深圳大学战略管理课件9.ppt

1、第九章 战略实施,思考问题,为什么当王石去攀登珠峰的几个月时间里，万科集团的业绩仍然成长了40%？ 为什么许多中国的企业家、管理者经常慨叹：做企业简直能累死人！而微软、家乐福、沃尔玛、GE、思科、可口可乐、摩托罗拉这些国际大企业的老板能在全世界旅行？ 为什么中国的企业平均寿命只有3到5年，而美国的企业平均寿命却达20年？ 为什么我们付出比计划多10倍的精力，可往往只得到计划中10%的结果？ ,麦肯锡公司判定优秀企业的六大标志,围绕如何建立市场领先地位，制定目光远大的公司战略； 管理层以高水平的业绩目标推动企业的发展； 具备强烈的效益理念； 极为简明的组织结构； 公司高层领导出色的职业管理技能；

2、 良好的人力资源管理制度。,联想集团CEO 杨元庆,对于企业来讲，制定正确的战略固然重要，但更重要的是战略的执行。能否将既定战略执行到位是企业成败的关键。,本章的主要内容,1.战略实施应解决的主要问题 2.战略实施与组织结构 3.战略实施与领导 4.战略实施与企业文化,主要参考文献：,杨锡怀，冷克平，王江企业战略管理 高等教育出版社 （第四篇：第九、十、十一章） 保罗.托马斯 大卫.伯恩 著 执行力,中国长安出版社 保罗尼文 著 胡玉明 译 平衡计分卡战略经营时代的管理系统，中国财政经济出版社 陈惠湘 著 中国企业批判,北京大学出版社,思考问题,1.如何进行公司层资源分配？怎样做好资源预算？

3、2.企业组织结构对战略实施的影响？ 3.企业文化对战略实施的影响？,1. 战略实施应解决的主要问题,案例分析： 德鲁克的教训,战略制定与战略实施的关系,失败 尽管失败的原因很难分析，但一个糟糕的战略加之又没有能力去实施，肯定会失败,麻烦 很差的实施妨碍一个好的战略发挥作用，而管理者可能认为是战略不适宜于企业,挽救或毁灭 好的实施可挽救一个不好的战略，也可能加速其失败的过程,成功 实现增长和市场占有率目标，并能获利,战略制定,适宜的,不适宜的,战略实施,优异,很差,战略实施中公司经常遇到的10个问题,实施过程比预定计划慢 出现没有预料到的大问题 行动协调无效 竞争对手的行为和危机出现使注意力从战

4、略实施转移开 参与员工无能 对低层员工培训和指导不足 不可控的外部环境因素 部门经理领导和指导不足 关键实施任务和行动描述不清晰 信息系统对行动监测不力,战略实施必须重点解决的三个问题,Who:由谁来实施战略规划？人员 What:必做之事是什么？任务 How:战略实施人员如何做应该做的事？ 实施运作,一、由谁实施战略？,战略实施者应该是比战略制订者更多样化的一群人,战略管理四方式,混乱式管理：指企业的董事会和高层经理都不重视和参与企业的战略管理，这种企业根本就没有实施战略管理。 自由企业家式的管理：指企业的战略管理工作完全由企业高层经理负责，企业的董事会根本不参与。在这种企业中，高层经理或是拥

5、有最大的股权，或是影响力极大的人。在这种情况下，董事会仅是一种摆设。,木偶式管理：指企业的董事会完全掌握了企业的重大决策权，而企业的高层经理只能唯命是从，甘当受控的“木偶”。 合作式管理：指企业的董事会和高层经理都积极参与企业战略管理，并且在这一过程中积极合作。这是一种最有效的企业战略管理方式。,制定战略计划和工作规程 1)滚动计划、PDCA循环法 2)制定工作规程 建立完成战略计划的组织 1) 建立支持战略的组织结构； 2)确定战略实施的关键活动； 3)为关键战略岗位配置优秀人才。,二、哪些是必须做的工作？,围绕战略目标有重点地配置资源 1)搞好战略项目规划及预算； 2)将主要资源集中到战略

6、目标的实现上。 创造良好的战略实施环境 1)激发企业各部门、个人完成计划指标； 2)培育“战略支持型”企业文化； 3)倡导结果导向与追求卓越的精神； 4)保证薪酬制度与战略业绩紧密结合。,构建战略管理支持系统 1)制定有助于战略实施的政策和程序； 2)建立战略信息报告系统； 3)建立内部控制机制，以保证战略方向不偏离预定目标。,发挥战略实施的领导作用 1)营造支持战略实施的组织氛围； 2)处理好组织内部政治关系； 3)适时进行战略调整。,三、战略实施的相关变量,麦肯锡 7S 模式-美国学者巴斯克和艾索思在日本的管理艺术一书中提出: 战略（Strategy） 结构（Structure） 体制（S

7、ystem） 风格（Style） 人员（Staff） 技能（Skills） 共同价值观（Shared Values）,Shared Values,system,style,staff,skill,strategy,structure,几个关键相关变量,战略实施与组织结构 战略实施与公司文化 战略实施与领导,2. 战略实施与组织结构,一、战略与组织结构的基本关系 美国学者钱德勒（A.D.Chandler）在1962年发表的战略与结构：美国工业企业历史的篇章一书中指出：战略与结构关系的基本原则是组织的结构要服从于组织的战略。,二、钱德勒描绘的美国工业企业不同历史阶段的战略,数量扩大战略阶段 地区扩

8、散战略阶段 纵向一体化战略阶段 多角化战略阶段,吉尔布莱斯和卡赞佳的指导原则,单一业务和主导业务的公司，应当按照职能式的结构来组织； 相关产品或服务多角化的公司，应组织成事业部的结构； 非相关产品或复合多角化公司应组织成控股公司的结构。,3. 战略实施与领导,一、如何使管理人员与战略匹配？ 集中战略、纵向或横向一体化的公司：攻击性很强，具有公司所在产业丰富经验的CEO； 多角化战略公司：分析头脑、拥有其它产业丰富知识并能管理多角化产品的CEO； 稳定型战略：相对保守、具有生产或工程背景、拥有控制预算、资金开支、库存及标准化规程的CEO。,二、战略实施与企业家,企业家与传统管理者的区别 企业家与

9、传统管理者扮演的角色不同,企业家与传统管理者的区别,企业家与传统管理者在战略问题的思考次序不同,名人名言,有三种要素经常处于企业家个性一览表的顶端，它们是：对成就的高度欲望、对把握自己命运的强烈自信以及对风险的适度节制。 美斯蒂芬罗宾斯,联想总裁现身说法,一个优秀总经理的标准是什么呢？联想集团总经理柳传志说：“有三条最为关键：第一条是，他应具有极强的进取心，对事业忠诚；第二条是具有审时度势的能力，能制定战略；第三条是有自知之明，能搭班子、带队伍。”,“总裁管理生命周期”的五个季节模型,（1）“总裁管理生命周期”的五个季节 受命上任、探索改革、形成风格、全面强化、僵化阻碍。 （ 2）变化因素 认

10、知模式的刚性、职务知识、信息源宽窄、任职兴趣、权利。,上下同欲者胜。 孙子 战略管理和企业文化的脱节会危害企业的绩效与成功。 佛雷德.R.戴维,名人名言,一、 企业文化内涵与要素 企业在一定的社会经济文化环境下，为谋求自身的生存和发展，在长期生产经营活动中自觉形成的，并为大多数员工认同的经营宗旨、价值观和行为准则的综合反映。,4.战略实施与企业文化,企业文化的要素,戴尔和肯尼迪在公司文化一书中提出企业文化的五要素 企业环境：企业所处地域的社会文化状况 价值观：员工从上到下形成的思想、行为倾向及信仰 英雄人物：在企业中有威望有影响的人物 典礼或仪式：使企业价值观健全、发展的活动方式 文化网络：企

11、业各个阶层、各成员之间沟通的桥梁和方式，是传播组织价值观和英雄人物的渠道,礼仪 佳话,象征 符号,权利结构,方略,例行程序,控制系统,组织结构,组织文化氛围,二、企业文化与战略管理的八大观点,企业文化支撑着公司发展的方向； 企业文化取决于最高管理层个人的素质； 企业战略管理面临的最根本的问题是建立公司文化公司内部的价值体系； 企业文化和社会文化是相互独立又相互制约的价值体系，如何使公司文化适应变迁了的经济或社会环境，是战略管理最重要、最困难、最艰巨的任务； 企业文化还要与战略目标、行动相一致，才具备了战略成功的基石； 企业文化中行为方式和价值体系的关键因素是协调顾客、股东、公司员工三者之间的权

12、益关系； 企业文化应适应外部环境和内部改革创新的要求而不断更新； 企业文化以人为中心，强调把人才运用放在首位。,三、企业文化与战略的三种模式,战略支持型文化：即企业文化的导向完全与战略一致，企业员工的价值观念、行为准则和战略目标十分和谐。 战略制约型文化：即企业文化与战略相抵制，成为战略实施的一个障碍。这种情况在企业战略变革或转变时尤为明显。 战略非相关型文化：即企业文化对战略没有明显的影响。这里有两种情况：一是由于企业的比较年轻，还未形成一种主导型文化；二是由于企业中缺乏文化传导媒介，使企业文化处于较稚嫩阶段，不能产生明显的作用。在这种情况下，企业文化有可能向战略支持型发展，也可能向战略制约

13、型发展。此时，企业统帅对文化的倡导和培育就显得尤其重要了。,四、如何形成和实现“战略支持型”企业文化？,1.构建一个精密的“时钟机制” 目光远大的公司领导人都倾向于做时钟制造者，而不做“报时员”。他们把主要精力用在建设一个公司制造一座时钟，而不是每天都在冥思苦想用什么产品去简单的迎合市场，跟着产品的盛衰曲线走下去。,建立“时钟机制”的具体作法,企业领导率先垂范，营造一种强烈的崇尚使命的氛围。 建立企业“大学”或培训中心，积极向员工灌输企业文化的理念。 大胆而理智地培养和选拔高级管理人员。 在战略规划、组织设计、奖励制度等方面与企业使命紧密保持衔接和一致。,2.形成“崇拜式”文化的热烈氛围,思想

14、狂热：当企业家个人具有狂热气质或倾向时，往往就会通过自身的魅力、行为把这种狂热感染给组织，形成“崇拜式”文化氛围。 严格适应：通过培训灌输、奖惩制度等形式使员工接受并适应企业文化。 有优越感：由于文化灌输和严格适应，员工有较强的优越感，表现为感到自己的企业与众不同。 有忠诚感：对企业产生归属感，甚至“宗教式”的崇拜和忠诚。,真正的战略是较长远的规划，它确定了公司发展方向与趋势，也规定了各项短期计划的主基调。 W.纽曼 企业战略是企业以未来为基点，为赢得持久的竞争优势而做出的事关全局的重大筹划。,结语,a. 战略强调作对头的事情（Do the right things），不要仅仅把事情作对（Do

15、 the thing right）。 b. 要强化战略思考力和组织设计，不要仅仅追求眼前财富的积累。 c. 如果企业仍然是“流浪汉”，当一天和尚撞天钟，那么，总有一天他连流浪、撞钟的权力都会丧失掉。,一、“作对头的事情”最重要,你是像一个维持今日市场碌碌运转的维修“工程师”，还是更像一个构想明日市场优胜者的“设计师”？ 你是否投在创造未来上的精力比投在延长过去上的精力更多？ 今天的竞争实质上是一场挑战者与落伍者之间、创新者与守成者之间、勤奋的开拓者与偷懒的模仿者之间的竞争。 挑战者、创新者、开拓者之所以成功，是因为他们肯跳出老框框，向远处眺望，走机会最多的道路。,1. 要看未来，不要留恋过去;

16、 2. 要抓机会，不要摆困难; 3.要有远大而可行的目标，不要任其自然。,企业战略思考“三要”、“三不要”,经济型企业：始终以追求经济指标为根本宗旨，把获得投入资本的最高报酬率、最高销售额作为企业的惟一目的和最高标准，使企业成为一部“赚钱机器”，其寿命不会长久。,二、做生命型企业，不做经济型企业,生命型企业：是为了“生活意义”而存在和发展的，管理者把企业作为一个有理想、有目标并与生存环境相平衡的“生物有机体”来培养和管理；其生存能力和发展潜力将伴随肌体的健康成长不断延续，企业生命的延续可带来持久的经济利益，并形成发展的良性循环。,1、生命型企业的追求 作 “实用的理想主义”者：要两者兼得,以“

17、创造价值”为立业之本 善于构造“企业生态” 注重学习能力的修炼 2、“长寿公司”的品格特征（阿里.赫德斯） 对环境敏感 归属感 对新想法很宽容 保守主义的融资理念,产业吸引力分析五种力分析法 美国学者迈克尔.波特（Michael.E.Porter）认为，企业所选择、所处的产业的竞争激烈程度产业结构对产业内部的企业获利多少具有决定的意义。,三、产业先见：必须深谋远虑的重要问题,产业内 竞争者,潜在 进入者,买方,替代品,供应商,其他利 益相关者,新进入者的威胁,替代品威胁,侃价力量,侃价力量,从企业使命 企业使命报告书 愿景驱动型管理 “目光远大”的公司长寿之秘诀： 目光远大公司更强烈、更彻底地

18、向员工灌输它们的核心价值观 它们创造出一种强烈的崇尚其核心价值观的氛围，就像崇拜宗教一样 目光远大公司更谨慎地培养和选拔接班人 目光远大公司在行动上与其核心价值观更加一致比如在制定目标、战略和战术及组织设计方面。,四、愿景驱动型管理：“目光远大”的公司长寿之秘诀,企业愿景包括两部分：核心信仰（Core Ideology）、未来显像（Envisioned Future）。 核心信仰包括核心价值观（Core Value）和核心使命（Core Purpose）。 未来显像是企业未来10-30年欲实现的宏大远景目标（Big, Hairy, Audacious Goals, 记作 BHAG）及对它的鲜活

19、描述。,一个好的企业愿景（Companys Vision）之基本要素,1、利益共享的协同竞争时代已经到来 2、协同竞争的四种主要形式 u供应链型：企业与供应商的连通合作 u战略网络型：与供应商、经销商及最终用户的网络 u协作联营型 u虚拟组织型,五、协同竞争：从“独行侠” 到 “双赢”、“多赢”,核心竞争能力理论是20世纪90年代中后期从西方引入我国的战略管理的最新理论，最近十年来，运用这一理论揭示企业成功的奥秘，已成为当今世界的最新潮流。 许多战略管理专家认为，企业所拥有的特殊能力，是影响企业长期竞争优势的关键因素。它的提出者中最有代表性的当数伦敦商学院的哈默(GaryHamel)和密西根大

20、学的帕拉汉尔德（CK Frahalad）。,六、企业竞争优势之源核心竞争能力（Core Competence）,1、何谓核心竞争能力？,帕拉汉尔德和哈默对核心竞争能力的定义是：“企业对所拥有的资源、技能、知识的整合能力，即组织的学习能力”（1990年） 巴顿认为， “核心竞争力是企业内部的知识集合，包括员工的知识和技能、技术系统、管理系统和价值规范四方面，主要发挥协调各种生产技能和整合不同技术的作用。”（1992年）,焦点一：在实体认定上，应划清资源与能力的界限 核心竞争能力是企业经营化的知识体系 核心竞争能力具有独特性 焦点二：在作用范围上，应划清 “核心”与“非核心”竞争能力界限 核心竞争能力具有范围经济性 核心竞争能力的扩展性,2、有关核心竞争能力的“焦点”讨论,竞争优势之源核心竞争能力,最终 产品1,最终 产品2,最终 产品3,最终 产品4,最终 产品5,最终 产品6,最终 产品7,最终 产品8,最终 产品9,最终 产品10,最终