企业文化有什么作用.ppt

1、第三章组织文化与环境约束力量,当今管理者面临的组织文化的问题 道德文化 创新文化 回应顾客的文化 工作场所的精神境界 有精神境界组织的特点 具体环境和一般环境要素 环境不确定性的两个维度 组织的利益相关群体 对外部利益相关群体管理的四个步骤,管理者：万能的还是象征性的 组织文化 当今管理者面临的组织文化的问题 环境,组织文化的七个维度 强文化 组织文化的来源 如何把文化传递给员工 文化对管理者的影响,第一部分：读书笔记,管理者是万能的还是象征性的,管理万能论：管理者对组织的成败富有直接责任。不同组织的效果和效率的差别，在于组织中管理者的决策和行动。好的管理者应预测变化、发掘机会、改善不良绩效，

2、并领导他的组织实现目标，如有必要甚至改变目标。 管理万能论将管理者视为组织的中流砥柱，认为他们能够克服任何障碍实现组织目标，不管什么原因，当组织运行不良时，必须有人承担责任。 管理者是责任承担者，同时也是成果的分享者，即使在这些积极成果的取得上他并没有做什么。,管理象征论,管理象征论认为，管理者影响结果的能力受外部环境因素的制约和约束，期望管理者对一个组织的绩效有重大影响是不合情理的。 一个组织的成效受管理当局无法控制的因素影响，这些因素包括经济、顾客、政府政策、竞争者行动、行业环境、专利技术监管以及前任管理者的决策。 管理象征论建立在“管理者象征着控制和影响”这个观点的基础之上。 管理者如何

3、进行控制和影响？可以通过随机性、混淆性和模糊性中的内在含义做出判断，或者是进行创新和修改。 在组织成功与失败中，管理者所起的实际作用是很小的。,两种观点在对立中统一,在现实中管理者既不是软弱无能的，也不是全能的。每个组织既会遇到外部约束力量又会遇到内部约束力量。外部力量源于组织的环境，内部力量源于组织文化。 尽管存在着各种约束，管理者也并非无能为力，他们确实能够影响组织所处的文化和环境,管理者的自由决定权 组织环境 组织文化,组织文化,一个组织表现出的属于自己的个性，称为组织文化。 组织文化代表组织成员共有的价值观、行为准则、传统习俗和做事方式。 组织文化影响组织成员的行为方式，影响他们如何看

4、待、定义、分析和解决问题。 这些重要的共有价值观和惯例会随时间演变。,对文化的定义包含三方面的内容：,首先，文化是一种感知。个人基于在组织中的所见所闻所经历的一切来感受组织文化。 其次，无论处在组织中的哪个等级，他们往往采用相似的术语描述组织文化，这就是文化的共有方面。 最后，组织文化是一个描述性术语。 对组织的评价是满意度 对组织的描述是组织文化。,组织文化的七个维度,强文化与弱文化,强文化比弱文化对员工的影响更大。 员工对组织基本价值观的接受程度和承诺程度越大，文化就越强。 一个组织文化的强弱与否，取决于组织的规模、历史、雇员的流动程度以及文化起源的强烈程度。 强文化对什么是重要的？什么是

5、优秀的雇员行为?什么是推动组织前进的动力达成了相对更高程度的共识。,强弱组织文化的对比,强文化 价值观广泛共享 关于什么是重要的，价值观传递的信息是一致的。 多数员工讲述关于公司历史或英雄的故事 员工强烈认同价值观 共有价值观与行为之间存在密切联系,弱文化 价值观局限于少数人通常是组织管理者 关于什么是重要的，价值观传递的信息是相互抵触的。 员工对公司历史或英雄知之甚少 员工不太认同价值观 共有价值观与行为之间没有多大联系,强文化对组织有什么影响,强文化组织中的员工比弱文化组织中的员工对组织的承诺更多些。 强文化与组织绩效是紧密关联的。当明确的价值观被广泛接受时，员工知道他们应该做什么，被期望

6、做什么，因此他们能快速反应解决问题，这样可以预防任何绩效下滑的可能。 它的缺点在于，同样的强文化也可能妨碍员工进行新的尝试，特别处于快速变革时期。 当组织文化更强时，它将对管理者的行为即计划、组织、领导和控制的方式产生更大的影响。,文化的来源,组织现行的习惯、传统以及通常的做事方式，在很大程度上归因于组织过去的行为以及这些努力所取得的成功程度。 组织文化的最初来源通常反映了组织创始人的愿景和使命。 大多数新成立的组织规模较小，这就有助于创始人向组织的全体成员灌输他的愿景。,组织文化的形成,最初的组织文化来源于创建者的经营理念，他会用自己的甄选标准选择高层管理者，在高管层营造一种工作氛围，让人们

7、了解到哪些行为可以接受，哪些行为不可接受，这个过程是社会化的过程，社会化帮助新员工学习组织的做事方式，使员工的价值观与组织的价值观相匹配，并能在员工学习技能时提供支持。,组织文化,高级管理层,影响甄选标准,组织创建者 的经营理念,社会化,维系组织文化的方法,组织惯例的维持 高层管理者的行为（如果对组织发展有利则凝聚力增强，反之亦然） 社会化 组织必须帮助员工通过社会化过程来适应组织文化。,如何把文化传递给员工,文化可以通过多种途径传递给员工，其中最为重要的是故事、仪式、信条和语言 故事：以过去作为现在的支点，为公司当前的惯例提供合理合法的解释，并举例说明对组织来说什么是最重要的 仪式：通过仪式

8、这种重复性的活动灌输公司的价值观：什么目标最重要？什么人重于泰山？什么人轻于鸿毛？ 信条：组织设施的布局、员工的穿着、提供给高层的轿车，以及公司提供的机票类型都是有型信条。传递给员工：谁是重要人物，高层管理人员要求平等的程度，以及怎样的行为（如冒险、谨慎、服从、参与、个人主义）是符合要求的。 语言：组织常常会设计出独一无二的术语来描述设备、关键人物、供应商、顾客或与公司业务相关的产品，这些语言会成为团结某个文化中的成员的纽带。,文化对管理者的影响,文化影响了雇员的工作方式以及管理者计划、组织、领导和控制的方式。 一个组织文化，特别是强文化，会制约一个管理者涉及所有管理职能的决策选择。,创建道德

9、的文化,文化的内容和力度会影响到一个组织的道德氛围及其成员的道德行为 强文化比弱文化对员工的影响更大。强势文化如果支持高道德标准，则会对员工的行为产生强大的正面影响 风险容忍度高、中低水平的进取心以及在看中结果的同时也重视手段的组织文化，最可能塑造高道德标准 为了创建更为道德的组织文化，管理层可以考虑以下建议 成为有形的角色榜样 表达道德期望 进行道德培训 明确的奖励道德的活动与惩罚非道德的活动 提供保护性机制，使员工针对道德困境进行讨论，在报告不道德行为时不必担心会受到谴责,创建创新文化,瑞典学者戈兰埃克瓦尔认为，创新的文化具有如下特点： 1、挑战与参与 员工对长期目标和组织成功的参与度、积

10、极性和贡献； 2、自由 员工能独立限定工作、行使自由决定权和在日常工作中采取行动的程度； 3、信任和开发 员工之间相互支持、互相尊重的程度； 4、计划时间 行动之前制定详细的计划所需的时间； 5、幽默 工作场所中的的自发性、乐趣和舒适的程度； 6、冲突解决 与个人利益相比，从组织利益出发制定决策和解决问题的程度； 7、讨论 允许员工表达意见、提出参考意见的程度； 8、冒险 管理者容忍不确定性和模糊性的程度，员工是否会因为冒险而得到奖赏。,创建回应顾客的文化,回应顾客文化的六大特征： 1、员工本身的类型：成功的服务型组织会雇用哪些随和而友好的员工； 2、低正规化：从事顾客服务的员工需要有自由的空

11、间，从而使他们能够满足顾客对服务的不断变化的需求； 3、授权的广泛使用：被授权的员工拥有决策的自主权，有权为顾客满意而做各种必要的工作； 4、良好的倾听技能：在回应顾客文化中的员工，能够倾听并理解顾客传递的信息； 5、角色清晰：成功的回应顾客文化，通过让员工采取最佳方式完成工作，降低员工的不确定性； 6、在回应顾客的文化中，员工尽职尽责以满足顾客的需要。,如何创建回应顾客的文化,1、聘用哪些服务导向的员工，这些员工的人格特点和态度与顾客服务导向一致； 2、通过关注改进有关产品的知识、积极倾听、表现出耐心，对顾客服务人员进行培训； 3、所有涉及服务工作的新员工，都应该进行社会化以接受组织的目标与

12、价值观； 4、设计顾客服务的工作，使员工拥有满足顾客必要的充分的控制权； 5、给员工授权从而使他们有自主权做出与工作相关活动的日常决策； 6、作为领导者，要表达一种关注顾客的愿景，通过以身作则来表达对顾客的承诺。,工作场所精神境界,是指组织价值观通过社会背景下有意义的工作来满足组织及员工需要的一种文化。 具有精神境界文化的组织认识到，既有思想又有灵魂的人，会寻求工作中的意义和目标，希望与他人建立联系，并成为整个社会的一员。,有精神境界组织的五个文化特点,1、意义明确的目的 精神境界组织围绕着一个有意义的目的塑造它们的文化。利润可能很重要但不是组织中的主要价值观。 2、关注个体发展 精神境界组织

13、认识到人的意义和价值，它们提供的不仅仅是工作，它们努力建设的是一种员工可能继续学习和成长的文化。 3、信任与开放 精神境界组织以相互信任、诚实和开放为特点。管理者不怕承认错误，而且他们更可能直接接触员工、顾客和供应商。 4、给员工授权 高度信任的氛围与促进员工学习与成长的渴望结合起来，会导致管理层授权员工去做与其工作最相关的决策。管理者对于授权给员工个体和工作团队感到自然，并相信他们做出周全的决策。 5、容忍员工表达自己 精神境界组织并不压抑员工的情绪，它们让员工成为他们自己-即真实地表达自己的内心感受，而不必感到内疚或担心被责骂。,对强调工作场所精神境界的批评,1、合法性，组织是否有权对它们

14、的员工实施精神境界的影响 2、经济问题，精神境界与利润能否兼容,外部环境 对组织绩效造成潜在影响的外部力量和机构,具体环境包括那些对管理者的决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接相关的要素 构成要素主要包括顾客、供应商、竞争者和压力集团,一般环境包括可能影响组织的广泛经济条件、政治/法律条件、社会文化条件、人口条件、技术条件和全球条件,政治法律的,全球的,经济的,人口的,技术的,社会文化的,环境对管理者的影响,评价环境的不确定性 环境不确定性的两个维度 变化程度： 指不可预测的变化 如果组织环境的构成要素经常变动称之为动态环境； 如果变化很小，则称之为稳态环境。 Zippo以其打火机闻名，

15、竞争很少，技术没有什么变化。 下载音乐网站将唱片业弄得天翻地覆，数字化的未来更加不确定，故对唱片公司而言是动态环境。,复杂性程度： 指组织环境中的要素数量以及组织所拥有的与这些要素相关的知识度。 打交道的竞争者、顾客、供应商，以及政府机构越少，组织环境中的复杂性就越小，不确定性因而就越少。 复杂性根据所掌握的自身环境知识来衡量。,环境不确定性矩阵模型,利益相关群体关系管理,是组织外部环境中受组织决策和行动影响的任何相关群体，这些群体与组织息息相关，相互影响。 业绩良好的公司制定决策时往往考虑所有重要的利益相关群体的利益。,可以带来其他组织成果,减少变化带来的冲击,外部群体是投入的 输入端和产出

16、的输 出端，在管理决策 时应该考虑他们的 利益,利益相关群体是指，与组织行为具有利益关系的群体。,管理外部利益相关群体的四个步骤,确定谁是组织利益相关群体 确定这些利益相关群体可能存在的特殊利益或利害关系是什么 明确每一个利益相关群体对于组织决策和行动的关键性。管理者在计划、组织、领导、控制时，考虑该利益相关群体的利益具有何种程度的关键意义。 决定通过什么具体的方式管理外部利益相关群体的关系。这一决策取决于外部利益相关群体的关键程度以及环境的不确定程度。利益相关群体越关键，环境越不确定，管理者越是需要依赖与利益相关群体建立明确的伙伴关系。,第二部分：知识点串联,万能论 象征论,管理者自 由决定权,外：组织环境 内：组织文化,组织文化 的形成,强弱文化