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文档简介
1、应用科技基于对星巴克的服务质量分析了解“7个服务质量差距” 模型在提高服务质量中的应用陈永华(杰能科(中国)生物工程有限公司,上海市 )摘 要本文运用由ChristopherLovelock基于贝利等人的“5个服务质量差距”模型所提出的“7个服务质量差距”模型,对由YoungmeMoon&JohnQuelch提供的星巴克案例分析,发现影响服务质量的关键因素,促使服务供应商提高服务质量。关键词7大服务质量差距模型;星巴克;服务质量1 关于星巴克1.1 有关星巴克的介绍1982 年,现任星巴克董事长舒尔茨加入了由 Gerald Baldwin, Gordon Bowker 以及 ZievSiegl
2、 创立的星巴克(当时还是家小咖啡店)。之后舒尔茨在游览意大利时被米兰的咖啡文化深深吸引,决定将这样以文化也带入美国。回到美国后舒尔茨说服公司在当时唯一一家在西雅图的门店内添设了意式Epresson 咖啡吧。几年之后,舒尔茨从创始人手上成功地获得了星巴克的控制权,并着手开始门店扩张(正如他设想的那样,开设连锁咖啡屋,并塑造美国人的“第三空间”一个回家和上班之外的去处,一个对不同人有不同意义的空间)。这些门店主要针对2544 岁的高收入、高文化水平的白领消费阶层。这一想法事实上遭到了当时投资者的普遍质疑:意式咖啡是否能让连其名称都叫不出的美国人购买?当时的美国甚至都没有多少人喝咖啡?附近的donu
3、t 店只卖50 美分的咖啡在这里竟然要买1 美元?而事实上根据2002 年的财报显示,星巴克在美国的市场总和已到达4574 家,海外市场总和达到1312 家,及总后达到 5886 家,并且在接下来的几年中保持着极其稳定的增长额度(10%)。公司上市之后,净收入复合年均增长率为40%,02 年财报为215.1 百万美元。1.2 星巴克的服务现状星巴克对于其服务现状是通过采用一系列的指标来跟踪咖啡师的服务表现,包括每月状况报告和自我评估清单。其中最行之有效的一种方法被称为顾客快照(CustomerSnapshot)即神秘顾客访问项目。该项目中每家门店会在一个季度内被神秘顾客访问3 次。完成这些访问
4、后,访客会在4 张评分量表中对门店打分。其中包括的评分项目有:服务、洁净、产品质量、服务速度。根据02 年的快照显示在各评分项目上星巴克的服务项目有显著的季节趋势。第一季度至第四季度的服务态度较为稳定(Q4=95, Q1=92),产品质量方面由于受到对咖啡师的标准化训练,因此也体现出比较平衡的分数(Q4=93,Q1=90)。而在整洁度和平均等待时间方面星巴克在各季度上表现出了较大差异:整洁度(Q4=93,Q1=89),平均等待时间(Q4=3m40s,Q1=3m00s)。可见由于一年的持续经营星巴克对维持店面整洁方面还有很大的努力空间,而在服务时间方面,令人堪忧的是即使在服务平均时间最短的季度其
5、服务时间也超过了星巴克的“3 分钟杰出服务”标准。更糟的是,我们知道,等待时间与顾客的较早程度并非是线性的,在第四季度平均服务时间甚至达到了 3m40 秒,整整40 秒的超出毫无疑问在很大程度上降低了消费者对星巴克的服务体验程度。2 关于服务质量2.1 服务质量与生产效率到20 世纪90 年代之前,企业的经营者用了大部分时间去关注企业的生产效率。然而服务质量与生产效率是有区别的。从成本- 利润的角度来看,提高生产效率能够帮助企业在短期内降低生产过程中的边际成本,在外部环境不变的情况下相对提高生产的边际利润。相反,如果企业采取提高服务质量的战略措施那么必然会在短期内增加产品的边际成本,压缩产品的
6、利润空间。因而从这一层面而言,在短期中生产效率的提高使得提高服务质量成为可能。从创造价值的途径而言,服务质量关注于为价值链终端的客户创造利益,而生产效率则关注于如何得到最为经济的运营成本。我们可以看到,同样是为了企业创造价值,服务质量是通过建立外部的顾客资产而期望获得长期的回报,这种创造价值的方式是独特且难以模仿的,而生产效率则是通过压缩产品成本为建立较高的品牌资产提供可能性从而为企业创造价值,这种创造价值的方式是技术性并且标准化的,相对而言较容易被行业中的竞争者所模仿。2.2 什么是服务质量我们发现,对于生产效率和服务质量的关注是基于不同的营销观念(基于客户(CustomerBased)和基
7、于产品(ProductBased)下所形成的。在短期内,生产效率的提高能够降低企业成本而服务质量的提高提升了产品成本,他们对成本的影响是逆向的。在长期中,生产效率的提升为提高服务质量创造可能,而高的服务质量带来的是高的客户满意度,建立强大的顾客资产为企业带来了持续的收益,因此他们对于企业的价值创造的影响是同向的。因此首先对于质量的认识就可以从基于用户、生产与价值的视角来理解。对于服务质量的定义,我们说“服务质量是以此评估过程的结果”,是“顾客将它们所认识的服务传递及其实际结果与他们所期望的结果进行比较”。由此可见,服务质量是一个价值传递的过程,他包括了服务的输入过程与服务的实际产出,即功能性质
8、量与技术性质量,并且在这个传递过程中顾客对服务的感知是影响服务质量的关键。2.3 质量差距模型基于上面对服务质量的认识,我们可以认为管理者的任务就是平衡顾客的期望和认知,缩小两者之间的差距,始终满足并超过顾客的期望。因此提高服务质量的程度也就等同于缩小的顾客期望与认知的距离。服务质量车距模型是由蔡色穆尔、贝利和帕拉苏拉曼提出的(Zeithaml&Parasuraman&Berryetal,1994)。当时他们提出了质量的差距模型主要涉及这样五个方面的差距:知识差距、标准差距、传递差距、理解差距和由此导致的最终决定性的差距客户所期望的与客户所认识的服务差距。其中,知识差距指的客户所期望的和客户实
9、际需要与期望之间的差距;标准差距指的是管理者对客户期望的认识与为服务传递而确立的质量标准之间的差距;传递差距指的是特定的传递标准与服务供应商对这些标准实际表现之间的差距;理解差距指的是服务供应商在沟通努力过程中所承诺的与顾客认为由这些沟通所作出的承诺之间的差距;服务差距指的是客户期望获得的服务与他们是加上所传递的服务的认识之间的差距。TECHNOLOGY WIND 71在这之后,ChristopherLovelock基于贝利等人的“5 个服务质量差距”模型又提出了“7 个服务质量差距”模型(7- gapsmodel)。图2 7个质量服务差距在这个过程中增加了一个“客户对服务执行的认识”以及“广
10、告与销售承诺”这两个过程,并因此加入了2 种新的服务差距:认识差距和内部沟通差距。认识差距是指实际上公司所传递的服务与客户认为他们所获得的服务之间的差距,他与理解差距的差别在于理解差距产生与服务前,源自于对供应商服务承诺的理解,而认识差距是在服务后,源自于对服务质量无法有效的评估;内部沟通差距指的是广告宣传的、销售人员所认为的产品的特征、业绩及服务质量水平与公司实际上能够传递的服务之间的差距。在这里,我们认为服务传递当中的任何差距都将最终破坏与客户之间的良好关系,并且随着传递过程的由后之前,越是上层出现的服务差距越是将显著地作用在最终的服务差距上,换言之,服务差距具有着放大效应。3 星巴克服务
11、质量分析尽管我们认为越是与服务提供商接近的(上层的)服务差距越能显著地影响最终传递到顾客的服务质量差距的感知,但是在实际分析中,我们却需要由下至上地对各个环节的服务质量差距进行分析。理由是,当一家公司意识到自己的服务在某方面出现问题时往往是通过终端的客户了解到的,并且由于伴随着潜在的营销近视问题(marketing myopia)服务提供者很少能够发现以自己为核心的最近的服务传递当中所产生的服务质量差距。我们将对星巴克的服务质量用7gap 模型由下至上地进行分析。首先根据在1.2 中提到的星巴克服务质量中提到的,顾客能够感知到的服务差距主要体现在两个方面:服务速度和店面整洁度。根据7 个差距模
12、型,服务差距由认识差距和理解差距共同影响。认识差距是由公司传递的服务与顾客所认识到的服务之间的差距形成,因此消除这种差距最行之有效的方式即使服务有形化,让顾客能够看到你的服务。在这一点上星巴克做的还是不错的,星巴克努力培训每位咖啡师的调制能力,专业的调制工序能够让顾客在等待服务的过程中使服务可视化。可见服务速度满这一问题不太可能产生于这一差距。理解差距是由公司沟通中所作做出的承诺与顾客对这些承诺的理解间所产生的差距。填补这类差距最有效的方法是将承诺具体化,并帮助顾客对承诺的理解。在与顾客沟通过程中,星巴克始终贯彻“仅仅说是”(Justsayyes)的政策。这一承诺意味着即便是超出了公司的规定,
13、服务人员也将尽力为顾客提供优质的服务。在具体实施过程中,星巴克鼓励自己的服务人员尽量用有针对性的交流来代替冰冷的“是”或“不是”来回答顾客的问题。接下来需要关注的是分别对认知差距和理解差距造成影响的传递差距和内部沟通差距。传递差距是由服务供应商的服务标准以及实际服务兑现之间的差距产生的。很显然规避这一差距的最好方法是对服务的实现施行绩效考核。在这一方面,星巴克除了对所有咖啡师进行的“硬技能”和“软技能”的培训加上之前提到的顾客快照之外,还进行了一种被称为“传奇服务”的评分机制。“传奇服务”是基于顾客对各项服务属性的观察,例如服务人员与顾客的对话或点单习惯的识别等,它的目的是考量服务是否能够给顾
14、客留下深刻映像,并促使顾客重复消费并起到口碑传播的效应。72 2013年4月(上)内部沟通差距建立在公司启用广告传播的基础之上。显然,星巴克并不存在这一服务差距。理由是,星巴克作为快餐连锁店的一员其花在广告宣传上的费用远远低于同行花销在这一方面的费用(3%6%),事实上星巴克的营销主要依靠门店的POS 及系统以及本店门面销售带来的口碑传播,其在广告上的投入接近于零。而这一点也说明了星巴克的收入被紧紧钉在了它的门店服务质量以及基于POS 系统对消费者特征的分析。再向上看就是影响传递差距的标准差距,它是由服务供应商对顾客期望的认识与制定的质量标准之间的差距。最后,在服务差距顶端的是知识差距,它是指
15、由服务供应商认为顾客所需要的与顾客实际所需要的之间的差距,弥补这一差距极富战略意义。它的解决方案很简单,但是真正能成功实施的却很少:了解顾客期望的是什么。最基础的工作是市场调研,然而庞大的星巴克却没有真正意义上的营销部门,按照星巴克在北美地区市场的高级副总裁 Christine Day的话说就是“营销在星巴克无处不在他不必专门出现在一个叫做营销的部门,每个人都要参与协作营销工作。”这一组织结构的优势类似于全员营销所带来的优势,而缺点也极为明显:数量众多的门店中组成的POS 系统所收集来的大量各科资料却成为一堆“数据垃圾”,无法被用来支持决策。我们知道,星巴克的品牌战略是“鲜活的咖啡”,这强调了
16、消费者在星巴克消费时个性化的体验。星巴克的价值主张是由高品质咖啡、个性化服务以及社区化氛围共同构建的立体式价值主张。然而事实上是,在北美“遍地开花”的星巴克众多门店已经对其品牌形象造成瑕疵。在 1.1 星巴克概况中提到,星巴克每年保持着极高的全球门店增长量,即使在 9.11 带来的萧条环境中,其依旧保持者 5%的门店增长量。有美国朋友开玩笑说:失火的时候美国消防队队员让马路这边的星巴克顾客撤退,撤退到哪里?马路对面的另一家星巴客。因为,50 米之外或是马路对面肯定会有另一家星巴客。事实上,星巴克通过调研获得了一些令他堪忧的数据。作为一家以服务体验为核心的咖啡点来说它的氛围竟排在了消费者所关心的
17、几个属性之中的最后一名可见其在知识差距方面存在着很大问题。值得一提的是到2004 年消费者对与“星巴克主要是为了赚钱” 这一点的认同度已经显著超过了60%。另外,不仅消费者心中的星巴克发生了变化,星巴克面向的消费者于发生了变化。根据市场调研,星巴克发现现阶段的消费者比以往定位的消费者年龄更低、教育程度也更低、收入更少。总体而言,根据对星巴克的服务差距分析,我们可以看到,星巴克目前服务质量的问题来源与最上层的服务差距知识差距,而中下层的服务质量尽管也存在着差距但是对最终顾客对服务的感知影响不大。然而,我们也应当敏锐地觉察到,越是靠近服务供应商上层的服务差距(战略性服务差距)越会通过乘数效应(中下层的细微服务差距)进行放大,进而严重影响终端顾客对服务的总体感知。作者简介:陈永华,1970年生,管理学博士,杰能科(中国
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