10 万达运营管理资料万达经营模式

1、 竞争情报OCTOBERD标杆瞄准决策系统 地产风云人物“中国首家年销售额突破100亿元的房地产企业”让万达集团躜升为今年中 地产界最为耀眼的明星，透过成功的背后，让我们一同去领略王健林的经营秘诀。突破100亿的 蔡晓云万达经营模式 DECISION INTELLIGENCE OF CHINESE REAL ESTATE 房地产是极具特殊性的行业，其本身区域特 征、项目特征、产品特征决定了其品牌号召力是所有行业 中最弱的。从品牌最基本的特征市场占有率和人 性化上看，中 地产业内当前任何一个企业都还不 具备。至少一个房地产公司在全国占到一定份额时， 才是房地产品牌真正开始出现的时候。我认为这个

2、过程是 10 年。 消费者买房最注重的是实际生活的需要，所 以销售的关键是产品本身，产品本身就是最好的营销策划。 土地大规模开发有利于在有限的土地资源下抢占先机，并从征地、配套、工程、建设、管理等费用上降低成本，保证低价位，同时统一物业管理， 使每户分摊的物业管理费用降低。 5 至 10 年内，如今 90% 的房地产公司将在竞争中消 内会逐步形成百家以上的百亿元收入的跨区经营的房地产企业。 王健林 低调做人, 能成大事 “过去做足球的时候，无论走到哪个地方，都受到新 闻媒介的关注。但自从离开了足球，我就注重减少曝光率了。全国各个地方的论坛、演讲，除了深圳高交会、北京科技周、各部委组织的政府性质

3、的房地产研讨会， 其他的我一般都不参加。原因是，我去参加了，多是树立我个人的 形象。中国人历来讲中庸之道，有一句话我比较欣赏：低调做人，能成大事。”言如其人，王健林就是这样一步一个脚印引领万达步入辉煌。 1. 实干创品牌 靠诚信走向百年 万达是一个在东北黑土地上成长起来的企业，风格就是：讷于言，敏于行，不大会侃，但做事踏实。万达的理念是诚信经营，一诺千金。 万达在全国各地开发的项目均取得良好的销售业绩和一致的称赞。这与上级部门的支持，中国银行总行、 低调沉稳的王健林 苛刻的万达标准 “产品与产品之间是相互比较互补的过程，住宅的本质是质量。” 对楼盘本身,万达也同样秉承其理念,一直坚持质量至上原

4、则。从1997 年到2000 年近4 年的时间内，万达一直坚持“三个保证”保证房屋不渗漏，如有渗漏赔3 万元；保证面积不短缺，实行“缺1 赔3”；保证可退可换。取消合格，保证全优，打质量牌，是万达赢得市 场的一大绝招。为此该集团还下发强化工程质量管理， 落实三项承诺的若干规定，使“三项承诺”上升为一套 较完善的管理体系。其主要内容如下 a. 施工单位的选择 具备省级颁发的三级以上资质的建筑施工单位方可选用。近三年来获得过“鲁班奖”、“精品工程奖”、“省、市优质工程奖”的施工单位优先选用。顶替、挂靠其他具有施工资格企业的单位不予选用。 b. 工程质量的把关 D标杆瞄准决策系统 地产风云人物中国工

5、商银行极大的资金支持密切相关。近期“世界巨头” 沃尔玛与万达签署企业合作协议，与万达的合作， 说明万达取得了他们的信任。“信任是无价之宝，是我们诚信经营获得的回报。”王健林说。 万达一直很重视纳税的问题。前不久，万达就入选 了“大连市政府五十纳税大户”排行榜。去年在大连一地， 万达纳税就超过了5000 万元。其他当地有高销售额的分公司，也都是当地的纳税大户。万达在全国的纳税额加 在一起，接近两亿。 王健林说：“我觉得对一个企业来说，纳税就是一种诚信。到2002 年，万达刚好10 岁。我们不仅靠诚信走过了这十年，还要靠诚信走向百年。企业做事情一定要考虑长远，不做昙花一现的企业。万达的目标是做百年

6、企业。如果不懈努力，万达将来一定会做到世界前列。那时候，我们给大连、给国家上缴的税金就不是几千万、几个亿，而是几十亿、几百亿了。” 应确保所建工程项目优良品率（市级标准）达到95% 以上，力争做到100% 的优良品率。若优良品率未达到95%，将分别扣除项目负责人30%的年终奖、工程 部经理20%的年终奖、主管副总经理10%的年终奖、总 经理5%的年终奖。连续两年工程项目达不到优良品率要 求的项目责任人、工程部经理予以解聘，公司总经理在集 团范围内予以通报批评。工程所用一切建材以及设备， 必须由总经理组织有关人员进行考核，选择知名品牌，列 出明细，作为施工合同的附件。如发现使用“三无”产品， 对

7、责任人予以解聘。不得选择资质等级低于乙级的监理 公司，成片开发时应引入竞争机制，选择两家以上工程 监理公司进行监理。 c. 房屋渗漏问题的处罚 与施工单位签订的施工合同中须明确约定保证房屋的屋面、外墙、卫生间不渗漏。每渗漏一处，施工单位赔款3万元，由此给住户造成的一切家庭损失均由施工 竞争情报OCTOBERD标杆瞄准决策系统 地产风云人物单位承担。每渗漏一处，对项目负责人处以2000元罚款，对工程部经理处以1000 元罚款，对主管副总经理和总经理各处以500元罚款，如出现多处渗漏且比较严重，视具体情况对相关责任人追加处罚直至解聘。因设计失误造成渗漏，对设计经办人和部门经理以及主管副总经理、总经

8、理各处以3000 元罚款。 d. 商品房销售面积的认证 商品房销售前，须经当地政府房屋面积认证部门认证，取得商品房面积认证书后方可对外销售。如当地政府部门不开展商品房面积认证业务，则聘请两家甲级设计单位进行复核。复核后的商品房面积由公司规划设计主管部门和设计单位共同签章。商品房面积一经认证后，原则上不许对施工图进行修改。 e. 退房、换房的规定 购买期房者，在商品房施工并取得政府批准入住文 件、公司登报 领取钥匙之日起，如不满意，30 天内可退可换。购买现房者，自签订商品房买卖合同之日起， 如不满意，30 日内可退可换。对退房者，全额退还房款，但不计利息。 楼盘本身就是最好的营销策划 “品牌是

9、保证我们企业长期立足，长期稳定发展的一个支撑。无形资产的核心是品牌，我们现在提出的 是：做一个，站一个。” 万达的楼盘由于有过硬的质量做后盾, 去年推出的五个大盘，在全国都是公认的名盘，其中有四个楼盘在当地城市名列榜首。同年，万达还有三个楼盘参加了全国明星楼盘的评比，获得了国内业界的认可。推一个、站一个，一次次叠加的品牌效应，逐渐把品牌形象真正树立起来。 但是，在王健林看来“，即使像万达今年做到50个 万达企业广告图 万达集团的代表作之一全国金奖楼盘“长春明珠”小区图 亿的销售额，在全国市场上的份额也就是1% 多点，因此在市场上的影响度和消费者的认同度都很低。另外， 现在看不到房地产企业项目有

10、明显的个性化区别。当然，为了卖房子大家都要拼命找卖点，但那只是一种营销手段，产品本身的个性化特征不足。如果哪家公司在全国占到一定份额，才是房地产品牌真正出现的时候。” 很多发展商非常重视营销策划对销售的作用。王健林认为“，策划只能占整个房地产开发成功率的10%，不能对房地产销售起很大作用。消费者购房，最注重的是实际生活需要。因此，销售的关键是产品本身，楼盘本身就是最好的营销策划。随着市场的成熟，策划的作用也会越来越低。” 2、不断总结改进是企业提升的根本 地在万达的事业如日中天的时候，来自各方的议论、评价是难以避免的。在中 产界，能与万达相提并论们从八十年代初进入房地产行业近二十年，并且经营得

11、较好，很难得。万达的特点则是长于做事，短于作秀。其实，万达在大连房地产界创造过很多第一，但是只重实干，不重总结和宣传，所以万达的品牌塑造方面， 未能充分利用资源。而企业做得如何，根本上还是要看销售量、利润以及给予股东的回报。” 这些年万达也总结自身，加以改进，不断走出去学习外地先进的经验，不断地将新材料和外来的管理理念应用到住宅开发上来。在经营方式上，万达也改变了以前很多做法，如选择具有高专业水准的设计机构和市场营销部门参与工作等，不断寻求企业提升的道路。 关键时刻勇于做出果敢的抉择 作为一个成功企业的核心灵魂，王健林总能站在行业制高点，保持其冷静平和的心态，在人生的几个关键时的非万科莫属，业

12、内就有“南有万科，北有万达”的说法。 候，做出果断清醒的选择，为企业掌舵、引航。 D标杆瞄准决策系统 地产风云人物王健林是这样认为的：“万科是家优秀的企业，他 第一个关键时期：退出足坛 竞争情报OCTOBERD标杆瞄准决策系统 地产风云人物回想起曾陪伴王健林走过六年 岁月的足球，王健林深有感触的说：“足球给万达带来的是知名度，但不是品牌”。 1998 年，万达请调查公司做了调查，发现大连万达的知名度因为足球得到了提升，但是，品牌的认同度并不高。另外，同万科比较发现，万科的知名度和美誉度才是紧紧建立在产品之上的。王健林意识到“知名度与品牌不是一回事，品牌才是企业立身之本”。调查促使万达下决心不仅

13、要退出足球，还要实行全国战略，把万达的品牌形象在全国树立起来。 第二个关键时期：万达的“遵义会议” 正当万达在全国住宅房地产市场上迅 进之时， 2000 年5月17日，万达集团召开了一个他们后来称之为万达“遵义会议”的董事会会议，做出了一个 业界的决定:调整万达集团的产业结构，由住宅房地产为 主业的“一条腿走路”迈向住宅和商业房地产开发齐头并进的“两条腿走路”，使住宅和商业房地产开发成为集团未来发展 的两大支柱产业，果断地砍掉一些不适应企业可持续发展的“包袱”产业。 王健林一再声明，“万达集团只做地产，要做百分之百的地产企业，包括商业地产和住宅地产，今后再也不会做地产以外的其他项目了。” 领导

14、者超强的眼力是企业腾飞的 王健林作为一个智者，在为企业谋略宏图大计的同时，总能凭其独到的眼光，在激烈竞争的市场中即时的做出判断，找准切入点，趁势而入，为企业的腾飞谋求最佳契机。 1、订单商业 中国加入世贸组织以后，跨国商业企业获准进入中 国的流通领域，2004 年开始，将取消地域限制。像沃尔玛、家乐福这些跨国商业企业都雄心勃勃进入中国， 每年都要开好几家店。他们要进行快速的扩张，对各方面的要求也一定很高。其中，在目标城市的选地、买地及改造原有设施等就是他们发展的一个瓶颈，而这正好是万达的强项。 现在，万达的商业地产开发公司已经和8家跨国连锁企业签订了联合发展协议，其中沃尔玛、家乐福等国际连锁巨

15、头只和万达一家达成这种战略合作协议。这主要是由于万达比这些跨国公司更熟悉中国的市场，是他们在中国的发展链条上一个不可缺少的环节。 这8 家公司中，除了沃尔玛和家乐福是统一业态外，其他均是不同的业态。有超市，有百货，还有卖家具和装饰材料的。在签订了联合发展协议后，他们共同 万达集团在成都的经典项目“河滨印象” 万达的“超常规扩张计划” 2002 年5 月27 日王健林与沈阳市建委签订沈阳万达商业广场建设项目。该项目占地5 万余平方米，总建筑面积达 11 万平方米，总投资超过12 个亿 2002 年6 月28 日济南万达商业广场开工 2002 年7 月1 日长沙万达购物广场正式动工 2002 年7

16、 月8 日南昌万达购物广场开工 2002 年8 月18 日占地约3.8 万平方米，总建筑面积约9 万平方米，总投资12亿元的南宁万达商业广场宣布开工， 此外，万达集团还与青岛等城市签订了开发购物广场的协议。 D标杆瞄准决策系统 地产风云人物确定目标城市，在获得进驻公司的订单后，由万达负责选地皮，进行有计划的买地开发。万达称之为“订单商业”。 2、与“巨人”并肩同行 从今年4 月28 日长春万达国际购物广场开工，万达集团首次进军商业地产以来，“万达商业广场”几乎是遍地开花，大型购物广场遍及长春、青岛、南京、成都、重庆等14 个城市。据王健林透露：在未来几年内， 万达将陆续在全国近20个大中城市建设经营大型购物广场。集团的目标是两年内资产过百亿，三年内成为全国首家房地产年销售额过百亿的企业。在万达2002年 的战略规划中，其商业房地产尤其令人瞩目：新增五家以上世界500强企业或世界级企业与万达达成联合发展协议，确保与8家世界跨国大企业签署正式发展协议。用王健林的话说：“要想成为巨人，首先要与巨人同行，一定要争取与更多的世界级企业进行合作。” 成功房地产企业家的标准 成功企业家事业上的辉煌是令人艳羡的。但要真正成为行业中的佼佼者，除了要比常人多付出百倍的艰辛外， 智慧的头脑、独到的眼光也是