复习提纲2.ppt

1、3-1,引论 21世纪经济特征与供应链管理思想的出现,3-2,一、21世纪的企业竞争环境,消费需求的变化 个性化 及时化 平民化 便利化 资源获取的难度，竞争加剧 制造全球化与贸易自由化 市场环境的变化,信息社会、网络时代的到来 社会利益的压力，如环保要求,全球竞争环境的变化,3-3,21世纪全球市场竞争的主要特点,产品生命周期越来越短 产品品种数飞速膨胀 对订单响应越来越快 对产品和服务的期望越来越高,3-4,促使企业管理模式变化的内在因素,增加企业投资负担 承担丧失市场时机的风险 迫使企业从事不擅长的业务活动 在每个业务领域都直接面临众多竞争对手 增大企业的行业风险 电子商务集约化对节省交

2、易费用的潜力不能发挥出来 电子商务在中国，理想状态下应节省76.59%的交易费用，但实际情况，中国电子商务只能节省11.61%的交易费。,管理思想与组织模式的转变,3-5,管理模式的转变,从20世纪80年代中后期开始，在企业管理中形成了一种“横向一体化”的管理热潮。 许多企业将原有的非核心业务外包(Outsourcing)出去，自己集中资源发展核心能力，通过共同的市场利益和业务结成战略联盟占据竞争中的主动地位。 从“纵向一体化”向“横向一体化”转化 Vertical Integration Horizontal Integration 从“大而全、小而全”向“分散网络化制造”转化 从“封闭式”

3、向“开放式”的设计、开发与生产转化 供应链管理“横向一体化”的代表,3-6,供应链管理思想产生的必然性,第一节 供应链管理的产生,巨大压力,无限动力,3-7,1.1 什么是供应链,顾客是供应链中一个不可或缺的组成部分 供应链存在的目的：为了满足顾客的需求，并在这一过程中盈利 供应链活动从顾客订购开始，并在顾客付款时结束 典型供应链环节：图1-2 注意：并不是每个环节都一定出现在同一条供应链中,3-8,中华人民共和国国家标准物流术语对供应链的定义：“生产和流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构”。 马士华的定义：“供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、

4、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。” *注：国内有人将Supply Chain翻译为“供需链”，国外也有人使用Supply/Demand Chain,3-9,复杂性：供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂。 动态性：因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中的节点企业需要动态地更新。 面向用户需求：供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而发生。 交叉性：节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另一个供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构 。,

5、供应链的特征,3-10,供应链的目标,目标：使整体价值最大化 供应链创造的价值：最终产品对于顾客的价值与供应链为满足顾客的需求所付出的成本之间的差额 例：DELL公司销售计算机 注意：供应链优劣的衡量取决与供应链整体的盈利而不是单个环节的盈利 供应链收入的来源：顾客 供应链管理包括了对供应链各环节内部和各环节之间信息流、产品流和资金流的管理，以实现整体利润最大化,3-11,1.2 供应链的决策阶段,供应链战略或设计 供应链规划 供应链运营,3-12,1.3 供应链流程分析,供应链流程分析的方法： 环节法 推/拉法,3-13,环节法,每个环节出现在供应链的两个相续阶段之间 顾客订购环节 补充库存

6、环节 生产环节 获取环节 清楚的界定了供应链中每个成员的角色和责任,3-14,推/拉法,供应链根据相对于顾客需求的执行顺序，供应链流程分为两类：推动流程和拉动流程 对顾客订单的反应启动拉动流程 对顾客订单预期的反应启动推动流程 适合用于分析供应链设计相关战略决策 例：图1-8比恩供应链；图1-10戴尔供应链,3-15,制造商领导“推式”供应链，应付市场需求高度多样化，庞大的备用存货，几乎未一体化,顾客领导“拉式”供应链，数据快速交换，低存货，迅速反应，高度一体化,现代“拉式”供应链管理完全符合“CS”的经营理念，也只有通 过这种完全一体化的供应链管理，才能使顾客达到最满意的程度。,从“推式”到

7、“拉式”的供应链转变,3-16,供应链运营：获取战略匹配与战略范围,3-17,什么是供应链管理,Managing supply chain flows and assets, to maximize supply chain surplus 供应链管理是借助信息技术(IT)和管理技术，将供应链上业务伙伴的业务流程相互集成，从而有效地管理从原材料采购、产品制造、分销，到交付给最终用户的全过程，在提高客户满意度的同时，降低整个系统的成本、提高各企业的效益。,3-18,如何获取战略匹配,理解顾客 理解供应链 获取战略匹配,3-19,第一步：理解顾客,特定顾客群中的每个顾客很可能会有类似的要求，而不同

8、顾客群中的顾客，则有不同的要求 需求不确定性：反映了顾客对某种产品的需求的不确定性 潜在需求不确定性：要求供应链满足的需求部分存在的不确定性。是供应链不确定性的直接后果，它是指供应链必须予以满足的需求部分和顾客需求特点是不确定的。 获取竞争战略与供应链战略匹配的第一步是：通过确定它潜在需求不确定性图谱上的位置，来理解顾客的需要,3-20,第二步：理解供应链,获取反应能力是需要付出代价的 供应链盈利水平：产品销售收入减去生产及送达顾客的成本之差 图2-3 反应能力盈利水平边界 图2-4 反应能力图谱 获取竞争战略与供应链战略匹配的第二步：理解供应链并将其描绘在反应能力图谱上,3-21,第三步：获

9、取战略匹配,第三步，就是获取战略匹配，即确保供应链的出色运营与目标顾客的需要协调一致 图2-5 不确定性/反应能力 图2-6 找出战略匹配带 例：DELL,3-22,影响战略匹配的其他问题,多种产品和顾客群 产品生命周期 竞争性随着时间变动,3-23,拓展战略范围,公司内、经营部门内范围 公司内、职能部门内范围,公司内、职能部门间范围 公司间、职能部门间范围,3-24,第三讲供应链的驱动要素与障碍因素,Supply Chain Management,3-25,供应链运营的驱动要素,库存 供应链中的原材料、半成品、制成品 库存策略 运输 将库存产品从SCM中的一处转移到另一处 多种方式、多种路径

10、联合 设施 设施指供应链网络中物资储存、装配或制造的地方 生产场所&储备场所 信息 供应链中有关库存、运输、设施及顾客的资料和分析 供应链运营中最大的驱动要素,3-26,库存在供应链中的作用,库存存在的目的是克服供求不均衡 库存是供应链主要成本来源之一 如果公司竞争战略是高的反应能力，公司可以通过在靠近消费者的地方设置大容量库存实现 如果是盈利性的公司战略，公司可以通过集中仓储，减少库存 库存权衡,3-27,运输在供应链中的作用,运输指在供应链的不同阶段之间移动产品 运输对反应能力和盈利能力有较大影响 快捷的运输带来高的反应能力，同时带来较高的成本 运输同时影响到供应链的库存决策和设施布局 如

11、果厂商竞争目标是要求高反应能力的顾客，可以利用运输提高反应能力 可以利用运输手段降低产品成本 厂商可以利用运输和库存来提高反应能力和盈利能力，需要在两者之间做出权衡,3-28,设施,设施在供应链中的作用 供应链所在的地方 制造或仓储 设施在竞争战略中的作用 规模效益 增加设施和减少设施 Example 3.3: Toyota and Honda 设施决策的组成要素,3-29,信息在供应链中的作用,The connection between the various stages in the supply chain allows coordination between stages Cru

12、cial to daily operation of each stage in a supply chain e.g., production scheduling, inventory levels,3-30,战略性配合的障碍因素,产品种类的增多 产品生命周期的缩短 顾客要求不断增加 供应链所有权分裂 全球化 执行新战略的困难,Chapter 4供应链需求预测,Supply Chain Management,7-31,3-32,预测的特征,预测经常会出错 长期预测通常没有短期预测精确 综合预测通常要比独立预测准确的多,3-33,预测的组成部分及预测方法,定性法：依赖于人们的判断和意见做出预

13、测 时间预测法：利用历史数据来预测未来需求 静态法 适应性法 随机法：假定需求和外界因素高度相关 模仿法 通过模仿消费者选择进行需求预测 可以联合使用随机法和时间预测法,3-34,被考察需求 (O) = 系统需求 (S) + 随机需求 (R),Level (需求水平),Trend (需求趋势),Seasonality (季节性需求),系统部分: 需求的预期价值 随机部分: 需求中偏离系统需求的部分 预测错误: 衡量预测和实际需求的差异,4-35,预测需求水平和需求趋势,在预测之前需要剔除季节性需求的影响 剔除季节性影响的需求= 在没有季节性影响的情况下将要观测到的需求 时期数 (p) 在周期内

14、包括的所有时期之后，季节性周期将重复进行 天然气公司(Table 4.1, Figure 4.1) p = 4,4-36,剔除季节性影响的需求,Dt-(p/2) + Dt+(p/2) + S 2Di / 2p P是偶数 Dt = (sum is from i = t+1-(p/2) to t+1+(p/2) S Di / p P是奇数 (sum is from i = t-(p/2) to t+(p/2), p/2 向下取整,4-37,预测季节性需求,季节性需求是实际需求与剔除季节性影响后的需求之间的比率 St = Dt / Dt = t时期的季节性因素 In the example, D2

15、= 18439 + (524)(2) = 19487 D2 = 13000 S2 = 13000/19487 = 0.67 其他时期的计算方法依此类推,4-38,移动平均法,适用于不存在预测趋势和季节性变动 系统需求=需求水平 最近N期的需求平均值作为t期的需求水平 Lt = (Dt + Dt-1 + + Dt-N+1) / N Ft+1 = Lt and Ft+n = Lt 当观测到t+1期的需求后，做出修正 Lt+1 = (Dt+1 + Dt + + Dt-N+2) / N Ft+2 = Lt+1,3-39,供应链总体计划,Supply Chain Management,3-40,供应链总

16、体计划的作用,拥有任何能力都需要成本 企业生产经营活动存在提前期 总体计划 公司通过它决定一定时期内的生产能力、生产安排、转包生产、库存水平、出清库存以及定价问题 目标是最大化利润 关于全局的决策而不仅仅是库存 决策的周期一般是3到18个月 公司怎样利用现有的设施 供应链的战略应该是制定一个能使供应链业绩最大化的供应链总体计划,3-41,总体计划问题,在计划期内，给定预测水平，确定生产水平、库存水平、生产能力以使公司利润最大化 为计划期内每个周期确定需求预测 为每个计划期内每一个时期确定生产水平、库存水平等 制定走题计划需要的信息 P108,3-42,总体计划战略,总体计划需要衡量生产能力、库

17、存和积压成本 追逐战略-将生产能力作为杠杆 工人人数或生产能力的弹性时间战略-将利用率作为杠杆 水平战略-将库存作为杠杆 混合战略：以上三种战略的组合,3-43,总体计划的实施,思考问题的出发点要突破传统企业边界，以整个供应链为视角 由于预测经常会出错，所以要使计划具有弹性 当新数据产生的时候，重新制定总体计划 在设施利用率提高时利用总体计划,8-44,“红西红柿工具”案例（表5-1）,8-45,目标函数,日常劳动力成本 加班时的劳动力成本 雇用和解雇的成本 保有和出清库存的成本 原材料成本和转包成本,3-46,供应链中的供给和需求规划：控制可预测变量,Supply Chain Managem

18、ent,3-47,对供应链中可预测变量的反应,如果需求稳定，可以通过总体计划满足需求 可预测变量是指可以预测到的需求量的变动 可预测变量的存在，会增加供应链的成本及降低供应链的反应能力 一个企业可以通过两种方法管理可预测变量 利用生产能力、库存、转包生产和积压来掌握供给 利用短期价格折扣和促销来掌握需求,3-48,供给管理,生产能力管理 工人的弹性工作时间 利用季节工人 利用转包合同 利用双重设施-专用设施和弹性设施 在生产过程的设计中融入产品弹性 库存管理 利用多种产品的通用零部件 为高需求产品或可预测需求的产品建立库存,3-49,需求管理,促销 定价 适时选择促销或价格变动是非常重要的 需

19、求的增加可以由以下三个因素综合决定: 市场增长 (increased sales, increased market size) 抢占市场份额 (increased sales, same market size) 提前消费 (same sales, same market size),3-50,需求管理,如果在旺季促销，平均库存会增加，如果在淡季促销，平均库存会减少 如果需求增长大部分来自提前购买，在需求旺季促销会降低整体营利水平 如果提前购买只占一小部分，在旺季促销的营利性更大 由于产品边际收益率递减，旺季的促销会使利润下降,6-51,影响促销的时机因素,6-52,影响折扣时机的因素,折扣

20、引起的消费量的增加 折扣引起的提前购买量的变化 产品边际收益,3-53,控制可预测变量方案的实施,市场营销和生产运营部门协同行动 在制定战略决策时将可预测变量考虑进来 先发制人并不仅仅影响可预测变量,3-54,获取供应链规模经济的手段:循环库存,Supply Chain Management,3-55,循环库存在供应链中的作用,批量规模是指供应链的某一阶段在既定时间内所要生产或采购的产品数量 循环库存是指供应链中建立的平均库存量，其产生的原因是，供应链某一阶段生产或采购的批量大于客户需求量 Q = 订购批量 R = 单位时间需求量 库存剖面图: (Fig. 7.1) 循环库存 = Q/2 平均

21、周转时间 = 平均库存 / 平均周转速度 循环库存的平均周转时间 = Q/(2R),7-56,利用固定成本获取规模经济,产品年需求量 = R 年订购次数 = R/Q 年原材料成本 = CR 年订购成本 = (R/Q)S 年存货成本 = (Q/2)H = (Q/2)hC 年总成本 = TC = CD + (D/Q)S + (Q/2)hC Figure 7.2 显示了佳购商店的批量规模对成本的影响,3-57,循环库存在供应链中的作用,循环库存主要是利用规模经济降低供应链的成本 供应链成本包括: 原材料成本 = C 固定订购成本 = S 存储成本 = H = hC 循环库存的主要作用是使供应链的不同

22、阶段以适宜的批量采购产品，从而使原材料成本、订购成本和存储成本最小化 理论上讲，循环库存的决定应从供应链全过程的总成本考虑,3-58,一批集中订购多种产品,来自相同货源地的多种产品分摊固定运输成本，减少了批量规模，在经济上可行 相同的固定成本 多个产品分摊 每单位产品成本降低 批量规模降低 多个供应商统一送货，固定运输成本分摊到多个供应商 在一次订购中，通过集中产品、零售商或供应商，可以减少每种产品的批量规模，因为固定订购成本和运输成本分摊到多种产品、多个零售商或多个供应商头上。,3-59,减少供应链批量规模和循环库存而不增加成本的管理杠杆,减少循环库存 减少每次订购的固定成本和运输成本 采用

23、总量折扣方案而不是批量折扣方案 消除或减少商业促销 EDLP 促销以零售商售出的商品而不是购入的商品为依据,3-60,解决供应链中不确定性问题的手段：安全库存,Supply Chain Management,3-61,安全库存在供应链中的作用,预测不确定性 P192 安全库存: 为了满足顾客需求而保有的超过预测数量的库存量。,3-62,确定适当的安全库存水平,合理的安全库存水平取决于: 供给或需求的不确定性 理想的产品供给水平 随着产品供给或需求不确定加大，必须的安全库存水平也会相应提高 随着产品供给能力的增强，要求的安全库存水平也会提高,3-63,产品供给能力的度量,产品供给能力: 在库存为

24、零的情况下满足顾客订单需求的能力 脱销: 顾客订单到达时，没有库存 产品供给率 (fr) 订单完成率 补给周期供给水平（CSL）,3-64,必备的产品供给能力和不确定性对安全库存的影响,必备安全库存水平的影响因素 理想的产品供给水平 不确定性 不影响产品供给水平情况下，降低必备安全库存水平方法： 缩短供应商的交付期 降低潜在需求不确定性,3-65,聚集效应对安全库存的影响,如果相互独立的库存点的数量减少了n倍，那么平均的安全库存量预计下降 倍，我们称这条原理为平方根法则。 只要聚集分布的需求不是线性正相关，那么聚集就会降低需求的不确定性以及由此产生的必备安全库存。 聚集效应的负面影响 延长了对

25、顾客订单的反应时间 增加了顾客的出行成本 电子商务公司在一定程度上可以客服以上负面影响,3-66,聚集效应实现的方法,信息化集中 专业化分工 产品替代 零部件的通用性 延迟产品差异化,3-67,补充库存策略对安全库存的影响,连续性检查策略 周期性检查策略 在同样的产品供给水平下，周期性检查策略较连续性检查策略要求保有的安全库存量更大,3-68,第九讲：确定产品的最佳供给水平,Supply Chain Management,3-69,产品供给水平的重要性,产品供给水平用补给周期供给水平或产品供给率来度量 产品供给水平又被称为顾客服务水平 产品供给水平影响着供应链反应能力和盈利水平 替代性: 高的

26、产品供给水平 增加反应能力并提高收入 高的产品供给水平 增加库存水平和成本 产品供给水平和企业的盈利能力、战略决策紧密相关 最佳的产品供给水平应该是能使整条供应链收益最大化的供给水平,3-70,提高供应链收益率的管理杠杆,显而易见的管理杠杆 提高单位产品的残余价值和最佳补给周期供给水平 减少边际损失，从而提高收益率 提高预测水平 快速反应 延迟化 恰当配置产品供给,3-71,量身定做策略,公司采用两个供给货源的联合策略： 一个注重产品的成本但解决需求不缺性能力较差 一个侧重解决需求不确定性的灵活应变能力，但成本较高 两种资源侧重点各不相同 以产品为基础、量身定做的产品供给策略 新产品市场策略,

27、3-72,供应链合同及其对收益率的影响,合同 退货策略: 回购合同 弹性数量合同 供应商管理库存,3-73,第十讲：供应链中的运输,Supply Chain Management,3-74,影响运输决策的因素,两个重要的角色：托运人和承运人 影响承运人决策的因素 与运输工具相关的成本 固定运营成本 与运距有关的成本 与运量有关的成本 运营成本,3-75,影响运输决策的因素,影响托运人决策的因素 运输成本 库存成本 设施成本 作业成本 服务水平成本,3-76,运输规划中的各种权衡,运输成本和库存成本的权衡 运输方式的选择 集中库存 运输成本和反应能力的权衡,3-77,在运输成本和库存成本之间进行

28、权衡,集中库存的影响 库存成本降低 运入成本减少 运出成本增加 当库存和设施费用占供应链总成本的很大一部分时，集中库存就很有必要 对价值-重量比很高的产品或需求量不确定的商品来说，集中库存就很有必要 如果客户的订购两足够大，集中库存就很有必要 反之，集中库存将增加成本,3-78,在运输成本与反应能力之间进行权衡,订单合并策略 基于时间的订单合并可以减少成本，因为其可以增加运输规模获取规模经济，同时减少不确定性 当然，这种策略降低了企业的反应能力 对客户需求的联合发货减少了运费，然后联合发货也增加了对客户的反应时间，随着联合发货跨度的加大，联合发货的边际效益不断减少,3-79,量身定做的运输网络,量身定做的运输网络就是根据不同客户和产品特征，运用不同的运输方式和运输网络 影响因