项目管理培训.ppt

1、项目管理基础知识培训,您是总经理助理，明天早上9点总经理将在北京参加一项重要的研讨会，务必要准时抵达；你安排总经理搭今晚末班飞机走；请王师傅送总经理到机场、北京分公司吴经理到北京机场迎接。,项目管理有哪些内容?,您是总经理助理，明天早上9点(时间)总经理将在北京(地点)参加一项重要的研讨会(任务)，务必要准时抵达(目标)；安排总经理搭今晚末班飞机走(方法)；请王师傅送总经理到机场、北京分公司吴经理到北京机场迎接(资源)；如果路上塞车赶不上飞机或天气不佳飞机停飞等(风险)；成功关键-事先订票、询问天气、预留路上耽搁时间(计划)。,项目管理有哪些内容?,项目管理培训内容,项目管理基础 项目启动 项

2、目计划 项目执行 项目控制 项目评审、验收,项目管理基础,项目管理的概念,项目管理是通过项目经理和项目组织的努力，运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制、沟通、激励决策，旨在实现项目特定目标的管理方法体系。,项目的特点,问题导向(Problem oriented) 目的性(Goal directed) 唯一性(Unique) 冲突性(Conflict) 生命周期性(Life cycle),项目管理的特征,对“目标”的管理 对“资源”（人、成本、时间）的管理 对“冲突”的管理,项目三要素,质量、绩效 （Performance，Quality) 时间（Time, Schedul

3、e) 预算（Budget）,质量,计划,预算,项目的生命周期,总体可划分为四个阶段：,第四阶段：收尾结束,第一阶段：需求识别,第二阶段：解决方案,第三阶段：执行控制,项目管理过程的主要阶段,1.起始过程,定义一个项目阶段的工作与活动 决定一个项目或项目阶段起始与否 决定一个项目是否继续下去,2.计划过程,项目阶段工作目标、计划编制 成本预算、资源分配计划 风险计划、应急方案拟定,3.实施过程,组织和协调人力资源及其它资源 组织和协调各项任务与工作 激励团队完成即定工作计划,4.控制过程,制定工作标准 跟踪进度、分析差异 采取纠偏和应急措施,5.结束过程,制定项目移交与接受条件，完成项目成果移交

4、,项目与常规经营活动的区别,唯一性 有限的 创新性变革 不均衡的 资源的短暂性 追求效果 强调目标 风险及不确定性,反复性 永久的 渐进性变革 均衡的 资源的稳定性 追求效益 强调任务 经验作用,项目 常规经营活动,项目经理与职能经理的主要区别,1.职责不同 项目经理对整个项目的成败负责；职能经理对本部门负责。,2.权限不同 项目经理拥有在项目中自行决策的权；无需事事上报请示。,3.业绩考核不同 项目经理业绩看是否满足客户需求及项目的效益；职能经理业绩看部门整体的效益。,4.工作方法不同 项目经理职权仅在项目实施中有效，期限较短；职能经理职权对本部门长期有效。,项目经理的职责,1.平衡技术、费

5、用、时间，充分利用项目资源。 2.以项目范围为基础，精心计划、合理分工、保证进度与质量 3.控制和指导项目日常工作，管理项目变更。 4.对项目的绩效进行有效管理，并经常向上级领导汇报。 5.对项目可能发生的风险进行有效管理和控制。 6.进行项目团队建设，强调内部沟通和外部联系。 7.获取外部资源，与不同职能部门协调。 8.负责项目团队的士气鼓舞和学习能力的提高。,项目启动,项目启动过程,1.组建团队 2.了解客户需求 3.可行性调研 4.编制投标书/解决方案 5.合同签订,组建项目团队,1.制定明确的目标 2.挑选业务、技术熟练的人员 3.成员之间具有良好的合作精神 4.胜任的项目负责人,内部

6、因素:,5.高层领导的支持,外部因素:,对项目团队的理解,1.项目团队是为完成特定项目设立的专门组织 2.项目团队是一种一次性的组织 3.项目团队由项目管理人员、专业人员、项目经理组成 4.项目团队强调团队精神、团队协作 5.项目团队成员在某些情况下，需要接受双重领导 6.项目团队强调稳定性、责权利 7.项目团队具有渐进性、灵活性 8.项目团队建设是项目获得成功的保障,项目团队发展的四个阶段,第四阶段：辉煌发展,第一阶段：初始形成,第二阶段：震荡磨合,第三阶段：规范统一,了解客户需求,1.尽可能了解存在的问题多走访 2.提出可能的解决方案多沟通 3.切忌凭经验盲目做出决定多验证 4.项目小组成

7、员之间需求建议多思考,客户需求模糊怎么办？,项目经理、系统分析员、产品经理、销售经理、实施/测试人员、文档人员、客户代表、都要看需求分析。,谁要看需求分析报告？,项目计划,问题： 如何才能做好一个项目计划？,项目计划六个关键要素,什么（What） 怎样（How） 谁（Who） 什么时候（When） 哪里（Where） 多少资源（How much）,项目计划步骤,确定任务和子任务 明确任务之间的前后续关系 对具体的任务分配时间 明确可供分配的人员 对具体任务分配资源并协调进度安排 确定项目管理任务 反复上述过程直到计划完成,什么是项目基准计划?,项目基准计划是一种详细描述项目目标、项 目范围及其

8、实施计划的文件。,提供有关项目的基本信息 在项目开始之前明确有关人员的责任角色 项目实施的详细计划 事先明确项目成功完成的标准,项目基准计划应包括如下几项内容：,项目背景介绍 项目目标 项目组结构，项目组成员的角色和责任分配 施工方案/质量要求 采购进度计划 项目进度计划 应急措施 预计的成本,项目执行,项目执行,以项目计划为基线，跟踪项目实际进展。,目前进度？ 进度是否按计划执行？ 如何才能保证进度？,关注内容:,项目执行的关键因素,项目工作范围 变更 关键假设 资源的可获得性 项目进度 非项目时间，如放假、教育培训等 项目成本支出 每周状态报告、每周活动报告、项目总结报告,项目进展的度量,

9、花费的时间 花费的成本 完成的任务数 达到的里程碑 项目范围 项目交付的产品,领导满意 用户满意,定量 定性,项目控制,为什么要对项目进行控制?,项目环境发生了变化，变化是相对于过 去所建立的“基准状态”的改变。,项目控制主要着眼于项目的三个因素： 质量，成本，时间,变化是不可避免的 接受变化 正确评价变化可能带来的影响 对变化做出相应的改变 控制变化 创造变化,对项目变化应有的态度,项目计划变更,对发现的主要问题进行清楚的描述 问题如果不被解决将造成什么样的后果 提供解决问题的办法 谁负责解决问题 解决问题的时间表,项目监控点的设定,安装进程检查 关键路径 里程碑 日志/周报 风险评估,项目

10、评审、验收,项目评审的类型,阶段性评审：初始评审，过程评审，终止评审 特别评审：项目遇到特殊情况时，为了寻求帮助而作的评审,初始评审的内容,人员安排情况：技能，经验，时机，项目分包等 关键任务的分配 计划的初始执行情况 初始评审的时机：项目开始一段时间后（视具体项目定）,过程评审的内容,项目基准与项目实际执行情况的对比 原始假设的有效性 用户参与的程度 项目范围是否有偏离 通常1-2个星期评审一次,项目阶段性和验收评审的内容,在过程评审内容的基础上，加上：下一阶段的工作计划 项目结束计划：人员，设备，分析报告 在项目计划完成之前的1-2周做出,项目评审/验收报告,基本内容：项目名称，评审日期，

11、评审小组名单，其他参加人员 项目评审等级：可控, 目前可控, 严重问题, 重大问题 项目进展情况 验收报告 问题和建议,项目总结,项目绩效 组织结构 项目小组成员 项目管理技术的运用 项目知识库积累,集成业务部工作流程,项目启动 投标及方案 合同签订 项目计划 项目实施 项目验收 项目收尾,项目立项,售前方案评审,投标产品授权,投标文件整合,合同归档,售前项目总结,销售申请支持,招标文件购买,合同审核,采购合同签订,投标项目总结,客户合同签订,供应商审核,采购付款,采购回票,售前售中交接,实施方案评审,软件方案评审,工程项目管理,软件开发控制,设备货运管理,货物配送,施工成本控制,工程项目验收,软件项目验收,项目应收款,项目总结,售中售后交接,开票申请,项目评估,售后服务,核心业务流程,支持业务流程,合作外包评审,资金管理,验收后项目所需提交的文档：