tcl集团it规划项目交流1

1、AMTTCL集团IT规划纲要项目企业资源管理研究中心( AMT )2018/10/12 本资料在企业资源管理研究中心（AMT）文档控制范围之内，在得到许可后方可使用AMT项目交流从一个自我评价开始w三个甲方咨询项目n 华东电力n 正泰集团n TCL集团w辛勤耕耘，更计收获项目实施60分不断反思知识沉淀70分 企业资源管理研究中心( AMT )3对项目实施过程的思考对销售策略的思考对我们未来成长的思考AMT项目交流TCL集团项目背景w高层领导感受到了信息化的重要性；n 变革创新、知行合一；n 战略、财务、品牌、信息技术、人力资源n 部门刚刚组建；w由知识管理项目进一步衍生；w希望作出一个规划的纲

2、要什么是规划的纲要他们要的是什么如何和他们进行沟通如何和他们进行谈判 企业资源管理研究中心( AMT )4AMT项目交流TCL集团销售过程w这个阶段需要解决的问题是什么建立一个稳定的客户关系；（不仅仅是IT部门）建立客户对我们团队的信任；探明客户的心态与预期项目的目标应该是分层次的项目的预算应该是动态的企业的政治因素必须尽可能的掌握 企业资源管理研究中心( AMT )5AMT项目交流TCL集团项目实施过程w调研阶段对企业文化了解的重要过程； 处理项目调研与项目实施的关系w 客户认为项目调研应该是项目前期的了解； 处理项目调研与工作成果的关系收集企业的资料过程；建立企业私人关系的过程；了解企业政

3、治关系的过程；一个感想：任何一个企业能够成功都不是偶然的。 企业资源管理研究中心( AMT )6AMT项目交流TCL集团项目实施过程（续）w方案的设计阶段进一步理清企业高层的思路不要产生意外提供项目报告的目录和关键信息点 企业资源管理研究中心( AMT )7AMT项目交流TCL集团项目实施过程（续）w方案的实施阶段自上向下 与自下向上 对企业了解不深，不结合企业实际；（形式）w 报告的目录 你还不如我高，实际太多，没有理论（内容）w 企业的事实关键报告的生成、确认与付款相结合；客户如何确认你的报告 客户的理解层次 客户的语言 企业资源管理研究中心( AMT )8AMT项目交流TCL集团项目实施

4、过程（续） 企业资源管理研究中心( AMT )9主要工作任务 主负责人 次负责人 开始时间 完成时间 讨论时间 TCL 集团信息化应用现状诊断 12-27 12-31 a)TCL 集团战略发展要求 王佑 胡毅、孙小青 12-27 12-28 b)TCL 集团信息技术应用现状 孙小青、黄文石 胡毅 12-27 12-28 c)标杆企业应用对比分析 孟凡强 胡毅、孙小青 12-27 12-29 d)TCL 集团 IT 应用问题分析 孙小青、王佑 胡毅 12-27 12-28 e)报告汇总 王、孟、黄 12-29 12-29 f)讨论修改 王、孟、黄 胡毅、孙小青 g)报告完善 王、孟、黄 胡毅、孙

5、小青 12-30 12-31 TCL 集团 IT 规划目标 12-30 1-2 a)初稿完成 王佑 胡毅、孙小青 12-30 1-1 b)讨论 王、孟、黄 胡毅、孙小青 1-2 12-30 AMT项目交流TCL集团项目实施过程（续）wTCL集团IT应用现状诊断TCL集团战略发展的要求 适应上市公司规范管理的需要 适应集团国际化发展的需要 适应集团以财务管理为核心的多元化发展的需要 适应成员企业透明化管理的需要 适应决策效率提高的需要，快速变革的需要TCL集团信息技术应用现状 硬件网络：主要网络 信息系统：主要应用系统 管理模式：集团与下属企业的信息化组织、管理流程标杆企业应用对比（联想和海尔）

6、问题分析 成员企业各自为战，缺乏整体规划协调 应用水平参差不齐，信息孤岛林立 网络重复建设，资源耗用严重 信息繁杂无序，难以共享集成 企业资源管理研究中心( AMT )10AMT项目交流企业资源管理研究中(AMT )11概况应用OS 和数据库硬件网络信息管理近期计划电脑公司总 部 设 有 市场，销售，渠道，采购，客户服务，系统应用事业部。27 个城市有代办处，深圳有生产基地实施统，主制造。作为延伸，开发了网上订单和物流系统。分公司财务是用友软件。有简单的呼叫中心和 CRM 系统。有内部网。人力资源采用朗新的软件。Oracle ， NT和SQL512K DDN 专线相连和 技 术组，共九人统国际

7、电工主要生产电气开关和低压电器，在惠州有两 处 生 产 基地，无锡有分厂。销售办事处有 39 个。采用天心的 ERP 系统的GL、AP、AR、供应商管理、PO、计划、Inv 等。自行开发的销售管理系统。主要是订单管理、合同管理、信用额度管理、财务对帐、库存查询等。自行开发了 HR，主要是薪资计算、员工信息的查询。开发了内部信息平台NT 平台和 SQL。HP 和康柏服务器四台。惠州的两处工厂、无锡工厂采用 DDN 专线方式连接，带宽从512K 到 1M。员工有 7 个人，经理一人完 善 天 心ERP 系统通信股份总 部 设 有 营销，行政，研发，制造，财务，证券部门。设有四个分公司（独立核算和法

8、人）和 20 多 个 代 表 处 （市场平台）。制造部分自主开发了 MRPII 软件。分公司和总部皆采用金蝶 K3。销售采用总部销售系统。自行开发了 HR，薪资、人力资源信息查询、考核等。SQL和NT服务器 8 台，PC 约290台企业主干网：100M ， 桌 面10M。各分公司拉 2M 专线与股份相连。信息部门设在行政下。两人管硬件， 四人负责软件维护开发及网站维护财务管理方面的预算和考核系统； 和银行合作的 B2B 网上挂单系统； 内部 MRPII系统中外销管理模式的开发王牌在惠州，新乡， 内蒙，无锡，德国有工厂。销售由销 售 公 司 完成。总部设有采购，制造，财务，研发四个中心组成，制造

9、，财务，物流使用开思软件。财务部还使用金蝶软件，用于总体。深圳蓝凌的办公平台。自行开发了人力软件， 主要是进行人员考核。DB2, UNIXIBM AS/400 720，820企业主干网：深圳 研 发 基 地1000M，惠州生产基地 100M。深圳基地与惠州 基 地2M DDN ；惠州基地与集团 1M 帧中继；惠州基地与新乡， 无锡，内蒙 512K DDN系 统 开发，运行维护两个部 门 组成，约 40 人准备在分支机构上 VPN总裁办，运营与 后 勤 服 务部，信息管理部和人力资源部。移动通信总部设研发， 制造，销售， 行政（服务， 信息），每省设销售中心和服务中心。财务已经使用了 MRPII

10、软件。财务在总部、外派机构分立使用金蝶，用友软件。人力资源：自行开发， 主要是考核等心 自行开发了市场分销管理，主要是市场信息及分销商管理UNIX 和NT 皆有。服务器 12 台企业主干网：1000M 。电信 2M。分支机构， 拨号上网。计划上 VPN。网络与运营维护科（ 6 个人），应用项目科（5 个人），软件开发科（6 人）已选ORACLE电子商务软件系统。了 Oracle ERP 系Unix 平台PC 服务器研发，工厂，客信息部门正在开发供要是财务，分销， 和PC 自行生产服， 总部通过分业务组应商管理系 企业资源管理研究中心( AMT )12AMT项目交流项目过程中的知识积累和标杆建设

11、联想海尔TCL信息化历程从 1994 年开始逐步应用信息系统在 1996 年开始实施大型信息系统从 1995 年开始逐步应用推进信息化应用从 1996 年开始推进信息化应用管理思想联想公司从 96 年开始逐渐通过应用 SAP 系统按照供应链管理的思想来构建公司的信息化应用系统。海尔是以市场链思想为基础构架的集团的整个信息化系统的，通过把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营销、采购、结算；把原来的职能管理资源进行整合，形成创新定单支持流程 3R（R&D研发、HR人力资源开发、CR客户管理），和保证定单实施完成的基础支持

12、流程 3T（TCM全面预算、TPM全面设备管理、TQM全面质量管理）作为支持流程。以销售为核心，向生产管理和财务管理进行拓展，打通企业的供应链。应用目标对整个集团的财务数据、客户信息的进行集中管理，建立以客户为中心贯穿公司全程的大服务体系，提高总体服务水平；在生产方面，降低库存，控制生产成本，缩短生产周期；提高生产预测水平，与生产柔性制造系统相结合，逐步实现客制化生产。以提高海尔的市场响应速度来推动企业竞争力的提升。以适用为原则，在比较低的成本下，满足业务需求企业资源管理研究中心( AMT )13AMT项目交流项目过程中的知识积累和标杆建设（续）联想海尔TCL信息化管理模式 信息化应用是联想发

13、展战略的重中之重，联想的信息化管理模式是集中资源、集中控制的模式。 总部的信息部门对各个分、子公司的信息建设进行集中管理，下级公司在集团构建的统一的信息化系统上面开展工作。 公司的 IT 人员主要集中在公司总部，公司总部的 IT 人员有 200 多人。 信息化工作是海尔的提高企业竞争力的战略重点。 集团的信息化管理模式是分散资源、分散应用的模式。集团有信息管理部门， 负责集团层面信息化应用和系统实施；事业部内部也有信息部门，负责对本事业部内部的信息应用。 这种模式既保证了集团的信息化工作的统一规划，也满足了各个业务单元业务需求。 现在集团层面还没有比较清楚的信息化管理模式； 各个成员企业的信息

14、部门缺乏统一的规划和协调，独立开展信息化的应用，信息化应用不成体系。基础网络联想的基础网络是由集团统一的构建，由集团的信息部门负责日常维护管理。海尔的基础网络由集团的统一规划和构建，并由集团信息部门进行管理集团没有开展整体的网络规划和构建，各个成员企业自行构建符合业务需求的信息化基础网络。信息化资源管理联想的邮件、网站、网络管理、安全管理、系统管理、编码体系都是由集团统一进行管理的。海尔的邮件、网站、网络管理、安全管理、系统管理、编码体系都是由集团统一进行管理的。集团层面没有统一的管理、各个成员企业自行管理企业资源管理研究中心( AMT )14AMT项目交流项目过程中的知识积累和标杆建设（续）

15、联想海尔TCL应用系统集团层面联想的主要信息化应用都是在集团层面展开的，具体包括： 进行日常办公为主的办公自动化系统； 进行财务和生产管理的ERP 和计划控制系统； 对客户和分销商进行管理的客户关系管理系统； 对物流和供应商管理的供应链系统； 对产品研发进行管理的产品研发管理系统； 进行电子商务的信息系统。海尔在集团层面主要的信息化应用包括： 在物流推进本部实施 SAP 系统，主要是财务、采购、计划库存及配送； 商流本部分销管理系统，采用用友企业资源计划/供应链（iERP/S）V1.00； 构建集团统一的外部网站和进行网上交易的电子商务系统； 构建集团统一的办公自动化系统； 构建集团统一的人力

16、资源管理和设备管理系统。 集团层面仅仅把邮件进行了统一； 现在正在构建集团层面的协同管理平台；事业部层面联想在事业部层面基本很少应用系统，基本上都是在集团的系统上面做简单的应用和开发。 各个事业部根据自己的业务特点和需求在集团自行开展信息化应用。 事业部信息化应用水平层次不齐； 有些企业应用了和正在应用国外大型的信息化系统；有些企业应用的是国内的 ERP 系统；有些系统自行开发 整体而言，绝大多数系统都是孤立的，没有发挥出系统的协同和共享效果。AMT项目交流项目经理的一些思考w项目经理在项目中的精力如何分配n 客户关系、项目思路、最终报告、公司内部沟通n 团队管理和工作推进、收款w我的感想：稳定的客户关系非常重要；项目计划合理的分解和估计；（不知道怎么干）有效的沟通 我们和客户的沟通（结果） 我们团队之间的沟通（责任） 企业资源管理研究中心( AMT )15AMT项目交流企