企业管理第三章企业组织管理..ppt

1、3 企业的组织管理,本章要求和目标,1、掌握管理幅度和层次的概念，各种组织结构形式的特点。 2、重点是管理幅度和管理层次的关系，事业部制和矩阵制的优缺点。,3.1 组织及组织设计基础,3.1.1组织的含义和分类 3.1.2管理幅度与管理层次,3.1.1组织的含义和分类,1）组织含义 组织(Organization)：就是有两人以上组成的具有明确目标、精心设计的结构和有意识的协调活动，并与外部环境保持密切联系的系统。 组织(Organizing)：组织内资源的有效配置。 功能:保证决策目标实现和计划有效执行 组织要素：共同的目标、协作的愿望、信息沟通,组织工作,授予职权,1,2,3,4,分工,配

2、备人员,明确目标、 计划和任务,5,配合,3.1.1组织的含义和分类,2）组织分类 （1）按组织的形成方式分类 正式组织是为了有效的实现组织目标，而明确规定组织成员之间职责范围和相互关系的一种结构，其组织制度和规范对成员具有正式的约束力。 非正式组织是人们在共同工作或活动中，由于具有共同的兴趣和爱好，以共同的利益和需要为基础而自发形成的团体。,3.1.1组织的含义和分类,(2)按收益人群体为基础分类 互利组织：只谋求组织所有成员本身利益的组织，如工会、政党、宗教团体、俱乐部等； 企业组织：只谋求组织所有权者之利益的组织，如银行、保险公司和工商企业团体等； 公益组织：只谋求社会全民利益的组织，如

3、政府、警察局、研究机构等； 服务组织：谋求组织直接服务对象利益的组织，如医院、学校和社会工作团体等。,3.1.2组织设计及其过程,（1）组织设计是指在一定的环境下，为了有效的实现组织目标而对组织结构和运行规则所进行的规划与安排过程。 组织设计的实质是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工。,（2）组织设计的程序,确定组织设计方针原则,职能分析 和 设 计,管理规范 设 计,协调方式 设 计,人员配备和培训体系设计,各类运行制度设计,反馈和 修正,设计组织 结构框架,组织结构系统图,3.1.3管理幅度与管理层次,3.1.3.1管理幅度 管理幅度决定了组织中的管理层次，从而决定了组织结构的基本形

4、态。 （1）管理幅度 又称管理宽度，是指一名主管人员能够有效的监督、管理其直接下属的人数。,3.1.3管理幅度与管理层次,3.1.3.1管理幅度 （2）影响管理幅度的因素 工作的性质和内容 员工的工作能力 主管所处的管理层次 计划的完善程度 授权程度 信息手段的配置情况和组织环境的稳定性等,（1）管理层次 指从组织最高一层管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级，每个组织等级即为一个管理层次。 （2）管理层次的影响因素 A管理幅度 组织规模=管理幅度管理层次 在组织规模既定的情况下管理幅度与管理层次成反比例关系。 B管理规模 一般来讲管理规模越大，管理层次也就越多。,3.1.3.2管理层次,3

5、.1.3.2管理层次,（3）两种基本组织形态 直式结构：也称锥形结构，是指管理幅度小，管理层次较多的金字塔形态。属于集权组织结构。 优点：结构严谨、周密，控制力强，可充分对下属进行指导； 缺点：信息易失真，影响下属积极性的发挥，决策民主化不够，易使计划和控制工作复杂化。,3.1.3.2管理层次,（3）两种基本组织形态 篇平结构：指在组织规模已定，管理幅度较大，管理层次较少的一种组织结构形态。属于分权组织结构。 优点：信息传递速度快，信息保真度高，有利于下属主动性积极性的发挥，有利于决策民主化； 缺点：不利于指导和监督下属，可能影响信息的即时利用，控制力弱等。 案例,锥形与扁平结构示意图,管理跨

6、度=8 管理跨度=4 管理层次=5 管理层次=7,1 4 16 64 256 1024 4096,1 8 64 512 4096,（）扁平结构 （）锥形结构,扁平化管理案例,20世纪90年代后期，杰克韦尔奇被称为“全球第一 CEO”。1981年，当他执掌GE时，公司机构臃肿、等级森严、反应迟钝，正走下坡路。杰克韦尔奇对企业内部的扁平化改造，从管理层级上是将管理层次从8层精简到3层。在薪酬体系改造上，将工资层级从29个级别调整到5个粗线条的级别，这也是扁平化的改革；当然，砍掉25%的企业，削减了10多万份工作，将350个经营单位裁减合并成13个主要的业务部门，则更是大手笔的企业扁平化的改造。,3

7、.2.1组织结构设计的基本原则 (1)任务目标原则 根据组织的目标来构建组织及其结构。 (2)统一指挥原则 实行首脑负责制;正职领导副职;形成等级链；任何下级只能有一个直接上级；不允许越级指挥；职能机构无权干涉直线指挥系统的工作,3.2、企业组织结构设计,案例巴恩斯医院,10月的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要她立即到办公室来。5分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。,戴维斯博士，我再也干不下去了，她开始申述：我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？

8、我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我来举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。,案例巴恩斯医院,昨天早上7：45，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。,案例巴恩斯医院,我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们

9、两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！ 就本案例而言，巴恩斯医院出现了什么管理问题？它违背了管理中的那些原则？,案例巴恩斯医院,3.2.1组织结构设计的基本原则,(3)有效管理幅度原则 (4)分工协作原则 各部门和个人之间要分工合理，协作明确。 (5)集权与分权相结合的原则集权与分权适度 集权应以不妨碍基层人员积极性为限 分权应以上级不失去对下级有效控制为限,案例: “闲可钓鱼”与 “无暇吃鱼”,“闲可钓鱼”的王业震 新港船厂是中国船

10、舶工业总公司属下一家较为大型的企业1982年11月，46岁的高级工程师王业震出任该厂厂长。 企业内部管理体制设两大系统：直线指挥系统和职能系统。日常工作中，上级不可越级指挥，但可越级调查；下级不可越级请示，但可越级投诉。明确每个人只有一个直接上级，而每个上级直接管辖的下属为39人。归厂长王业震本人直接领导的只有9人。此外，专设3个“厂长信箱”，随时了解职工的意见和建议。,“闲可钓鱼”的王振业,“一个厂长不时时想到为工人服务，就没有资格当厂长。”一次，香港和美国的两艘货轮在渤海湾相撞，由该厂承担抢修业务。在夜以继日的抢修中，王厂长让后勤部门把馒头、香肠、鸡蛋送到现场。任务提前完成后，盈利80万元

11、。王业震和厂领导班子决定破例发给参加抢修的职工加班费和误餐补助费8 600元。,新领导班子对会议作了改革。全厂必须召开的15个例会，时间、地点、出席人员都通过制度固定下来。一般会议不超过2小时，每人发言不超过15分钟。王本人每周仅召集2次会；厂长办公会和总调度会。 王业震基本上按时上下班，很少加班加点。每逢出差外出，他就委托一位副厂长代行职权。厂里曾经委派一位中层管理人员去日本监造主机，行前又明确授权让他一并购买主机控制台用的配件。,“闲可钓鱼”的王振业,“闲可钓鱼”的王振业,那人到日本后，却接连就价格、手续、归期等事项挂国际长途电话向厂里请示。王业震的答复是：“将在外，君命有所不受。”你是厂

12、里的全权代表，可以作主，不要遇事请示，那里的事你相机定夺嘛。今后再挂电话来，电话费由你自己付。 仅仅一年光景，新班子和王业震初试锋芒即见成效。1983年，新港船厂造船4艘、修船137艘，工业总产值、利润、全员劳动生产率分别比上年增长256、116和20。,海盐衬衫总厂坐落在浙江省海盐县武原镇。该厂的前身是成立于1956年的红星成衣社，一个仅有30多名职工的合作社性质的小厂。自1976年起，该厂由门市加工为主的综合性服装加工转为专业生产衬衫。此后，陆续开发出了双燕牌男女衬衫、三毛牌儿童高级衬衫等产品。到1983年，该厂已拥有固定资产净值107万元，600多名职工，当年工业总产值l 028万元，实

13、现利润528万元。步鑫生名闻遐迩。,“无暇吃鱼”的步鑫生,成功容易却艰辛。步鑫生为厂里大大小小的事情操心，可谓“殚精竭虑”、“废寝忘食”。他性喜吃鱼，却忙得连吃鱼也顾不上吃。有一次，食堂里没有别的菜，只有鱼。鱼颇新鲜，正合口味，可他只吃了几口，因为太费时间，张口将未及咀嚼的鱼连肉带刺吐了出来，三口两口扒饭下肚，急匆匆地走了。他每天工作十五六个小时，从不午睡，每次出差，都是利用旅途小憩，到达目的地立即投入工作。,“无暇吃鱼”的步鑫生,步鑫生常对厂里职工说：“上班要拿出打老虎的劲头。磨磨蹭蹭，办不好工厂，干不成事业。”他主持制订的本厂劳动管理制度规定：不准迟到早退，违者重罚。有位副厂长从外地出差回

14、来，第二天上班迟到了3分钟，也被按规定扣发工资。以1983年计，全厂迟到者仅34人次。步本人开会、办事分秒必争，在他的带动下，全厂上下形成了雷厉风行的作风。只要厂内广播一通知开会，两分钟内，全厂30名中层以下干部凡是在厂的全都能到齐。开会的时间一般不超过15分钟。,“无暇吃鱼”的步鑫生,进入1984年，中国刮起了“西装热”。步鑫生作出了兴办西装分厂的决策。在与上级主管部门来人的一次谈话中，前后不过2小时，步鑫生作出了这一重大决策。副厂长小沈闻讯提出异议：“不能这样匆忙决定，得搞出一个可行性研究方案。”然而，这一意见被步厂长一句”你懂什么”否定了。一份年产8万套西装、18万美元的估算和外汇额度的

15、申请报告送到了省主管部门，在那里又加大了倍数，8万套成了了30万套，18万美元成了80万元，6 000平方米西装大楼迅速进入施工。,“无暇吃鱼”的步鑫生,无奈好景不长。宏观经济过热，银根紧缩，国家开始压缩基建规模。海盐厂的西装大楼被迫停工。与此同时，一度十分抢手的西装也出现了滞销迹象。步鑫生是靠衬衫起家，但代表本厂水平的“唐人”牌高级衬衫在同行业产品评比中落选了。 1985年入秋，步鑫生被选送浙江大学管理专业深造。企业严峻的经营状况令他放心不下。半年后，退学回厂，决心挽回企业的颓势。他的助手多数也很能干，只是当他从早到晚忙着处理厂里的大小事时，他的助手似乎插不上手。终因企业经营不善，被免去厂长

16、职务。,“无暇吃鱼”的步鑫生,思考题：同为一厂之长，为什么王、步两人忙闲如此悬殊？作为厂长或经理，“从早忙到晚“意味着什么？试从本章所学的组织管理理论分析其原因，并给出相应的改进对策。,案例: “闲可钓鱼”与 “无暇吃鱼”,3.2.1组织结构设计的基本原则,(6)责、权、利相对应的原则等 (7)精简高效原则 (8)执行和监督分设原则 (9)稳定性与适应性相结合原则,3.2.2企业组织结构的形式、特点,直线制 职能制 直线职能制 直线职能参谋制 事业部制 矩阵制,3.2.2.1直线制,特点：各种职务按垂直系统直线排列，各级主管对所属下属直接全权负责。 优点：结构简单、权责分明，命令统一，内部容易

17、协调，效率比较高。 缺点：对最高领导者的要求高。 适用范围：小型企业， 技术、产品单一。,3.2.2.2职能制,特点：在直线制的基础上，设立职能机构，且职能机构有指挥权。直线指挥系统和职能系统均有对下属的指挥权。 优点：有利充分发挥职能部门的专业优势，减轻直线主管人员的负担。 缺点：破坏统一指挥原则，造成“多头领导、多头指挥”。,3.2.2.3直线职能制（直线参谋制）,（1）含义：是直线制和职能制的结合，指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体、职能系统为参谋和助手的两维管理组织。 （2）优点：既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。 （3）缺点

18、：部门之间的协调性比较差。 （4）适用性：目前绝大多数中小组织均采用这种组织结构形式。,直线职能制组织结构形式,直线职能制组织结构图,3.2.2.4直线职能参谋制,（1）含义：在职能制和直线参谋制基础上发展形成。职能部门除了有建议、咨询等参谋作用外，还具有由直接主管分出的与职能业务有关的直线职能。 （2）优点：充分发挥职能部门的作用，给高层管理者解决重大问题提供充裕时间。 （3）缺点：下属积极性差，协调工作量大。 （4）适用于中型企业。,直线职能参谋制,3.2.2.5 事业部制,20世纪20年代美国通用汽车公司，斯隆首创，又称斯隆制。 定义：将企业划分为若干个相对独立的事业部，各事业部拥有各自

19、独立的产品和市场，是独立核算，自负盈亏的利润中心，在最高层管理者设计的统一发展战略框架中，运用自主经营权和财务独立权，谋求自我发展，实现“集中决策，分散经营”。,3.2.2.5事业部制,特点：集中决策，分散经营。 优点：便于组织专业化生产，有利于组织高层领导摆脱日常事务，有利于促进各事业部之间竞争，有利于培养高级管理人才。 缺点：机构重叠，人员浪费；事业部易滋长本位主义倾向；下属经理权力过大，严重错误不能及时阻止。 适用范围：适合与实行多元化经营的大型企业。,事业部制组织结构图,3.2.4.6矩阵制,含义：又称规划目标结构， 既有按职能划分的纵向管理系统，又有按项目（工程、产品）划分的横向管理

20、系统，纵横交错，形成矩阵。 优点：有利于各部门之间的沟通，组织结构有利于任务的完成，有利于信息交流，有较好的适应性 缺点：双重领导，容易出现意见分歧，责任不清，易出现短期行为。 适用：于产品种类多、变化大，以研究、开发、创新为主的企业 。,矩阵制组织结构图,3.3 组织创新与变革,3.3.1组织创新与变革的类型与原因 （1）组织变革的内容 组织目标、组织结构、组织管理和组织文化等要素的变革。 （2）组织创新与变革的类型 战略性变革：组织根据其长期发展战略或使命所做的变革。 结构性变革：组织根据环境的变化对组织结构进行变革，并重新对组织中进行权力和责任的分配，是组织变得更为柔性灵活、易于合作。 流程主导性变革：组织紧紧围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造。,3.3.1组织创新与变革的类型与原