管理学09组织的变革与创新.ppt

1、第九章 组织的变革与创新,第一节 组织变革的性质 第二节 组织变革的领域与组织变革 管理 第三节 组织的创新,第一节 组织变革的性质,一、组织变革的含义 二、组织变革的影响因素,一、组织变革的含义,组织变革是指对组织中任何一部分所实行的重大调整。 变革可能涉及组织中的每个方面：组织结构变革，技术和运营变革，人员、态度和行为的变革，改变业务流程。,二、组织变革的影响因素,（一）外部因素 外部因素是指组织的宏观环境、行业环境等外部影响因素。 宏观环境包括经济、政治、社会、技术因素。行业环境包括竞争对手、供应商、买方、供应商、替代品等因素的影响。 外部因素会带来机会与威胁，企业能否有效地根据机会和威

2、胁，做出变革。关系到企业在竞争中处于优势或劣势。,例：国际环境中的影响因素影响美国汽车企业变革,包括两次能源危机、日本汽车工业的崛起、汇率的波动和国际利率的浮动。新的制造方法和竞争迫使他们从根本上改变其经营方式。 另外：技术的变化、消费者需求的变化等等,（二）内部因素 组织内部因素也是变革的源泉，如果高层经理改变了组织的战略，必然会导致组织的变革。 还有一些内部因素则是外部因素变化的反应。随着社会文化价值的转变，员工对待工作的态度也会发生变化，例如对工作时间和工作环境的新要求。尽管其根源来自于组织外部，但组织必须对这些内部压力作出反应。 内部因素会影响企业自身的优势和劣势，能否有效地做出变革，

3、关系到企业的竞争优势与劣势。,例：组织变革的内部影响因素: 通用汽车面临的困难,第一节 总结,一、组织变革的含义 二、组织变革的影响因素：外部因素、内部因素,第二节 组织变革的领域,一、组织变革的领域 二、对变革的抗拒,一、组织变革的领域,（一）组织结构和设计变革 （二）技术和运营变革 （三）人员、态度和行为的变革 （四）改变业务流程,（一）组织结构和设计变革,组织变革可能发生在组织结构的任何一个基本构成或组织的总体结构中。 组织可能改变职位设计的方法或部门化原则，也可能改变其报告关系或权力分配。 例1：组织结构的变化：银行成立专门的网上银行、美国康宁公司 例2：组织中报告关系的变化：扁平化

4、光明乳业为提升竞争力，将企业的核心部门改造为更加扁平化的组织。 通用电气,例：美国康宁公司Corning Incorporated,成立于1851年，总部设在美国纽约州康宁市。150多年来康宁一直是玻璃和玻璃陶瓷相关产品与技术的发明者和创造商，为世界著名的跨国公司，世界500强之一。 1879年，最先发明并制造出玻璃灯泡，使爱迪生的发明成为现实。 1947年，最先发明并大规模制造出电视显象管，使电视进入千家万户。 1970年，最先发明并制造出世界第一根光纤，使光纤通信得以广泛应用。 现在，康宁公司是世界头号光纤网络巨头。,在20世纪80年代中期，康宁公司发现在其下属部门中，有两个相对次要的业务

5、方向，其所在的领域有一定的发展潜力，其中的一个领域是光纤业务。那么，应该如何在组织内部为这两个领域的发展创造适当的空间呢？,经过研究，康宁公司对其组织架构进行了重组，将这两个业务方向从原有部门中分离出来，升格为拥有专门市场定位、管理队伍、各种资源及战略目标的业务单位，公司重点加以扶持。 结果，不到十年，这个曾经被认为是“又小又麻烦的业务”，累计创造的利润超过了整个公司营业利润的一半。如今光纤已经成为公司的支柱业务。,（二）技术和运营变革,由于技术创新的速度很快，技术变革对组织来说越来越重要。 例如信息技术是当今重要的变革领域之一。绝大多数企业几乎同时进行着信息技术创新和系统化。,例：以色列研发

6、出容量为1000GB的光盘,近日，以色列Mempile公司实现了在单面光盘记录1000GB（1TB）数据的记录，这一技术被称作“TeraDisc”，主要用于企业的数据存储，以及数字AV设备。,TeraDisc的原理很简单- 多分几层。DVD目前最多只分两层的原因，是CD和DVD背后的原理都是激光光的反射，所以双层盘片下面的那一层是一种半透明的物质，可以反射激光光（第一层的数据），也可以让激光光透过去读后面的数据。当层数愈多时，后面的资料就会被挡在更多层的半透明物质之后，反射出来的激光光也就愈来愈微弱。,TeraDisc的解决方法是让整片盘片变透明的，激光光是直接打穿整片盘片在后方读取。虽然不太

7、明白它是怎么分层的，但目前已在实验室做出100层、每层5GB的盘片，总容量500GB。未来经过调校后，200层的盘片，也就是1TB（1000GB）的容量应该也是可能的。,（三）人员、态度和行为的变革,组织可以对员工的技能水平进行改变。这一变化的动力可能来自技术更新或提高工作品质的愿望，还需要培训项目和新的招聘标准来配合。,案例：索尼公司高层的人事地震,在盛田昭夫的时代是随身听，在大贺典雄的时代是，索尼公司研制出世界上第一片，替代了老式的唱片。 索尼曾以创新称雄于消费电子领域，Walkman和PlayStation等消费电子产品改变了一代人的生活方式。但如今，业务涉及领域越来越多的索尼却落在了竞

8、争对手的后面。而且，消费电子业务所带来的收益在公司总收益中的份额越来越低。,在过去的几年中，索尼作为消费电子市场领袖的地位一再遭到挑战，纯平电视以及DVD播放器市场的松下和三星，便携音乐播放器产品领域的苹果iPod，都在不断地蚕食着索尼的霸主地位。在游戏领域，索尼的下一代PlayStation也将面临着微软下一代Xbox 的挑战。 索尼曾经是日本最强的电子产品制造商，但是人们现在批评它落伍了，在 PC 、平面电视和数字录像机等领域的产品都不吸引人。,索尼高层彻底大换血,索尼公司为了重新夺回在消费电子领域的领导地位，采取的首要纠正措施就是更换领导人。 2005年3月7日，索尼集团的会长兼CEO出

9、井伸之宣布，包括自己在内的7名高管同时退任。 执行会长由霍华德斯金格接任；安藤国威担任的索尼株式会社总经理一职，由中钵良治接任；井原胜美将出任执行副会长兼集团CFO。,二、索尼的核心业务 1.电子产品部门在PS3上搭载高性能芯片和光碟播放器。 2.游戏产业与微软XBOX360竞争。 3.索尼电影公司,例2 施乐复印机的员工培训,由于复印行业竞争激烈，施乐公司在本土及海外市场份额由18.5%下降为10%。通过调查发现竞争对手主要是通过售后服务和维修取胜的。于是施乐制定了通过提高产品和服务质量来获取竞争优势的战略。 为此，施乐设计了一系列培训课程，通过到全球分公司寻找工作能手担任专业培训人员，教授

10、员工怎样改进产品与服务质量。 培训耗费了1.25亿美元和400万个工时，消费者的满意度增加了40%，有关质量的投诉降低了60%，市场占有率由恢复到复印机行业的龙头地位。,（四）改变业务流程,许多组织发起来大规模的和复杂的变革项目，涉及组织设计、技术 和人员的变革。对于这样的项目，当前最时髦的称谓是业务流程改变（business process change)或再造（reengineering)。 是指对业务各个方面彻底重新设计以实现成本、服务或时效方面的重大收益。,例：,康宁公司就实行过重大的再造项目，这家拥有150年历史的一度制造炊具和其他耐用消费品的企业已经转型为一家高科技企业，生产用于手

11、写式随身电脑（Palm Pilot）和笔记本电脑的超薄屏幕。 柯达公司从印刷成像转向其他光学成像技术，这些都需要企业业务流程的改变。,二、对变革的抗拒,（一）不确定性 （二）自我利益受到威胁 （三）对变革的理解不同 （四）失落感,（一）不确定性 员工抗拒变革最常见的原因是不确定性。面对即将到来的变革，员工可能会表现出焦虑和紧张。他们可能担心自己是否有能力满足新的工作要求，也许认为自己的工作受到了威胁，或者他们就是不喜欢不含糊的局面。,（二）自我利益受到威胁 许多变革可能威胁组织内某些经理的自我利益。变革可能会减弱他们在组织内的权力或影响力，因此他们会奋力抵抗。,（三）对变革的理解不同 经理们对

12、变革的推动和决策可能是站在自己立场上的结果。但组织中的其他人可能会处于不同于经理的理解而反对变革。,（四）失落感 许多变革要求重新安排工作，打破现有的社会网络。由于社会关系的重要性，绝大多数人不喜欢影响社会关系的变革。其他无形的威胁包括全力、地位、安全、熟悉程序和自信等。,第二节总结,一、组织变革的领域 （一）组织结构和设计变革 （二）技术和运营变革 （三）人员、态度和行为的变革 （四）改变业务流程 二、对变革的抗拒 （一）不确定性 （二）自我利益受到威胁 （三）对变革的理解不同 （四）失落感,第三节 组织的创新,一、创新的概念 二、创新的形式 三、创新失败的原因 四、在组织中推动创新,一、创

13、新的概念,创新（innovation）是组织开发新产品或服务，或者为现有产品或服务寻找新用途的有计划的努力。 创新的重要性不言而喻，如果没有新产品，组织必将落后于竞争对手。,二、创新的形式,（一）激烈的创新和渐进的创新 （二）技术创新和管理创新 （三）产品创新和流程创新,（一）激烈的创新和渐进的创新 按照创新的程度 1.激烈的创新 是组织所开发的能够完全替代产业内现有产品、服务和技术的创新。 例如DVD取代录像带，液晶电视取代取代常规电视，索尼公司的CD取代了老式唱片。,2.渐进的创新 是调整现有产品、服务和技术的创新。 尽管激烈创新更加引人注目，但渐进创新的数目要大得多。 例如福特汽车对产品

14、设计的改进。 我国外贸出口企业从低成本开始调整为发展高附加值的产品。,（二）技术创新和管理创新 1.技术创新 是产品或服务物理外观或绩效的变革，或者产品或服务的生产过程的变革。 过去50年来出现了许多重要的创新。在半导体取代真空管、集成电路取代半导体、芯片取代集成电路的技术过程中，许多电子产品的功能、易用性和运算速度得到了巨大提高。 以色列研发出容量为1000GB的光盘,2.管理创新 是对产品和服务的设计、制造以及递送过程。 业务流程的改变或再造就属于管理创新，包括组织的设计、技术和人员的变革。 企业的转型等等。,（三）产品创新和流程创新 按照产品的开发和制造过程分类，是两类最重要的技术创新。

15、 1.产品创新 是对现有产品或服务物理特征的变革或新的产品和服务品牌的创立。 是指推出新的产品，例如液晶电视、日本的混合动力汽车,2.流程创新 是产品和服务的制造、创造或分销方式的变革。 例如对产品的制造过程的变革，包括降低制造过程的成本，加大研发力度，降低成本。 同样的产品，日本企业不断投资于流程技术，最终提高了品质并实现了低成本。,三、创新失败的原因,（一）缺乏资源 创新需要大量的金钱、时间和精力。如果企业没有足够的钱来支持创新项目或找不到适当的人员，它就会在创新中落后。,例：索尼公司20世纪60年代初研制“彩色单枪显像管”,两位创始人：井深大和盛田昭夫。 井深大是搞技术出身的，负责技术；

16、盛田昭夫是负责市场营销的 ，对索尼的全面运营负责。在自1961年开始的“彩色单枪显像管”项目上，由于多年研发未果，已使索尼的运营负债累累、陷入困境，盛田昭夫对此是有不同看法的。但是通过沟通，最主要是基于对井深大的信任，他还是忍痛去贷款200万美元，解决了索尼的燃眉之急。1968年该项目终于成功。,（二）错过机会 由于企业不可能尝试所有的创新，他们必须具备仔细评估创新的能力并选择其中最具有潜力的。 如果组织不能有效地发现和评估机会，他们会因为过于谨慎而错过成功的创新。,例1：,Google的搜索引擎,例2 蓝色巨人IBM错过操作系统的开发,当时 IBM 为了以最快速度推出 PC，连操作系统都懒得

17、自己开发，而是向其他公司招标。 IBM 先找到了 DR 公司（Digital Research），因为价钱没谈好，只好作罢。盖茨看到了机会，用七万五千美元买来的磁盘操作系统 （DOS），转手卖给了 IBM。 盖茨的聪明之处在于，他没有让 IBM 买断 DOS，而是从每台 IBM PC 中收一笔不太起眼的版权费。,IBM 原来认为 PC 机赚钱的部分是几千块钱的硬件，而不是几十块钱的软件，后来发现不是这么回事。由于兼容机的出现，IBM 沦为了众多 PC 制造商之一，利润受到竞争的限制。而所有微机的操作系统只有一种，虽然每份操作系统现在还挣不了多少钱，将来的前途不可限量。显然，微软已经占据了有利的

18、位置。 盖茨下大力气开发视窗操作系统（Windows）。当视窗 3.1 研制出来的时候，微软帝国也就形成了。,（三）抗拒变革 变革意味着放弃过去的产品和过去的作事方式。管理者和组织内的其他成员可能觉得难以接受这样的变革，抗拒变革可能延缓创新过程。,例：英特尔公司的战略转型,1982年，IBM打算进入个人电脑业，问英特尔能否提供8088芯片。这种芯片英特尔1971年就已开发出来，但却从未想过它的重大用途。不过，尽管 IBM有些动作，直到1985年个人计算机的发货量仍然很小。英特尔把自己定位为一个存储器公司，但在这时日本的存储器厂家登台了。他们最重要的武器，是使用户能以惊人的低价购买到高质量的产品

19、。这种削价战很快使英特尔面临一种危险：被挤出自己一手开发的市场。公司连续6个季度出现亏损，产业界都怀疑英特尔是否能生存下去。英特尔管理层围绕是否放弃存储器业务展开了激烈争论。争论越是继续，英特尔的经济损失就越大。,1985年的一天，格鲁夫在办公室里意气消沉地与董事长兼首席执行官摩尔谈论公司的困境，那时英特尔已经在漫无目的的徘徊中度过了一年。格鲁夫问摩尔： 如果我们下了台，另选一名新总裁，你认为他会采取什么行动？摩尔犹豫了一下，答道：他会放弃存储器的生意。格鲁夫目不转睛地望着摩尔，说：你我为什么不走出这扇门，然后自己动手？ 这个决心很难下。在所有人的心目中，英特尔就等于存储器。怎么可以放弃自己的

20、身份？如果没有了存储器业务，英特尔还称得上是一家公司吗？但格鲁夫说做就做，他力排众议，顶住层层压力，坚决砍掉了存储器生产，而把微处理器作为新的生产重点。,英特尔从此不再是半导体存储器公司。在探求公司的新身份时，它意识到微处理器是其一切劳动的核心所在，于是自称为“微型计算机公司”。到了1992年，微处理器的巨大成功使英特尔成为世界上最大的半导体企业，甚至超过了当年曾在存储器业务上打败它的日本公司。 这是一次对英特尔具有重大意义的转变，这样的转变被格鲁夫称为“战略转折点”。,四、在组织中推动创新,（一）奖励系统 是指对提出创新理念的个人和小组进行财务或非财务的奖励。当组织内成员理解这种行为将获得奖励之后，他们可能会在工作中表现出更多的创造性。 正是出于这样的考虑，孟山都公司每年向作出最重大的商业突破的科学家或科学小组提供50万美元的奖励。,（二）组织中的文化 组织文化是一组有助于指导行为的价值观、