解 职业分类、职业性质

56、及组织情况,职业认知,274,职业生涯的发展常常伴随着年龄的增长而变化，尽管每个人从事的具体职业各不相同，但在相同的年龄阶段往往表现出大致相同的职业特征、职业需求和职业发展任务，据此可以将一个人的职业生涯划分为不同的阶段。 一般职业生涯发展分五个阶段：成长阶段（从出生到14岁）、探索阶段（15岁到24岁）、 确立阶段（25岁到44岁）、维持阶段（45岁到65岁）、下降阶段,个人职业生涯阶段性任务,275,八、个人主动适应职业,尽量选择自己所热爱的职业,1,提高综合素质,4,276,案例讨论,小A是个来自农村的孩子。当时家乡种地需要的暖棚材料价格昂贵，父母觉得会制造暖棚定能赚大钱，于是便萌生了让

57、小A报考材料学的想法。一向缺乏主见的他遵从了父母的意愿，考入了交大高分子材料系。 其实，小时候在少科站接触了计算机，电脑一直是他最大的兴趣。于是他在本科期间双管齐下，获得了材料和计算机双学士文凭。到了大四，由于成绩突出，校方给了他材料系硕博连读的机会，看着别人羡慕的眼光，他把兴趣甩在一边，顺理成章地踏上了学校为其铺就的光明大道，后来由于导师推荐改换专业方向，辗转6年才完成了博士学位。期间，兴趣的驱动让他考出了微软的计算机认证，有过网站维护的兼职经历，但后来随着本专业课程的加重，便再也无暇顾及计算机的学习。,一位交大博士的苦恼,277,毕业后，注重研究型的科研机构他不愿去，而想去的企业却需要应用

58、型人才，他也想过靠计算机本科文凭求职，在喜欢的领域做，但他读博期间就再也没有学习过，早已生疏，相比计算机专业人才，完全没有竞争优势，况且多年学成的博士专业完全放弃，也未免可惜。他空有名校博士的荣誉，却无路可走，百般后悔。,一位交大博士的苦恼,讨论题 1.请评价小A的职业发展？你能给他一些什么建议？,278,第六章 绩效评估与管理,Performance Evaluation & Management,279,是什么在困扰我们,为何有那么多人虽然头脑聪明却绩效平平？ 为何我们抱怨问题而不去解决问题？ 为什么管理者不通过培养下属来使自己的日子好过？ 为什么即便有利益的引导和事业的发展，而员工却没有

59、更多承担责任的行为？ 为什么他们总是犯同样的错误？ 为什么他们不去思考如何把工作做好？ 为什么我们不能完成更多的工作结果？ 为什么没有人为解决问题出主意？ 为什么嘴上说做而实际并不兑现？ 为什么管理者不仅承担自己的工作，还要承担下属的工作？,280,中国企业最大的管理黑洞 绩效管理 中国企业家的最大困惑 员工没有绩效执行力,281,主要内容,绩效管理与评估概述 绩效评估的实施 绩效评估的方法 绩效评估的面谈与沟通,282,第一节：绩效管理与评估概述,绩效的含义 绩效考核与绩效管理 绩效管理的内容程序 绩效管理的作用,283,问题的提出,绩效管理是实现组织目标的管理过程，而不仅仅是一种事后结果评估。 但现实是：管理者单纯依赖定期的、既成绩效的评估而忽略了对工作过程的控制和督导。这种只重结果不重过程的管理方式，不利于培养缺乏工作能力和经验的资浅员工。 原因：绩效、绩效考核与绩效管理概念混淆，企业没有构建有效的绩效管理系 出路：构建基于战略的绩效管理系统。,284,问题的提出,绩效管理者不仅仅是人力资源部