项目管理经验.ppt

1、内容概述,第一章 项目与项目管理 第二章 项目管理的过程 第三章 项目管理的启动 第四章 项目的组织 第五章 项目的时间管理 第六章 项目的质量管理 第七章 项目实施,为什么要学习项目管理：,项目管理已经成为一门学科 项目无处不在（大量投资通过项目来实现） 项目管理已成为一种职业 项目失败带来巨大的灾难和痛苦,现代项目管理所定义项目的典型类别包括：,建筑物、设施或民宅的建设项目。 政府、政治或社会团体组织和推行的新行动。 大型体育比赛项目或文娱演出项目。 开展一项新型活动的项目。 各种服务作业项目。,为什么要学习项目管理,项目管理已经成为一门学科 项目无处不在（大量投资通过项目来实现） 项目管

2、理已成为一种职业 项目失败带来巨大的灾难和痛苦,第1章 项目与项目管理,1.1,1.2,1.3,项目概述,项目管理概述,项目管理的发展,1.1项目概述,“项目”这个次被广泛地运用只是最近50年出现的现象，在中国也仅有20多年。,如果我们再走近一点，仍然能发现项目在我们的社会中无处不在，其中有许多项目在社会的发展中起着举足轻重的作用。,项目并不局限于大型活动中。,项目有其特殊性。在具体讨论有效的管理方法与技术之前，我们首先了解一些项目与项目管理的基础知识。,项 目,1.1.1项目的特征和四维目标的平衡,世界上只有一个长江三峡水利枢纽工程，工程建设项目只做一次、不重复。 有确定的开始时间（1993

3、年）和结束时间（2009年12月）。 有明确的目标，即2009年12月全部机组发电和三峡枢纽工程建成。 有限资源下的活动。,案例1.1 案例评析 这是一个正在施工的工程项目，它具有如下特点：,项目的概念,美国项目管理协会（PMI）认为：项目是为完成某种独特产品或服务所做的一次性努力。,1、项目的特征,项目的组织必须有很大的灵活性，能够有适应变化和应对不确定性的职能，有效的组织对于项目的成功至关重要。,有效的资源要求项目经理掌握项目管理的技术和技巧，在限定条件下平衡资源，优化资源配置。,项目有一个四维的目标：客户满意度、时间、技术标准以及费用，平衡这4个目标是极为重要的。,项目的独特性,组织的临

4、时性,目标的确定性,资源的有效性,项目的特征,项目的独特性要求与众不同的管理方法。,2、项目的四维目标,有4个目标制约着每一个项目：,这些目标是一个相关联的集合，其中一个条件的变化势必引起其他制约因素的变化。为了保持项目的平衡，就必要保证这4个目标参数的平衡，它是事关项目成败的关键因素。,四维目标之一客户满意度,项目的产品使客户满意，应该成为项目经理管理项目的首要目标。满足客户的要求，往往是一件很难的事情。通常情况下客户希望获得物超所值的产品，即项目能在最短的时间和最低的费用内，生产出最高性能标准的产品。,四维目标之二时间,在实施项目前，项目经理通常会确定一个必须完成的最后期限。在一定程度上，

5、时间与费用、客户满意度成反比，与质量成正比。减少项目完成的时间，意味着项目的成本会增加，但客户满意度会提高。,四维目标之三技术标准,这是一个不应忽视的目标。对它的重视，是提高了成功完成项目和满足客户需求的可能性。项目的产品满足了技术标准，才能达到预先的确定功能和质量目标。,四维目标之三技术标准,如果项目经理要使项目获得项目投资者或者客户的支持，最好的办法是告诉他们项目团队几乎什么都不要就能做成这个项目。一旦项目开始立项后，项目经理无时无刻不在争取资金。许多项目经理说他们是在资源不足的情况下做项目的，这种情况几乎在世界各地存在。克服费用限制障碍的有效方法是减少资源的投入。但项目经理要警惕，那样做

6、的结果，可能使产品不符合技术标准的要求，或者最终产品被客户拒绝。,3、项目的四维目标平衡的结果,项目四维目标,平衡,一个项目可以在4维目标所构成的空间内的任何一点结束，结果偏向哪一个目标都要取决于项目。 大多数情况下，项目经理需要与客户进行充分的讨论，然后，倾向于根据客户的喜好来确定每一个目标的相对重要性。如果项目经理能够清楚地表达客户关心的重点及其理由，这样客户就满意了。接下来，在进行其他目标的平衡时，也会得到客户的支持，因为许多时候，时间、费用和技术标准目标的量化指标来自客户。,1.1.2项目管理办法的快速扩展,项目管理方法快速扩展的因素分析： 1.产品生命周期缩短 2.对客户的关注 3.

7、需要采用柔性管理 4.给职员授权,项目的形式可以多种多样，只要具备项目的特点，就是项目。项目管理也不再是一种特殊的管理，它正迅速地成为商业活动的标准方式。,5.工作内容的不确定性,市场因素,项目,法律因素,区域因素,自然因素,经济因素,社会因素,如地震、风暴、特殊气候、末预测到的地质条件、恶劣的理场条件等,区域限制、地区间的竞争、区域环境,产品市场的变化、物价上涨、汇率变化,如法律不健全、有法不依、理解错误等,如社会稳定、风气、宗教信仰影响等,产品市场的变化、物价上涨、汇率变化,6.复杂性的增加,项目管理的分类特征：,1.1.3项目与日常作业,项目是临时的、一次性的活动，具有明确的开始时间，确

8、定的目标。其与日常作业的区别为：,项目 一次性 不确定性多 有开始时间和结束时间 缺少成熟的管理经验 受资源的约束大 目标是时间、费用、技术性能和客户满意度 柔性的组织,项目vs正常作业 区别,日常作业 重复性 不确定因素少 约束时间不明确 管理经验可以长期累积 受资源的约束少 目标是企业的战略 稳定的组织,1.2项目管理概述 什么是项目管理,1.经典的项目管理的定义,项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。 -席相霜现代工程项目管理使用手册,在项目的生命周期内，不断

9、进行资源的配置和协调，不断做出科学决策，使项目执行的全过程处理最佳的运行状态，即全过程的动态管理； 项目管理是对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制的手段，并在时间、费用和技术效果上达到预定目标； 项目管理有别于一般的作业管理，是基于一种柔性组织而对临时任务的一次性管理,定义一,涵义,定义二,项目管理是通过项目经理和项目组织的努力，运用系统理论和方法对组织的资源进行计划、组织、指挥、控制，旨在实现项目的特定目的的管理方法体系。 -毕星项目管理精要,要点,项目管理的对象是项目，即一系列的临时任务。 项目管理的职能与其他管理的职能是完全一致的，即是对组织的资源进行计划、组织、指挥、控制； 项目任

10、务是分别由不同的人执行，项目管理要求把这些任务和人员集中到一起，把它们当做一个整体对待，最终实现整体目标，这就是系统思想。 项目管理职能主要是由项目经理执行的，项目经理是采用项目管理的充分必要条件，项目经理负责项目管理，没有项目经理，就没有项目管理。,定义三,定义一,定义二,定义三,项目管理是一项活动，它包含在通过项目团队成员和其他人的工作以完成项目进度、成本和计划性能目标的项目实施的过程中。,项目管理不仅仅是管理工作，更是通过对人的管理来实现项目目标的有组织的活动。,强调,2.项目管理的定义,现代项目管理认为： 项目管理是运用各种知识、技能、方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与

11、期望所开展的各种管理活动。,3.项目管理的基本特点,工作的创造性,第一、缺少经验； 第二、未知因素带来的不确定性； 第三、人员协作。,组织的特殊性,方法的科学性,客户的满意性,组织的特殊性表现在其组织机构的临时性和灵活性。,项目管理首先应基于科学的方法，整合内外资源，发挥每个成员的积极性，在竞争中获得最大的经济效益。,客户满意的项目是成功的。,项目管理的基本特点,4.如何进行项目管理,新项目管理的核心思想：,以客户为中心的管理,整合管理是项目管理的哲学,有效地利用资源,项目成功的要素与条件,成 功,技术标准,时 间,方 法,资 源,费 用,资源,整 合,1.3项目管理的发展,1.3.1国际上项

12、目管理的发展历程 项目管理的发展基本上可以划分为两个阶段：80年代之前被称为传统的项目管理阶段，80年代之后被称为现代项目管理阶段。,1.传统的项目管理阶段,从40年代中期到60年代，项目管理主要是应用于发达国家的国防工程建设和工业/民用工程建设方面。此时采用的传统项目管理方法主要是致力于项目的预算、规划和为达到项目目标而借用的一些一般运营管理的方法，在相对较小的范围内所开展的一种管理活动。 从60年代起，国际上许多人对于项目管理产生了浓厚的兴趣。随后建立的两大国际性项目管理协会，即：国际项目管理协会（IPMA)和美国项目管理协会（PMI），以及各国相继成立的项目管理协会，为推动项目管理的发展

13、发挥了积极的作用，做出了卓越的贡献。但是在这一传统项目管理阶段中，发达国家的国防部门对于项目管理的研究与开发占据了主导地位，他们创造的许多项目管理方法和工具一致沿用至今。,2.现代项目管理阶段,80年代之后进入现代项目管理阶段。随着全球性竞争的日益加剧，项目活动更为复杂，项目数量急剧膨胀，项目相关利益的冲突不断增加，降低项目成本的压力不断上升等一系列情况的出现，迫使作为项目业主/客户或者作为项目实施者的政府机构和企业先后投入了大量的人力和物力去研究和认识项目管理的基本原则，开发和使用项目管理的具体方法。 进入90年代以后，随着信息系统工程、网络工程、大型建设工程以及高科技项目的研发，项目管理新

14、领域的出现，促使现代项目管理在理论和方法等方面获得了快速的发展和长足的进步。同时，项目管理的应用领域在这一时期也迅速扩展到了社会生产与生活的各个行业和领域，而且项目管理在企业的战略发展和例外管理（这些都属于企业高层管理者所做的管理工作）中的作用越来越重要。 今天，项目已经称为我们社会创造精神财富、物质财富和社会福利的主要生产方式（以前主要是运营和生产），所以现代化项目管理也就称为了发展最快和使用最为重要的管理领域之一。,2.现代项目管理阶段,现代项目管理在这一阶段的高速发展主要表现在两个方面：其一是项目管理的职业化发展，其二是项目管理的学术性发展。 在职业化发展方面，这一阶段的项目管理逐步分工

15、细划，形成了一系列的项目管理的专门职业。这些工作极大地推动了项目管理职业细分和职业化的发展。现在的项目经理已经称为真正的项目负责人和企业中的主角，并且是一项非常热门的职业。 在学术发展方面，主要体现在项目管理专业教育体系的建立和项目管理理论与方法的研究方面。在现代项目管理阶段，国际上有许多大学相继建立和完善了项目管理的本科生和研究生教育体系，有许多项目管理的研究机构先后建立了起来，这些研究、大学、国际和各国的项目管理专业协会以及大型企业共同开展了大量的项目管理理论与方法的研究，并取得了丰硕的成果。 所有这些现代项目管理在职业化和在学术性方面的发展，使得项目管理的理论和方法取得了长足的进步。,现

16、代项目管理与传统项目管理的比较,传统项目管理内容,工期管理 成本管理 质量管理,现代项目管理知识体系,集成管理 范围管理 风险管理 成本管理 时间管理 质量管理 沟通管理 采购管理 人力资源管理,现代项目管理与传统项目管理的比较,以工程建设项目等为主的 狭窄应用领域,工程建设项目、 信息系统集成项目 科学研究项目 新产品开发项目 国防项目等 各种非日常运营的工作都 可采用现代项目管理 的方法去管理,1.3.2我国项目管理的发展历程,1.我国在传统项目管理方面发展历程 2.我国现代项目管理在学术方面的发展 3.我国现代项目管理在职业化方面的发展 4.我国现代项目管理在实践方面的发展 必须承认我国

17、的现代项目管理理论与实践水平与国际水平现在还有相当大的差距，不管是从学术研究和专业教育方面，还是职业化发展与管理实践方面，现阶段我们需要各方面能够共同努力去做好各种引进、消化、培养人才、开展学术研究等方面的工作，进一步还需要研究中国国情下的现代项目管理的特殊性问题，逐步形成有中国特殊的现代化管理理论和方法体系，以及相应的职业化和学术发展道路。,1.什么是项目？项目的属性？什么是项目管理？基本特点？ 2.项目管理与一般运营管理相比有什么不同，为什么会有这些不同？ 3.现代项目管理与传统项目管理有什么不同，现代项目管理是如何发展起来的？ 4.在项目管理中，你认为哪种一般管理的职能是最重要的？为什么

18、？ 5.什么是项目的4维目标，请问：如何有效管理项目的4维目标？ 6.根据所学专业知识和生活常识，模拟一个项目，该项目应具备的所有特点，有一定的约束条件和社会环境。如果你是该项目的项目经理。请问：你将如何平衡项目的4个目标，为什么？,思考题,第2章 项目管理的过程,2.1项目生命周期,案例2.1 案例评析 实施项目并不是项目管理的全部内容，项目经理必须学 会抵挡住立即开始项目工作的迫切心情，花时间考虑如何实施项目。事实上，项目存在一个生命周期，要经历不同的发展阶段，项目经理只有按部就班地完成每一个阶段的任务，才有可能成功完成项目。 要确保项目的成功，项目初期应做好以下工作： 根据客户的需要定义

19、项目； 与项目成员一道制定项目计划，获得团队成员对计划的支持和 理解； 确定项目各个阶段可交付的成果。,项目管理的过程,项目组织（计划、组织和控制）,组织 人员 资源 工作活动,信息系统,输入,管理 技术 人员 资金 物资 程序 设备,产品 服务 安排 预算 活动 资料,输出,2.1.1项目生命周期的概念,概 念,项目生命周期（PLC）：项目是一项具有起点 、中间过程和终点的独特活动，通常会被分解成不同的项目阶段，所有项目阶段的集合称为项目的生命周期。,阶段划分,根据项目的性质、内容的不同，阶段的定义划分也是有所区别的，一般是依据以下几点来划分项目阶段的： 根据项目工作的相同性 根据项目阶段成

20、果（项目产出物）的整体性。,项目阶段的关键术语,项目阶段（project phase）：项目阶段是项目工作阶段的划分，以一个或多个交付成果完成为标志。 可交付成果（deliverable）：具体可见的、可以进行验证的工作结果。一个可行性研究报告、一份项目章程、一份工作范围说明书、一个详细的产品设计或产品样机都是可交付成果的例子。 项目阶段尾审查（phase end review）：在每个项目阶段结束时，都要对关键的可交付成果以及当前的项目执行情况进行审查，用以：A)确定项目是否可以继续到下一个阶段；B)判断是否存在错误与不足，并对其采取有效的纠偏措施。,一个可视化的项目生命周期的概念,概念阶段

21、,规划阶段,实施阶段,收尾阶段,运行和维护阶段,管理过程,项目生命周期的5个阶段及各阶段的工作内容：,项目中的两类可交付成果,项目中的两 类可交付成果,中间可交付成果： 项目以后阶段中要使用的可交付成果,最终可交付成果： 项目完成后交给客户的可交付成果,在项目的不同阶段的决策点上，都应有可交付的成果，可交付成果在项目的实施中有重要的意义，具体表现在：,项目实施是一次性、系统性的渐进的动态过程，下一阶段的工作是前一阶段任务的延续，前面任务完成的不彻底、不正确，将使后续的工作偏离计划，造成错误； 项目组织的临时性，决定了项目中人员的变动很大，不同的人在不同的阶段介入项目后，主要是靠前面过程的可交付

22、成果来认识和了解项目的进展并开展后续工作的； 对于一个大型项目，需要很多专业人员相互配合，无论从个人精力，还是专业知识上讲，没有哪一个人或哪一个专业，能单独完成整个项目，可交付成果为不同的专业人士提供了协作与交流的平台。,2.1.2项目生命周期中各阶段的任务,项目定义与决策阶段开始,发现问题并提出建议,分析条件和解决问题的机遇,分析需求提出项目提案,编制并提出项目建议书 明确项目目标、任务、范围产出物的要求,开展项目的可行性分析 （项目的重要性、可行性、合理性、风险性等）,审批项目可行性报告，做出项目决策 （实施还是放弃）,结束,项目概念（定义与决策）阶段工作流程图,项目计划与设计阶段开始,明

23、确项目的各种资源限制,明确项目的目标和主要指标,初步编制项目的集成计划,全面项目的专项计划、工期、质量、造价等,项目产出物和项目工作的设计和规定,项目集成计划和专项计划以及项目设计的确认,项目工作对外发包及合同订立,结束,项目规划（计划与设计）阶段工作流程图,项目实施和控制阶段开始,项目任务、范围、计划、要求的确认,项目控制标准的设定,依据计划开始项目实施工作,定期和不定期地度量和报告项目的实际工作绩效,开展项目实施中的指挥调度与组织和协调等工作,根据项目实际绩效和项目标准之间的差距来取纠偏措施,结束,项目实施与控制阶段的工作流程图,项目完工与交付阶段开始,初步确认项目已完成,开展自我开发部分

24、项目工作的完工与自我验收工作,开展各个外包合同和对外采购合同的终结和验收工作,由业主开展整个项目的全面验收工作,项目产出物的实物交付工作,各种文件及产权或所有权的交付工作,问题和善后工作的处理,结束,项目收尾（完工与交付）阶段工作流程图,项目运行与维护阶段开始,了解客户需求，提供满足客户需求的技术支持,估计维护费用,保证高效运转的技术支持,结束,项目运行和维护阶段工作流程图,2.2项目管理的方法,项目管理的方法包括：预测、决策、计划、组织、协调、激励、控制和沟通，他们分别属于项目管理的两大职能计划职能和执行职能,项目管理的两大职能,计划职能,执行职能,预测决策计划沟通组织,激励协调控制沟通,项

25、目管理方法就是运用管理技术、技巧和人的行为等要素，来达到管理的目的,执行功能（次要的） 计划功能（主要的）,每个职能可以是相互独立的，但在项目管理的过程中则是相互依赖、不断循环的。,2.2.1预测,预 测,一般是指公司或项目管理的最高层在决策前使用的管理方法，它是一个领导或项目经理最具挑战性的活动，是一种远见，要有能洞察到别人看不到的事物本质的能力。,步 骤,第一，进行市场调查、市场分析，对市场行情做出初步判断,第二，判断完成未来的项目可能需要多少资金，资金可能的来源有哪些？其中最好的来源是什么？,第三，评估投资者可能获得的利润,第四，选择未来项目的执行者，考虑可能的实施方式,第五，考虑实施项

26、目需要的资金能否满足，获得资源的方式,最后，判断能否做这个项目，如果项目达不到预期的要求，就可以排除这个项目，重新对其他的可替代方案按上述步骤进行预测。,2.2.2计划,计划是一种协调，可以被看作一种信息开发和沟通的形式，包括考虑未来实现的可能性和概率，确定如何组织资源。,制定计划前管理者应该明确的问题 项目活动的内容是什么？ 什么时候开始做项目？ 可以使用的资源有多少？,2.2.3 组织,定义、分配不同项目中各级管理者、执行者的权力和责任，组成项目的组织,根据组织理论和模式，确定组织中个人之间关系的路径、类型；,根据组织结构确定组织原则，依据工作内容和技术要求，确定标准化工作操作指令；,根据

27、组织图表和项目工作活动，大致安排组织成员的职责。更细的工作责任，将在实施阶段根据具体的工作内容进一步细化。,组织的内容,2.2.4 激励,常用的激励方法,将项目的发展计划以及这些发展与个人进步的关系，从而唤起每个人参与项目的兴趣； 通过促进达到个人成就培育参与项目的热情； 在项目的发展过程中，经常与成员共同协商，促进团队和谐，增强参与意识； 通过保证合理连续的长期雇佣机制增加对未来的安全感，以谋求合作； 研究合理的报酬分配方案，制定严格的管理纪律，提高成员的忠诚度； 通过发挥每个成员的责任意识，并使其享有组织对他的信任，鼓励其自律； 按事先确定的规定和规则公正地评判每个人的行为和业绩，培养成员

28、的自信心和尊重意识； 通过鼓励和提供个人发展机会，刺激个人发展欲望，支持组织目标； 建立良好的沟通渠道，让成员发泄委屈，解释受到的误解，阻止挫折感的产生； 采用合理的财务回报机制，提供衡量自身发展和社会地位的经济指标。,2.2.5 控制,控制程序,有效的控制程序 设置控制目标 确定检查执行结果的方法和标准 确定执行结果与计划目标对比的方法 确定评估实际与计划偏差的方法 采取正确的行动消除偏差，使项目回到计划的目标上,2.2.6 协调,协调,协调,协调是整合组织的一个重要措施，通过联合团队所有成员组成一个强有力的整体，确保项目在执行过程中的活动和资源消耗的平衡。,2.2.7 沟通,沟通是其他六种

29、管理方法都需要的工具，这些管理方法都需要通过交流传达和分享信息。沟通可以使领导者了解他们预测的可能成果，通过沟通可以使项目成员了解计划的执行状况，沟通可以使每一个成员都能把握住项目进展的脉搏。,管理方法在各职能部门的具体运用,管理层级与管理方法的使用,成功管理项目的法则,成功管理项目的法则 实现项目目标 提高生产效率 获得团队成员的支持,2.2.8 决策项目,决策,决策是人们对事情不完全了解或事情本身存在风险，而又必须做出判断的必然结果，正因如此，决策可能常常会出现错误。由于项目的时间限制，在决策是要想获得项目的所有信息是不可能的。因此，决策经常是在风险和可能性之中做出选择的过程。,2008年

30、北京奥运会标志性建筑国家体育场，俗称“鸟巢”,有效的决策程序和方法,有效的决策程序和方法 进行调查研究，系统地收集与项目有关的资料； 整理、分类收集到的信息，在此基础上进行分析； 根据对资料研究的结果，假设几个可能的方案； 在已知的环境条件下，验证方案的可行性 通过验证对不足之处进行修改。最终，确定可以实施的方案。,2.3项目相关者和关键角色的管理,案例2.3 案例评析 200年来，对是否建造英吉利海峡隧道的决策始终不是取决于科学技术方面的因素，而是取决于围绕这个计划的政治和经济环境。 这是一个伟大的世纪项目，人们预测项目的建成会改变直至21世纪整个欧洲的发展 进程，但是，它却成了组织不当和管

31、理不力的典型。 有众多人、组织参加了项目的建设和经营，他们影响着项目。支持项目建设的有银行、股东、TML联盟的所有成员、英国铁路运营商(Railtrack)、法国铁路运营商(CNCF)，而海峡的轮渡运营者却是最大的反对者。英法政府决定了项目的实施，长期以来英国政府反对建设海峡隧道的主要原因是考虑到军事上的风险，他们希望利用海峡作为抵御来自欧洲大陆军事入侵的天然屏障。,续（案例评析）,随着统一的欧洲市场的建立，上述顾虑逐渐消退。法国总统密特朗则把这项工程视为国家强大的象征，于是在两国政府的推动下，项目于1987年开始建设。 在项目生命周期的不同阶段，众多的投资者从各个方面影响着项目。例如隧道列车

32、的采购在投资者的影响下采用成本加酬金合同（cost plus fee contract)，由于无激励因素带来较多厌恶和超支；代表政府和不同投资者利益的许多承包商、材料设备供应商，使得本来就复杂的合作和协调更加困难。投资者、业主、承包商在项目建设中产生了尖锐的矛盾，使整个项目几乎到了散伙的边缘。究其原因是参与项目着太多，各方的关系没有理顺所造成的，比如发起人英法隧道集团(CTG-FM)又是建设方，这样就使得业主不强硬、不独立，这是项目失败最致命的教训。,项目影响者,项目参与者,项目影响者 政治集团 社会组织 环保组织 一般公众,项目参与者 投资者 项目经理 承包商 供应商 客户,项目影响者 竞争

33、对手 专业组织 其他利益相关者,项 目,2.3.1项目影响者,项目影响者往往是通过参与者来影响项目，他们对项目的影响是全方位的，从决策、设计、计划到实施，都可以看到他们的影响。 一般来说影响者只要影响项目的决策、设计前期阶段，然而项目的前期阶段对项目来说是至关重要的，因为这个阶段要确定项目是否实施、怎样实施、实施的方式、规模、时间和目标，它们将对项目的执行产生深远影响。,项目参与者,项目是否实施 什么时间实施 由谁来做 项目的目标 项目的规模,项目影响者,2.3.1项目影响者,项目的参与与项目的大小和性质有关，小型的工程项目可能只有业主、承包商、供应商和客户；大型的工程项目则由投资方、建设方、

34、承包方、分包方、供应商、项目咨询方和客户参加；小型的软件开发可能只有开发者和客户。,是领导团队在规定的时间和预期的费用内，按要求的技术标准完成客户能接受项目的全部负责人。,项目经理,承包商通过消耗各种资源，为业主提供项目产品或服务，为了实现项目目标，承包商制定计划并具体实施，其素质、管理水平的高低，将直接影响项目的成本、质量和进度。,承包商,供应商最重要的职能是按质、按价、按量准时提供业主采购的货物。,供应商,项目最终能否成功依赖于客户的满意度，他们最关心的是获得物超所值的产品或服务。,客户,项目参与者的职能,2.3.3如何管理影响者和参与者,项目经理应明白与项目影响者和参与者的良好关系能加速

35、项目目标的实现，忽略他们就会阻碍目标的实现。项目的影响者和参与者是项目组织中的关键角色，他们作为与项目有关的机构或个人，在项目中共同承担责任或享受利益。因此项目影响者、项目中的投资者、项目经理、承包商、供应商和客户必然是相互关联的，保持他们之间的利益平衡时项目管理的难点，也是项目成功的一个关键因素。 成功管理关键角色就是在项目的不同生命周期阶段考虑不同角色对项目造成的不同影响，强调在任何时候都应重视关键角色的管理，这种管理过程应是连续的。,关键角色的管理程序,管理关键角色,收集项目影响者和参与者信息应遵循的思路 项目目标是什么？ 谁关心这个项目？ 项目影响到这些组织或个人的哪些利益？,识别项目

36、影响者和参与者要遵循以下思路 完成项目需要哪些资源？ 实现项目的限制条件是什么？ 哪些人或组织与项目有利益关系？他们在项目中有 哪些利益、权力或要求？ 项目相关人员的利益是什么？ 如何衡量他们的利益？ 这些关键角色是项目管理中必不可少的吗？,管理项目影响者和参与者要遵循以下思路 关键角色给项目组织提出了哪些机遇和挑战？ 关键角色是怎样影响当前项目利益的？ 什么是关键角色的优势和劣势？如何因势利导地运用于实现项目？ 每一个关键角色在哪些方面具体影响到项目的结果？ 是否仔细听取了关键角色对项目的意见？ 项目经理能否团结关键角色并影响他们在项目结果上的行为？,1.项目生命周期的概念，分几个阶段？项目

37、生命周期中各阶段的重要任务（流程）是什么？ 2.项目管理的方法有哪些？有效的决策程序是怎样的？ 3.项目的关键角色有哪些？他们对项目管理起什么作用？ 4.根据所学专业和生活常识，模拟一个项目。确定该项目生命周期在各阶段的任务是什么，指出该项目可能的参与者和影响者，为了完成这个项目应确定哪些关键角色，他们的职责是什么？,思考题,第3章 项目的管理范围和风险管理,3.1,确定项目的范围和优先级,3.2,3.3,创建项目计划,项目风险管理,3.1确定项目的范围和优先级,案例3.1 案例评析 项目往往是开始于一种要去完成某件事的模糊需要，为了投身到项目中去，需要对项目进行定义。为了定义项目，就必须确定

38、客户的需求，因为，往往是人们对某种产品或服务产生了需求，才产生了项目。面对需求，不同的人对项目的理解是不同的，满足同一需求，可以有许多方式。三个方案就是三个项目，它们都能为教职工提供住房，但是要从中确定一个最好的方案，还取决于能否正确地定义项目。 项目定义应完成以下三个任务：项目识别；项目范围；确定资源。,3.1.1项目识别,项目识别包括两个方面的工作：,了解客户需求,客户的需求是他们得到的产品或服务能满足他们使用的要求。 客户希望我们遵守价格和时间的承诺。 客户期望我们提供他们不知道或不能描述的产品或服务的必备功能。 客户期望我们能全心全意地为他们服务。,确定项目目标,时间目标 质量目标 费

39、用目标 客户满意度,如何定义项目的目标,项目目标,时间目标 竞争性 资源的限制,质量目标 明示的标准 资源的限制,成本目标 竞争性 时间尺度 质量标准,客户满意度 投诉率 返修率,项目目标原则（SMART）： 明确specific、可度量measurable、可实现 achievable、由成果确定result driven、时间性timing,3.1.2项目范围,项目范围：指项目包含且只包含所有需要完成的工作。 项目范围管理：指在项目管理过程中开展的计划和界定项目所必须完成的工作以及不断维护和更新项目范围的管理过程。 项目范围管理的主要内容：项目启动、项目范围计划、范围定义、范围确认、范围变

40、更控制。,3.1.2项目范围,项目范围是项目计划和工作分解结构的基础。 项目范围的确定要依据客户对项目结束时交付成果的期望、资源状况以及项目的技术特征，通过了解客户预期的可交付成果、资源状况以及技术规范对项目的要求，确定项目的哪些内容是必要的，哪些内容是不必要的，从而明确界定项目范围。,项目范围说明书包含的内容,项目目标 可交付成果 技术标准 范围描述 范围变更的处理,3.1.2建立项目优先级,由于资源的限制，需要对项目的优先级进行排序，有两种方法：,目标优先级矩阵法,项目选择评价法,1.项目选择评价法,建立一个选择的指标框架体系来确定项目的优先级，对每一个备选项目进行评价，以确定其中最有价值

41、的项目。其关键是选择指标、确定各指标权重。,定 义,项目目标包含了4个关键要素：客户满意度、时间、费用以及技术标准，这4个关键要素彼此关联，他们构成了项目成功的必要条件。衡量项目成功的标准可以定义为，项目在计划的时间、预期的费用内，按要求的性能指标完成并被客户满意地接受，即成功的项目必须同时达到客户满意度、时间目标、费用目标和质量目标。,客户满意度,质量目标,费用目标,时间目标,2.目标优先级矩阵法,定 义,是用于评价备选项目满足不同目标成都的方法。该方法将项目评价指标简化为“客户满意”目标、“时间”目标、“费用”目标和“质量”目标，能对备选方案快速做出判断。,目标优先级矩阵如下：,好,一般,

42、差,客户满意,时间,费用,质量,3.2创建项目计划,3.2.1项目里程碑计划,里程碑计划是针对项目的策略想计划，它是一个稳定且具有阶段目标的工作框架，规定了项目的中间产品或中间交付物。 它应明确地用定量和定性的方法表述出来并得到项目参与人员的支持，使目标能圆满完成。,一个可行里程碑计划的过程如下：,产生一份里程碑计划,征求项目关键人员、客户意见,评估里程碑计划的可行性,案例：教职工住宅楼里程碑计划,计划编制方法,目前在项目管理中最先进的计划编制方法是滚动式(rolling-wave)计划编制方法。滚动式计划编制方法是计划在项目进程中逐渐形成，从项目的开始到结束，涉及每一个阶段的细节。这种滚动式

43、计划的编制过程是：,在编制计划前组织人员尽可能多的收集项目的必要信息，项目各阶段中也要注意信息的收集工作，以信息的拥有量来保证项目计划的准确性。,项目开始前只是一个粗线条的计划，或只是对那些近期要做的项目工作编制完整的详细计划。项目进行中当认为要开始做某项工作时，在初期计划的基础上编制其详细的计划。,3.2.2项目工作分解结构,工作分解结构按项目的总目标、里程碑、工作包、任务、活动的顺序进行分解，一直到可操作的具体工作。,目标,里程碑（1级）,工作包（2级）,任务（3级）,活动（4级）,活动（N级）,里程碑,里程碑,工作包,工作包,任务,任务,活动,活动,WBS树形图,工厂建设,工厂设计,工厂

44、建造,设计项目管理,设计项目工作,集成管理,范围管理,时间管理,成本管理,建筑图纸,结构图纸,施工图纸,安装图纸,建造项目管理,建造项目工作,集成管理,范围管理,时间管理,成本管理,三通一平,土建施工,安装施工,验收交工,工厂建设项目工作分解结构,工作分解结构WBS对于项目管理的作用：,1.明确和准确说明项目的工作范围； 2.为各单元分派人员，规定这些人员的相应职责； 3.针对各独立单元，进行时间、成本和资源需要量的估算，提高成本、时间、资源的估算准确性； 4.为计划、预算、进度安排和成本控制奠定共同基础，确定项目进度测量和控制的基准。,当WBS完成了，项目所有的工作内容也就确定了。 WBS的

45、形式可以是多种多样的，其划分方法有：按照专业划分、按照系统（子项目）划分、按照项目的阶段划分。 一般可按图中的步骤进行项目分解。,识别项目主要工作,将主要工作再细分,确定每一次细分的必要性,增加或删除细分工作,实现项目目标需要完成的工作是什么？ 项目的主要可交付成果是什么？ 确定预算，保证资金充裕,完成主要工作需要做哪些具体工作？ 评估主要工作的费用和时间需要知道哪些具体工作？,不进行细分，工作能否分配？ 进行了细分，是否出现重复分配？,细分工作对完成上一项工作可有可无；删除细分工作不需要投入、没有成果；删除现有的细分工作不能保证上一层工作的完成。,3.2.3确定资源资源评价的步骤如下：,分析

46、项目所需资源,给资源排序,评估现有资源,检查资源约束,判断现有资源能否满足需要,实施项目,获得支持,终止项目,满足,不满足,3.3项目风险管理,项目管理者在初期明白以下问题非常有必要：,什么是影响项目目标的主要风险？ 如果项目的风险发生将会产生怎样的结果？ 假设风险发生，项目还能达到预期的目标吗？ 哪些方法可以用于控制或减轻风险造成的影响？,风险风险有两种定义：,一种定义强调了风险表现的不确定性； 另一种定义则强调风险表现为损失的不确定性。 基本的核心含义是“未来结果的不确定性或损失”。,项目风险管理：项目风险管理是在项目管理过程中为确保成功地识别项目风险、分析项目风险和应对项目风险所开展的项

47、目管理工作。 开展项目风险管理根本目的是针对项目的不确定性而开展的降低项目损失的管理。 主要内容包括：项目风险识别、项目风险的定量分析、项目风险的对策设计和项目风险的应对与控制等内容。,风险管理的内容：,风险管理,风险分析,风险识别,风险反应,风险识别(risk identification),风险识别：就是识别和确定项目存在哪些风险，这些风险可能会对项目产生什么影响，并将这些风险的特性形成文档。 风险识别的主要任务：就是找出项目的风险所在，识别引起项目风险的主要因素，对风险事件与风险特征进行详尽的描述，并对风险后果进行估计。,3.3.1风险识别1.风险的因素,2.风险分类,来自组织外部的风险

48、,来自组织内部的风险,政治风险 经济风险 市场风险 环境风险 法律风险,财务风险 技术风险 组织风险 管理风险 经营风险,风险类别,3.3.2风险分析,风险分析的方法有： 头脑风暴法 影响因素图法 敏感性分析 风险排队法 概率分析法,劳动力,材料,天气,知识,疾病,罢工,安全,激励,工作条件,通货膨胀,安全,丢失,损害,成本增加,设备,出租,损害,可靠性,设计,设计错误,设计忽略,3.3.3风险反应,1.风险偏好 2.风险控制方法 3.风险应急计划,风险回避 风险分担 风险转移 风险自担,什么是客户真正的需要，达到客户满意的策略是什么？ 定义目标的方法是什么，如何定义项目的目标？ 什么是项目范

49、围管理，项目范围说明书包含的内容？ 什么是项目工作分解结构？WBS在项目管理中的作用？WBS具体步骤有哪些？根据已学过的专业课程中的具体项目，结合本章介绍的工作分解结构方法，对具体项目进行工作结构分解？ 什么是项目风险管理？项目的风险有哪些，风险管理的内容？综合风险等级分类？进行风险管理的方法是什么？风险分析的方法有哪些？风险控制的方法有哪些？ 根据所学专业和生活常识，模拟一个项目。分析该项目中客户真正的需要是什么，用商业用语写一份“项目范围书”，确定项目的“里程碑计划”，创建它的初级工作分解结构，明确项目启动需要的资源，识别项目中可能遇到的风险。,思考题,第4章 项目组织与项目经理,项目组织

50、设计的原则,项目组织形式的选择与发展,4.1项目组织设计的原则,项目组织必须能适应变化，在规定的时间内完成项目不同阶段的目标。从本质上看项目的组织必须是动态的，它们在项目的整个生命期内都存在。项目组织是临时的组织，临时的组织思想改变了传统组织设计的概念。,4.1.1项目组织的特点与功能,项目组织的特点,项目组织是临时的 项目组织是有目标性的 项目组织是柔性的 项目组织强调资源的优化配置,项目预期目标,内部环境 客户要求 外部环境,项目完成的目标,概念阶段 规划阶段 实施阶段 收尾阶段 运行和维护阶段,项目目标的发展过程,项目管理最基本功能有2个,一是，将从事同一个项目的成员组织在一个团队中；

51、二是，使每一个成员都有共同的目标并为这个目标而努力工作；,组织的基本功能,组织的基本功能,组织的基本功能,项目的目标 项目的人员 组织的形式,统一的目标 工作的目的 工作的内容,4.1.2项目组织的基本概念,在进行项目组织的设计前，除了要了解项目组织的功能外，还要掌握项目组织的两个基本概念管理层次和管理跨度，它们对外决定了项目组织的形式，对内影响到了项目组织功能的发挥，对内影响到了项目组织功能的发挥，使项目组织设计的理论基础。,管理层次：在一个组织结构中从最高管理者到执行者之间的管理层数量。 管理幅度：在一个组织系统中上一级领导直接领导下级的数目。 一个组织的管理层次多少，受到组织规模和管理幅

52、度的影响。在管理幅度给定的条件下，管理层次和组织的规模大小成正比，组织规模越大，包括的成员数越多，其所需的管理层次就越多。在组织规模给定的条件下，管理层次和管理幅度成反比，每个主管所能直接控制的下属人数越多，所需的管理层次就越少。,项目组织结构之一、二,A,B,C,垂直的组织结构,B,A, ,X,水平的组织结构,项目组织结构之三,总经理,副总经理,副总经理,职能经理,职能经理,职能经理,职能经理,主管,主管,主管,主管,主管,主管,主管,主管,直线型组织结构,项目组织结构之四,总经理,经理,经理,经理,扁平式组织结构,4.1.3项目组织的设计,组织设计应遵循以下的步骤：,确定合理的管理层次和管

53、理跨度,确定组织的关键角色,明确组织成员的关系,项目组织设计的步骤,通常情况下，一个项目团队中有这些关键角色：组织的领导者、组 织的监督者、组织的推动者、组织的执行者和联络者。他们所起的 作用是：,组织的领导者,领导项目团队，给项目成员分配任务、发布命令、协调关键觉得之间的关系，根据项目环境变化适时调整组织功能。在整个项目管理过程中将项目成员团结在自己周围，使所有组织成员之间建立起合作关系，保证团队的稳定性，圆满完成项目的任务。,项目团队中的关键角色及其所起的作用,组织的监督者,及时发现项目实施中的偏差，并采取措施调整偏差。保证项目实施过程在既定方针下进行，不断对项目进行跟踪、检查，将收集的信

54、息进行加工、整理、分析和总结，形成有指导意义的建议传递给组织中的上、中、下级。,组织的推动者,根据项目的总目标，评价不同的实施方案，选择最佳方案，确定项目实施计划，组织项目资源，将任务分配给执行者，建立各种规章制度，完善责任和激励制度，以便评价执行者的效果。,组织的推动者,完成项目目标的执行者，保证向客户提供令其满意的产品或服务。,组织的联络者,在组织中扮演上通下达的角色，收集项目进行中所需的内、外环境信息，将信息进行整理、分类送达相关的部门和人员。负责内部各职能部门之间的内部与外部信息交流。,通常情况下，组织中存在着四种组织关系： （1）领导关系 （2）横向关系 （3）职能关系 （4）职员关

55、系,常务董事,秘书,执行助理,总经理,总会计师,人事部,工厂经理,采购,人力资源经理,业务经理,总造价工程师,项目经理,合约经理,合约经理,现场经理,现场经理,下级,下级,图例 领导关系 职员关系 横向关系 职能关系,企业中的组织关系,组织中各种关系的授权方式和责任范围,组织设计的步骤,明确项目目标,确定管理层次和管理跨度,确定关键角色,明确组织成员的关系,形成项目组织,确定项目的任务,形成一个适应项目的组织形式,构筑项目组织中坚力量,合理地授权、分配责任，形成团队,4.2.1 职能式组织,4.2 项目组织结构的形成,定 义,职能式组织结构是按专业技术或玢工确定管理职能，以职能部门的专业技术人

56、员而组成的项目组织，其组织形式呈金字塔形分布。,总经理,职能经理,职能经理,职能经理,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职能式组织结构,会展中心工程建设协调领导小组 组长：市政府秘书长 副组长：市财政局副局长 市监察局副局长 市建设局副局长 会展中心总经理,董事长/何文才,总经理/何文才,副总经理 兰铁民,副总经理 廖军洲,副总经理 李大华,业主代表/副总经理 欧旭,财务部负责人 王琪,办公室主任 陆文平,人事部,会展部,物业管理部,保卫部,工程部,财务部,办公室,职能式组织结构的优点 项目团队中各成员无后顾之优。由于各项目成员来自各职能部门，在项目工作期间所属关系没有发生

57、变化，项目成员不会为将来项目结束时的去向担忧，因而能客观地为项目去考虑，去工作。 在项目的人员使用上有很大的灵活性。各职能部门可以在本部门工作与项目工作任务的平衡中去安排力量，当项目团队中的某一成员因故不能参加时，其所在的职能部门可以重新安排人员予以补充。 项目团队的成员有同一部门的专业人员做技术支撑，有利于有利于各成员发挥专业特长和项目专业技术问题的解决，也有利于积累项目管理经验。 有利于公司项目发展与管理的连续性。由于是以各职能部门作基础，所以项目管理不会因项目团队成员的流失而有过大的影响。,职能式组织结构的缺点 项目管理权威性差，没有职权。由于项目团队成员分散于各职能部门，团队成员受职能

58、部门与项目团队的双重领导，而相对于职能部门来说，项目团队的约束力差，不利于项目整合管理。 项目团队中的成员不易产生事业感与成就感。团队中的成员普遍会将项目的工作视为额外工作，对项目的工作不容易激发更多的热情，也不会主动承担责任和风险。这对项目的质量与进度都会产生较大的影响。 项目团队成员沟通与合作困难。项目团队成员来自于不同的职能部门，横向联系少，成员之间缺乏交流与沟通。 项目组织适应性差，不能以客户为中心。不注重客户，因此对客户的需求和环境的变化，反应缓慢。,4.2.2 项目式组织,定 义,项目式组织是根据项目设置企业的部门，以项目为目标的垂直组织结构，一个部门就是一个项目部，项目部成员是根

59、据项目对人员和专业技术的需要进行设置，他们接受项目经理的领导。,总经理,项目经理,项目经理,项目经理,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,项目式组织结构,项目式组织结构的优点 项目经理是真正意义上的项目负责人。项目经理对项目及公司负责，团队成员对项目经理负责，项目经理可以调动团队内外各种有利因素，保证项目的成功实施。 团队成员工作目标比较单一。独立于原职能部门之外，成员避免了多头领导，可以全身心地投入到项目工作中去，也有利于团队精神的形成和发挥。 项目管理层次相对简单，项目团队内部沟通渠道通畅，使项目管理的决策速度响应速度变得快捷起来。 各个部门是基于项目级建的，增强了组织对环境的适应性，对客户的需求反应速度快。,项目式组织结构的缺点 容